Взаимоотношения в коллективе

Взаимоотношения в коллективе: виды и класификация 

       1. Социально-психологические  особенности

       рабочей группы 

   Основа  успеха любой современной коллективной деятельности – отношения сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту  и конфронтации. Поведение, ориентирующееся  на совместную деятельность, предполагает наличие определенных предпосылок. В качестве условий формирования кооперативной взаимозависимости выделяются:

• Свобода и открытость информационного обмена;
• Взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности;
• Доверие, дружелюбие в отношениях сторон.

   В свою очередь, взаимному доверию  сторон способствует: наличие нейтральных  лиц, облегчающие взаимные успехи; возможность  получить предварительную информацию о действиях другого; личностные особенности участников взаимодействия.

   Психология  группы – это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов. Сюда же относятся морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.

   В рамках анализа содержания отношений  между членами рабочей группы можно выделить следующие сферы: профессиональную, ценностно-мировозренческую и сферу межличностных отношений.

   Профессиональная  сфера охватывает отношения, складывающиеся в процессе решения производственных задач.

   Ценностно-мировозренческая сфера связана с взаимоотношениями между личными и корпоративными ценностями, нравственными установками, преобладающими в конкретной социальной группе.

   Сфера межличностных отношений  связана с реализацией потребности в общении и самоутверждении личности в рамках коллектива, степенью удовлетворенности своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом. 
 
 

Взаимоотношения в коллективе. 

Успех работы предприятия, организации тесно  связан с этикетом и культурой  поведения руководителя. Для хорошего овладения деловым этикетом, культурой  поведения требуется время, желание  и настойчивость, постоянные тренировки поведения в различных условиях деятельности, чтобы знания перешли  в навыки, привычки. Тогда реакция  на любое действие, любой ход оппонента, развитие ситуации будет соответствовать  правилам хорошего тона, делового этикета, требованиям культуры поведения  в данной ситуации.

Американскими исследователями Блейком и Мутоном  была предложена интересная классификация  типов взаимоотношений в рабочей  группе. Она основана на комбинации двух главных параметров — внимании к человеку, степени учета интересов  людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это  пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся  с точки зрения морально-психологического климата.

 Невмешательство  — низкий уровень заботы руководителя  о производстве и о людях.  Руководитель много делает сам,  не делегирует своих функций,  не стремится к серьезным достижениям.  Главное для него — сохранить  свою должность.

Теплая  компания, высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа  работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты. Задача: внимание руководителя полностью  сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует  слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений  в рабочей группе. Руководитель стремится  максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

 Однако  эта модель не является универсальной,  так как конкретные ситуации  могут существенно отличаться  друг от друга.

Не менее  интересное исследование динамики межличностных  отношений в системе «руководитель  — подчиненный», предложенное двумя  американцами — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т. е. по мере роста профессионализма, руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше, руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.

Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе  «руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование. Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к  самостоятельному выполнению задачи и  не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать  сотрудника, много руководить и мало доверять.

Внушение  рекомендуется использовать на уровнях  зрелости от сотрудника среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут  добиться выполнения поставленной задачи. Участие наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего до высокого. Сотрудник  уже способен к самостоятельному выполнению задания и в такой  ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решения.

Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю  — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной  поддержки. Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет  «кабинетного» решения, но можно  выделить типичные ситуации, возникающие  в случае неадекватности поведения  руководителя.

У подчиненных  возникает чувство досады, создается  почва для недовольства и сопротивления  в тех случаях, когда:

1. за  ошибки одного отвечает другой;

2. решение  принимается без участия сотрудника;

3. разнос, разбирательство устраиваются при  третьих лицах или в отсутствие  работника;

4. руководитель  не способен признать свою  ошибку, пытается найти виновного  среди подчиненных;

5. от  исполнителя скрывается важная  для него информация;

6. работник, профессионально пригодный занять  более высокую должность, не  продвигается по службе;

7. руководитель  жалуется на подчиненного вышестоящему  начальнику;

8. поощрения  за труд одного работника достаются  другому;

9. уровень  требовательности не одинаков  для всех сотрудников, в коллективе  есть любимчики и отверженные.

В обязанности  руководителя входят не только вопросы  стратегического плана, но и чистое администрирование, обозначающее директивные  способы общения руководителя с  подчиненными. Особое место занимают разного рода наказания и поощрения. Один из таких методов известен как  «кнут и пряник». Причем все психологи  второй половины XX века убеждены, что  «пряник» гораздо предпочтительнее «кнута» и много эффективнее  при управлении людьми. Это не значит, конечно, что наказания как вид  управленческого воздействия вот-вот  отомрут. Это значит лишь, что не они положены в основу деятельности руководителя, стремящегося чего-то добиться от подчиненных.

Помните, «положительные подкрепления», такие  как поощрения, вознаграждения, эффективнее  «отрицательных». Они много лучше  «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно  «мотивируют» их на производительный труд и повышают авторитет руководителя.

Применение  столь привлекательных мер управленческого  воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил. Вот некоторые из них, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:

1. вознаграждение  должно быть конкретным, то есть  за исполнение поручения, задания,  за действие или поступок, а  не за достижение всем концерном  благополучных показателей;

2. вознаграждение  должно быть безотлагательным;

3. вознаграждение  должно быть достижимым, то есть  поощрения заслуживают любые,  в том числе и самые малые  успехи, а не только «выдающиеся  достижения в труде»;

4. вознаграждения  по возможности лучше делать  нерегулярными и непредсказуемыми;

 малые  награды иногда оказываются эффективнее  больших.

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям, Ну а если уж все-таки пришлось, то следует иметь  в виду, что:

1. реакция  на проступок подчиненного должна  быть немедленной;

2. наказывают  за нежелательное поведение всех  провинившихся, а не только  «зачинщиков»;

3. постепенное  нарастание меры наказания нецелесообразно;  лучше сделать первое же наказание  таким, чтобы вторичного его  применения уже не потребовалось;

4. наказывая,  следует понятно растолковать  подчиненному желательный образец  поведения.

Немаловажную  роль в формировании коллектива и  авторитета руководителя играет контрольная  функция руководителя. Проблемы с  осуществлением этой функции руководства  порождены простым противоречием: всем ясно, что бесконтрольность вредна, но мало кто любит, чтобы его контролировали. Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым. Контроль не должен быть: тотальным, бессистемным, формальным, не доведенным по результатам до исполнителя.

Попробуйте, так сказать, превратить порок в  добродетель: контроль — не карательная  акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит, вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны  руководства. 

Типы  взаимоотношений  в коллективе 

    Не  претендуя на специальное рассмотрение проблемы руководства, обратим внимание на интересную классификацию типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров – внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

    Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить свою должность.

    Теплая  компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

    Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

    Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.