інвестиційний менеджмент

Варіант 15

1. Оцінка ділових якостей працівника при відборі та підборі кадрів (на конкретному прикладі) .
2. Ефективне делегування повноважень підлеглим (на конкретному прикладі).

 

ПЛАН 

I Теоретична часть_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2

1 Повноваження, делегування  повноважень, владу і повноваження _ _ _ 2

2 Протилежні концепції  повноважень _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5

3 Типи адміністративного  апарату _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8

4 Єдиноначальність  і норма керованості _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10

5 Причини небажання передавати повноваження і блокування процесу делегування _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 12

II Практична частина на прикладі ФГУП «МГЛК« Мордовлеспром »_ 15

III Список використаної  літератури _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _18  

I ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА 

1 ПОВНОВАЖЕННЯ, ДЕЛЕГУВАННЯ  ПОВНОВАЖЕНЬ, ВЛАДА І ПОВНОВАЖЕННЯ 

 Важливе значення  має розподіл повноважень і  відповідальності в організації,  а особливо у великій.  Природно, що керівник організації просто фізично не впорається з обсягом роботи, повноважень і відповідальності, які лягають на нього у зв'язку з займаної посади. Тому тут відбувається делегування, передача повноважень, про який докладно розповість ця робота.

 Спеціалізація і розподіл праці значно збільшують його продуктивність у групи людей. Однак, якщо не будуть чітко визначені та скоординовані відносини між людьми і організаційними підрозділами, ефективність спеціалізації буде загублена. Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівники встановлюють формальні взаємини людей в організації. За допомогою делегування та завдань керівники підбирають людей для роботи і приймають рішення, хто з них буде працювати, вступаючи у відносини «начальник-підлеглий».

 Для досягнення  цілей організації необхідно  виконати безліч завдань, які випливають з цих цілей. Виконання завдань регулюється і координується. Координація завдань, які вступають у процесі їх виконання у формальні відносини людей здійснюється через функцію організації.  Організація - це процес створення структури підприємства (як об'єкта), який дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

 Організаційний  процес здійснюється в 2 напрямках.  Перший - створення підрозділів, які відповідають цілям. Другий - встановлення взаємовідносин, повноважень, які пов'язують вищі рівні управління з низовими рівнями працюючих. Через взаємини повноважень завдання розподіляються між працівниками і координуються в процесі їх виконання. Кожен рівень управління наділений своїми повноваженнями. Взаємовідносини між рівнями встановлюються шляхом делегування повноважень.

 Під повноваженнями в менеджменті розуміється обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля її працівників на виконання завдань. Повноваження закріплюються за посадою. Якщо людина втрачає посаду, то він втрачає право віддавати розпорядження своїм колишнім підлеглим.

 Повноваження  передаються від вищих до низових  рівнів організації, але вони можуть бути не прийняті, якщо підлеглий не погоджується їх взяти на себе. Тоді передача повноважень не відбудеться.

 Межі передачі  повноважень всередині організації  визначаються політикою, правилами,  посадовими інструкціями. Порушувати  ці межі ніхто не має права.  Не дозволяється делегувати повноваження, які суперечать законам або моральним цінностям.

 Засобом, за  допомогою якого керівництво  встановлює стосунки між рівнями повноважень, є делегування.

 Делегування - це передача повноважень особі,  яка бере на себе відповідальність  за виконання певних завдань.  За допомогою делегування керівники  розподіляють безліч завдань між працівниками, які повинні бути виконані, щоб досягти мети організації. Оскільки сутність менеджменту полягає в умінні добиватися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект і інтереси інших людей, то саме делегування перетворює посадова особа в керівника.

 Повноваження  делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. Це відображено у старому військовому приказці: «Честь віддається мундиру, а не людині». Коли людина змінює роботу, він втрачає повноваження старої посади і отримує повноваження нової.

 Відповідальність - це зобов'язання виконувати завдання  і забезпечувати їх задовільне  завершення, а зобов'язання - це виконання  посадовою особою своєї функціональної роботи, обумовленої контрактом найму. Особливістю відповідальності є те, що вона делегується лише на час виконання роботи, але під контролем тієї особи, за якими відповідальність закріплена. Якщо майстер цеху доручає робочого зробити 100 болтів, то за несвоєчасну і неякісну роботу відповідає майстер. Якщо молодший інженер зробить помилку в проекті, яка приведе до шлюбу продукції, то відповідати за втрати у виробництві буде заступник директора з виробництва або віце-президент фірми, що займається виробництво. Чим вище рівень займаної посади, тим вище обсяг відповідальності.

 Повноваження  і влада часто ототожнюються.  Але це різні поняття. Повноваження визначаються як делегування, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. Влада ж - це реальна здатність діяти або право впливати на обставини. Тобто поняття влада значно ширше, воно зводиться до конкретних заходів.

 Повноваження  менеджер може здійснювати за  допомогою різних засобів: заохочення підлеглих; накладення на них стягнень; авторитету власних професійних знань; своїх особистісних достоїнств. Крім того, дієвим засобом є наділення підлеглих обмеженими і контрольованими менеджером повноваженнями.

 Яскравим прикладом  делегування повноважень є демократично  влаштоване держава, де рівноправні громадяни делегують свої повноваження вирішувати проблеми управління країною на рівні місцевої, обласної та державної влади, обираючи депутатів і президента країни.  

2 ПРОТИЛЕЖНІ КОНЦЕПЦІЇ  ПОВНОВАЖЕНЬ 

 Є дві концепції  процесу, за допомогою якого  передаються повноваження.  Відповідно  до класичної концепції, проілюстрованої  на малюнку 1, повноваження передаються  від вищих до нижчих рівнів організації.

 Малюнок 1. Класична  концепція організаційних повноважень.  Інститут приватної власності  
 

SHAPE \ * MERGEFORMAT  Конституція  і закони 

 Акціонери 

 Рада директорів

 Президент 

 Керівники вищої  ланки 

 Керівники середньої  ланки 

 Керівники нижчої  ланки 

 Робітники 

 Напрямок 

 передачі 

 повноважень  
 

 У комерційному  підприємстві, наприклад, керівник відділу кредитування отримує свої повноваження від заступника головного бухгалтера-контролера, а той - від віце-президента з фінансових питань, який, у свою чергу, від президента, що одержує повноваження від ради директорів. Якщо простежити далі, рада директорів отримує повноваження від акціонерів, що володіють своїми повноваженнями, наданими інститутом приватної власності відповідно до конституції і законів країни. Це видається логічним і узгоджується з концепцією делегування повноважень керівниками їх підлеглим.

 Однак, як зауважив  честер Барнард, представник «адміністративної»  школи і колишній президент  фірми «Нью-Джерсі Беля», підлеглий має право відхилити вимогу начальника. На основі цього Барнард сформулював концепцію прийняття повноважень. Він визначив повноваження як «інформацію (наказ), на основі якої учасник організації спрямовує свої дії і визначає, що він зобов'язаний або не повинен робити в рамках завдань організації». Таким чином, на думку Барнарда, якщо підлеглий не приймає повноважень від керівника, то передачі повноважень не відбувається. Концепція прийняття повноважень ілюструється рисунком 2.

Малюнок 2. Концепція  прийняття організаційних повноважень.

SHAPE \ * MERGEFORMAT Керівник  висловлює вимога 

 Підлеглий погоджується з вимогою

 Підлеглий відхиляє вимогу

 Керівник має  повноваження 

 Керівник не  має повноважень  
 

 Між рівнями управління організацією розрізняють два типи повноважень: лінійні та штабні.

 Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються  від вищого начальника до нижчому  і нижче по всій ієрархічній драбині. Через ці повноваження керівник вищого рангу здійснює своє цільове управління. У даному випадку кожний керівник діє в межах наданих організацією або законом йому прав без узгодження своїх дій з іншими начальниками. Так, наприклад, заступник директора підприємства з кадрів (віце-президент фірми) несе повноваження, вирішувати самостійно, яких фахівців брати на роботу.

 Саме через  делегування лінійних повноважень  створюється ієрархія рівнів управління організацією. Оскільки створення ієрархії називається скалярним процесом, а повноваження розпоряджатися людьми передаються за допомогою цього процесу, то що склалася ієрархію називають скалярним ланцюгом, або ланцюгом команд.

 На ланцюга  команд, створеної делегуванням  лінійних повноважень, побудовані  всі системи управління, вона є характерною рисою всіх формальних організацій (крім самих маленьких).

 Однак в сучасних  умовах шляхом лінійного управління вельми важко забезпечити цілі організації, особливо, якщо не передбачити майбутнього розвитку, не планувати своїх дій на перспективу. Але оскільки планувати і управляти абсолютно необхідно для досягнення цілей організації, то керівники діляться на тих, хто входить в штабні повноваження, тобто складає плани, проводить консультації, обробляє інформацію, що надійшла.

 З'явившись в  промисловості в період становлення капіталізму (вперше введено в армії А. Македонським у 336-323 рр.. До н. Е..), Штаб багато років грав другорядну роль. Але бурхливий розвиток капіталістичного виробництва пересунуло штаб на перше місце. Активний розвиток технологій, науково-технічний прогрес, ускладнення і швидка зміна зовнішнього середовища зажадало залучення у виробництво фахівців різного профілю та високої кваліфікації. Штабна діяльність почала грати значну роль в діяльності організації. Це призвело до розширення, модифікації і різноманіттю штабів.  

3 ТИПИ АДМІНІСТРАТИВНОГО  АПАРАТУ 

 Сучасний адміністративний  апарат організацій виконує таке  безліч функцій, що вони не піддаються обліку. Все ж за функціональною ознакою його ділять на консультативний, обслуговуючий і особистий, хоча в практиці різкого розмежування між цими типами апарату провести не можна. Дуже часто апарат виконує і консультативні та обслуговуючі функції.

 Лінійний керівник  не може знати все. Коли в  нього виникає потреба в спеціальних  знаннях, він звертається до  консультативне підрозділ штабу, де є фахівці необхідного профілю.

 Планування, фінансування, постачання, збут і ряд інших  функцій виконують фахівці обслуговуючого  апарату.  Спеціальні функціональні  підрозділи готують лінійним керівникам необхідну інформацію для прийняття рішень.

 У особистий  апарат входять секретарі та  помічники керівників. Вони в організації ніяких повноважень не мають і виконують роботу, яку доручає керівник. Не маючи формальних повноважень, особистий апарат впливає на особисті контакти керівника з підлеглими, іншими керівниками, зовнішнім середовищем. Якщо керівник перебуває під впливом особистого апарату, то останній набуває велику владу в організації.

 Кожен тип адміністративного  апарату має широкий діапазон  повноважень: рекомендаційних, що  підлягають обов'язковому узгодженню, паралельних, функціональних і лінійних всередині самого апарату.

 Коли повноваження  адміністративного апарату зводяться  до видачі рекомендацій лінійним  керівникам, то мається на увазі,  що лінійний керівник буде  сам звертатися за консультаціями  в консультативний орган. Але  консультування не носить обов'язкового характеру і керівники самі вирішують, чи потрібен їм раду. Дорадчий орган повинен переконати керівника в цінності своїх послуг.

 Часто керівництво  організації виділяє ряд питань, які обов'язково повинні узгоджуватися  з апаратом. У таких випадках лінійні керівники повинні дані питання в обов'язковому порядку обговорювати зі штабним апаратом (одна з форм - візування документів).

 Для запобігання  грубих помилок при прийнятті  рішень вище керівництво організації наділяє апарат повноваженнями відхиляти рішення лінійних керівників або схвалювати їх, тобто діяти паралельно.

 Особлива роль  відводиться повноважень, які  знаходяться в компетенції конкретного органу, тобто функціональними повноваженнями. При прийнятті функціональних рішень пріоритет зберігається за функціональним органом. Наприклад, рішення бухгалтерії, планового відділу, відділу заробітної плати вимагає особливої ​​компетентності та відповідальності.