Классификация управленческих решений в деятельности органов муниципального управления

Глава 2.

Принятие  решений. 

       Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий. Для того чтобы найти правильное действие для данной организации, в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла чётко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив − это решение. Следовательно, принятие решения − это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

        Основным требованием для принятия  эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

        Коммуникация − это процесс  обмена информацией, её смысловым  назначением между двумя и более людьми. Прочность и качество отношений между людьми − будь это друзья, члены семьи или коллеги − в основном представляют собой функцию того, насколько чёткими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

         Очевидно, что если коммуникации  между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования как таковой. Информация в процессе коммуникации передаётся не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчинённых, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на неё. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации. 

2.1. Основные элементы принятия решений. 

       В процессе управления руководителям приходится принимать большое количество решений на стадиях планирования, организовывания, мотивирования, контроля и координации. Так, составление плана на предстоящий плановый период связано с принятием таких решений, как цели деятельности, необходимые ресурсы, способы достижения поставленных задач. Процесс организовывания неизбежно вызывает необходимость принятия решений по вопросам о структуре производства и управления, об организации производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, об организации труда рабочих и специалистов. Процесс контроля связан с принятием решений о том, что, как и когда контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как производить анализ полученной информации и

каким образом корректировать процессы в  соответствии с данными контроля.

     Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние и, так как это требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. В приложении 1 наглядно показано, что начальный импульс процессу принятия решений задаёт информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подаётся на «вход» управляемого объекта. Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклический характер начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производства) желаемому или заданному, т.е. цели или результату деятельности. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

        Проблемы могут возникать, когда  функционирование управляемого  объекта не создаёт необходимых предпосылок для достижения поставленных целей в данный момент или в будущем. Кроме того, источником возникновения проблем могут быть изменившиеся под воздействием тех или иных условий цели деятельности. Таким образом, проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, которые

создают ситуацию, оказывающую влияние на деятельность организации.

      Проблемная ситуация характеризует  проблему, возникшую под воздействием  сложившейся ситуации. Выявление  проблемной ситуации представляет  собой исходный момент для постановки задачи принятия решений. Описание проблемной ситуации, как правило, содержит две части: характеристику самой проблемы и ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы. Это даёт возможность оценить значение проблемы, наметить временные рамки её решения и принять за основу ту или иную структуру процесса принятия решений  

2.2.Процесс принятия управленческих решений.

     Детальная структуризация процесса  принятия решений представлена  в приложении 2, где в составе  каждого из этапов (постановка задачи принятия решения, формирование решений, выбор и реализация решения) выделены процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа. Так, основу для постановки задачи принятия решений составляет возникновение ситуации, которая вызывает появление проблемы. Описание проблемной ситуации даёт представление о факторах, которые необходимо тщательно проанализировать и рассмотреть при решении. Прежде всего, требуется установить, являются ли они внутренними или внешними по отношению к данной организации, так как возможности воздействия на эти две группы факторов различные.

      К внутренним факторам, в наибольшей  мере зависящим от самой организации,  относят: цели и стратегию развития, состояние портфеля заказов, структуру  производства и управления. Финансовые и трудовые ресурсы, объём и качество работ. Они формируют организацию как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство, научно − технический прогресс, персонал. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

       Внешние факторы в меньшей  мере поддаются воздействию со  стороны руководителей организации,  так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределённостью, что существенно затрудняет учёт факторов внешней среды при принятии организационных решений.

       Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны руководителей организации, но оказывает на её деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать.

       Необходимым элементом процесса  принятия управленческих решений  является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах. На этапе постановки задачи принятия решений − это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации, на этапе решения − оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами, на этапе принятия решения − оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.

      На первом этапе в качестве  критерия распознавания проблемы  чаще всего используется целевая  установка, по отклонению от  которой и судят о возникновения проблемы. Следовательно, руководители всех уровней должны иметь чётко сформулированные цели и задачи своей деятельности, чему способствует применение системы управления по целям. В противном случае существование проблем определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов, что существенно усложняет последующий процесс принятия решений.  Этап формирования решений начинается со сбора и обработки информации, необходимой для выработки курса действий. Как правило, при решении сложных проблем не удаётся ограничиться только той информацией, которую предоставляют действующие системы отчётности; поэтому требуется время и ресурсы для информационного обеспечения проблемы.

       На этапе выработки курса действий, т.е. разработки вариантов решения  проблем, применяются различные  критерии, позволяющие из множества  проектных предложений выбрать  допустимые, а из них − наиболее полезные или предпочтительные для решения целей организации. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений, а оно в свою очередь предопределяет кокурентноспособность организации, быстроту её адаптации к изменениям хозяйственной ситуации и в конечном счёте − эффективность и прибыльность.

       Наиболее полно система оценки  решений разработана для хорошо  структурированных проблем, позволяющих  применять экономико-математические  методы. С их помощью определяются лучшие решения, например, по таким параметрам, как сроки окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли, минимизация текущих

издержек  или максимизация производительности труда. Нередко в качестве критерия выбора решения применяется фактор времени, особенно важный в условиях переходного периода, для которого характерна неустойчивость состояния экономики и общества в целом. Задержка с принятием решения или выбор решения, которое связано с более длительным процессом реализации, могут существенно снизить ожидаемые результаты. Поэтому на этапе выработки курса действий руководителям приходиться анализировать большое количество вариантов решений, отличающихся различными комбинациями используемых ресурсов организации.

     Часто возникает необходимость решения слабо структурированных проблем, недающих возможности оценивать варианты с помощью математического аппарата. В этом случае для оценки решений может применяться система взвешенных критериев, а сам процесс оценки осуществляется в три этапа. На первом формируются самые важные критерии, необходимость выполнения которых не вызывает сомнений. Альтернативные варианты оценивают по этим критериям и разделяют на группы: соответствующие требованиям, не соответствующие и « сомнительные». На втором этапе анализируются варианты по остальным критериям, а на третьем делается попытка установить те опасности, которые могут возникнуть при принятии выбранного решения. Таким образом, выбор окончательного решения из множества допустимых и полезных осуществляется на основе взвешивания важности целей и обязательно учитывает

как положительные, так и отрицательные последствия  его реализации. Они могут быть социальными, экономическими, организационными технологическими, политическими, т.е. могут затрагивать разные стороны

деятельности  организации.

       Лица, принимающие решения, называются  субъектами решения. Это могут  быть индивидуумы (как правило,  руководители) или группы менеджеров (руководителей), которые имеют полномочия  для принятия решений. Кроме  того, к процессу разработки и принятия решений на всех этапах могут быть привлечены эксперты − специалисты по конкретным проблемам, процедурам, этапам. Эксперты могут оказать существенную помощь в постановке задачи, в разработке возможных ситуаций; разработать варианты решений и дать оценку их последствий.

       Сравнение индивидуально принимаемых  решений с решениями групповыми  показывает, что каждый из этих  подходов имеет свои достоинства  и недостатки. Для решений, принимаемых  индивидуально, характерен более  высокий уровень творческого подхода, в них нередко реализуется много новых идей и концепций. Как правило, индивидуальные решения требуют меньше времени, так как не нуждаются в согласованиях.

       При групповом подходе к принятию  решений обеспечивается более  высокая обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп, а также многовариантность разработок. При этом, как правило, увеличивается время, затрачиваемое на разработку, согласование и принятия решений. Поэтому при решении срочных проблем, где фактор времени является решающим, предпочтение отдаётся индивидуальному субъекту решения. Проблемы же, связанные с радикальными изменениями в организации, чаще всего решаются коллективно, что обеспечивает более высокий уровень их восприятия, а, следовательно, и создаёт необходимые условия для реализации. Чем больше людей принимают участие в решении таких проблем, тем выше уверенность в положительном отношении сотрудников к запланированным

действиям, в понимании их необходимости  и пользе для организации.

       Организация выполнения принятого  решения − важнейший элемент  процесса управления. Решение должно  быть доведено до исполнителей, которые получают чёткую информацию, о том, кто, где, когда и  какими методами выполняет действия, связанные с ним. Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управления − преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, административное давление) используются меры материального стимулирования работников, воздействие путём авторитета  и убеждения. Все они направлены  на то, чтобы преодолеть сопротивление нововведению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников