Функции и виды бюджетов в бухгалтерском и управленческом учете

Сводный бюджет организации  состоит из доходной и расходной  частей. Бюджет организации является оптимальным, если доходная часть равна  расходной части.

Доходная часть бюджета планируется на основе сметы продаж продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников, остатков средств на балансовых счетах.

Расходная часть отражает такие статьи затрат, как: налоги в бюджет, заработная плата, платежи во внебюджетные фонды, затраты сырья и материалов, оплата электроэнергии, выплаты по кредитам с учетом процентов, прочие расходы.

Если доходная часть меньше расходной части, то имеет место  дефицит бюджета. В этом случае необходимо пересмотреть расходную часть бюджета. На основе учета мнений ведущих специалистов организации могут быть разработаны различные подходы, уменьшающие расходы. При пересмотре статей затрат следует учитывать приоритетность следующих статей:

• заработная плата работников в расчете на производственную программу;
• платежи во внебюджетные фонды;
• затраты на закупку материалов, комплектующих и т.д., необходимых для выполнения производственной программы;
• оплата потребляемых энергоресурсов;
• выплаты налогов в федеральный бюджет и бюджеты других уровней.
• Окончательное принятие бюджета. Утверждение бюджета осуществляется на высшем — первом уровне, там составляется обобщенный (генеральный) бюджет, который включает: отчет о прибылях и убытках, бюджет баланса и отчет о движении денежных средств.

После утверждения обобщенный бюджет направляется во все центры ответственности организации. Принятый бюджет служит основанием для исполнения бюджета руководителями всех центров  ответственности.

 

 

 

2.5 Управление процессом бюджетирования предприятия

Система управления бюджетированием представляет собой комплексную систему, основными элементами которой являются следующие центры ответственности:

• по доходам, основной функцией которого является принятие решений по управлению маркетингом и коммерции (формирует смету продаж на основе прогноза сбыта, заключает договоры, контракты и т.п.);
• по расходам, основными функциями которого являются задачи управления производственным процессом и его техническим обеспечением (формирование бюджета закупок сырья, материалов, комплектующих с учетом производственной программы, формирование бюджета текущего и капитального ремонта оборудования и т.п.);
• по прибыли, основной функцией которого является управление финансами и экономикой (прогноз прибылей и убытков, формирование налоговых и страховых платежей и т.п.);
• по инвестициям, основными функциями которого являются управление техническим развитием, решение кадровых вопросов.

Система управления включает несколько уровней управления.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Высший уровень — комитет по бюджету, который формируется из руководителей верхнего звена управления организацией, а также может включать внешних консультантов. Комитет является постоянно действующим органом, занимается объективной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает возникшие разногласия и оперативно вносит корректировки в деятельность организации.

Второй уровень включает отделы, отвечающие за подготовку частных  бюджетов (производственный, снабжения, маркетинга, планово-экономический, финансовый и т.д.).

Третий уровень — отделы, участвующие в подготовке бюджета (бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика, технический отдел, производственные цеха).

С учетом статей затрат организации  между этими уровнями существует тесная взаимосвязь.

Для осуществления контроля исполнения бюджета целесообразно  использовать двухуровневую систему  контроля:

1) первый, верхний — контроль исполнения бюджетов всех структурных подразделений осуществляет финансовая служба и бухгалтерия;

2) второй, нижний — контроль за исполнением бюджетов подразделений.

Контроль и анализ исполнения бюджета

Контроль должен осуществляться с помощью специально разработанных  правил, необходимых для выявления  отклонений фактических состояний  бюджетов от плановых.

Данные правила должны позволять:

• оперативно анализировать фактические отклонения от плановых значений;
• разрабатывать мероприятия по устранению причин роста непроизводственных затрат;
• своевременно представлять руководству организации аналитические материалы по исполнению соответствующих бюджетов и сводного бюджета.

Особое внимание следует  уделять расходной части комплексного бюджета, так как от качества управления затратами зависит эффективность  финансово-хозяйственной деятельности организации.

В течение бюджетного периода  необходимо сопоставлять фактические  результаты по каждой составляющей комплексного бюджета, в том числе по функциональным бюджетам со сметными значениями. Результаты сравнения должны оформляться и  представляться составителям смет для  своевременного и объективного внесения изменений в последующие периоды.

Контроль исполнения бюджетов должен осуществляться с учетом следующих  принципов.

• Проведение текущего и итогового контроля. Текущий контроль позволяет оценивать промежуточные результаты исполнения каждого бюджета непосредственно в ходе отчетного периода, выявлять отклонения от плановых заданий.

Учет отклонений ведется  на основе бухгалтерского учета и  отчетности с использованием данных оперативного учета. Так, например, анализ отклонений по основному (операционному) бюджету предприятия проводится на основе отчета о финансовых результатах.

Каждый отчетный период целесообразно  разделить на совокупность единичных  периодов, например, год — на единичные периоды, продолжительность каждого из них — четыре недели. В этом случае контроль позволяет на основе полученных выводов устанавливать причины отклонений фактических значений от плановых по прошедшему единичному периоду, выявлять внутренние резервы, вносить своевременно корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия с целью повышения эффективности и улучшения финансового состояния предприятия.

Итоговый контроль оценивает  работу ответственных за исполнение бюджетов лиц, создает предпосылки  для проведения изменений в деятельности организации.

• Проведение контроля не только в целом по организации, но и по каждому структурному подразделению в разрезе статей затрат.
• Выявление причин и виновников отклонений от исполнения планов.
• Корректировка смет с учетом мероприятий по устранению отрицательных отклонений.

Составление и анализ исполнения каждого бюджета должны представлять собой непрерывный динамический процесс, в котором участвуют  все основные подразделения предприятия.

 

 

 

 

 

 

Выводы

Роль системы управленческого  учета и бюджетирования состоит  в том, чтобы представить всю  финансовую информацию, показать движение средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально  универсальной и сопоставимой форме, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом виде для принятия эффективных  управленческих решений.

Бюджет как инструмент финансового планирования в странах  с рыночной экономикой является описанием  целей компании, определителем конкретных финансовых и операционных заданий. В первоначальном своём виде он был  разработан как статическая система  взаимоотношений, в дальнейшем он становится регистром эталонных показателей, которые сравниваются с результатами текущей деятельности. Модель продаж, функционирования производства и многие другие превращают бюджет в комплексную  систему, которая даёт возможность  находить оптимальные относительно выбранных критериев, как текущие, так и перспективные решения  во всех сферах деятельности предприятия. Таким образом, бюджетирование предусматривает  подготовку главного бюджета, состоящего из интегрированных бюджетов, которые  показывают разные стороны деятельности компании. Кроме этого, в зарубежной практике бюджетирования берутся во внимание такие факторы, как потребности  покупателей, уровень конкуренции, корпоративная и трудовая стабильность, факторы политики и экономики  и др.

Бесспорно, бюджет предприятия - довольно сложный документ по своему содержанию и требует от исполнителей опыта во всех сферах его деятельности, поскольку отражает взаимодействие таких сфер. Формирование бюджета  требует также изменения структуры  руководства и управления предприятием, больших затрат времени и средств. Стоимость лишь одних модулей комплексных компьютерных систем, связанных с финансовым планированием, колеблется от нескольких сотен условных единиц до нескольких тысяч.

Впрочем, вопрос о том, нужно  ли внедрять бюджетирование в хозяйственную  практику предприятий, должно решаться однозначно - необходимо, поскольку  наличие даже самого простого бюджета  дает возможность ориентироваться  в разных аспектах финансового управления от налогового планирования до разработки резервной политике предприятия.

Считается, что бюджет - это  большее, чем счет денег. Он является планом деятельности предприятия, играет мотивирующую роль в ведении бизнеса, стимулирует стремление к выполнению доходной части финансового плана, активизирует процесс осмысления и  переосмысление бизнеса и постановки

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1.Белобловский С.А. Составные элементы процесса бюджетирования 2009 г.

2.Бень Т.Г. Бюджетирование как инструмент усовершенствования системы финансового менеджмента 2008 г.

3.Биленко Л.М. Бюджетирование как главное направление повышения эффективности менеджмента 2010 г.

4.Городецкий Д.П. Концепция бюджетной сбалансированности 2009 г.

5.Пономаренко Л.А. Бюджеты их значение 2009 г.

6.Терещенко О.О. Теоретические основы бюджетирования на предприятии 2009 г.

7.Фомин П.А. Бюджетирование - теория и практика производственно - финансового планирования и анализа 2008 г.

8.Голов СВ. Управленческий бухгалтерский учёт 2009 г.

9.Карпова Т.П. Управленческий учёт 2009 г.