Отличительные, и администрирование в социальной работе

2.  Набор   персонала.  Как  известно,  цель  набора  персонала  состоит  в  создании  резерва кандидатов  на  все  рабочие  места  с  учетом,  в  том  числе  и  будущих  организационных  и  кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений

направлений и характера производственной деятельности.

     Осуществлять  набор  необходимо  из  определения  оптимальной  численности  персонала.  Не должно быть как недостатка в  работниках, так и избытка. Последствием первого могут быть срывы производственных программ, травматизм, конфликтные ситуации, а второго - увеличение денежных затрат по фонду зарплаты, отток квалифицированных работников.

Набор  обычно  ведут  из  внешних  и  внутренних  источников.  Внутренние  источники - это люди, работающие в  организации. Методы набора из внутренних источников: внутренний конкурс, совмещение  профессий,  ротация (перемещение  руководителей).  К  внешним  источникам - центры

занятости, агентства по найму, самостоятельный  поиск через СМИ.

     Альтернативы  найму:  сверхурочная  работа,  повышение  интенсивности  труда;  структурная реорганизация  или  использование  новых  схем  производства;  временный  наем;  привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов работ.

3. Отбор.  Необходимо отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией  результата.  Фактически  оценка  при  приеме - это  одна  из  форм  предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Существующие подходы к оценке страдают общим  недостатком - субъективностью,  т.е.  решение  во  многом  зависит  от  того,  кто  использует метод, или от того, кого он привлекает в качестве эксперта.

     Как  правило,  до  принятия  организацией  решения  о  приеме  на  работу,  кандидат  должен пройти несколько  ступеней отбора:

1)  предварительная   отборочная  беседа - оценка  уровня  образования  претендента,  его  внешнего вида и личностных  качеств; 

2)  заполнение  бланка  заявления - информация  о  прошлой  работе,  складе  ума,  ситуациях,  с которыми  сталкивался кандидат;

3)  беседа  по  найму (интервью) - может   быть  по  схеме,  не  по  схеме   и  по  заранее подготовленным  вопросам;

4) тестирование - сведения о профессиональных  способностях и умениях кандидата; 

5) проверка  рекомендаций и послужного списка - документы, характеристики, рекомендации;

6) медицинский  осмотр - при особых требованиях  здоровью кандидата; 

7)  принятие  решения - сравнение  кандидатов,  представление  результатов   руководству,  и принятие и  исполнение решения. 

4. Определение  заработной платы и льгот. Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

     Базовая  ставка - должна  быть  достаточной,  чтобы  привлечь  в  организацию  работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-80% общего дохода, получаемого работником.  Увеличение  размера  базовой  ставки  должно  производиться  строго  в  соответствии  с повышением  производительности  на  уровне  группы  работников  или  предприятия  в  целом.

     Достижение  определенного  уровня  жизни  не  может  рассматриваться в качестве  основы  для определения  базового  уровня  заработной  платы.  Размер  базовой  ставки  должен  быть  связан  с уровнем  ответственности  работника  и  его  эффективностью.  Ступенчатый  характер: минимум - базовая ставка - максимум.

     Дополнительные  выплаты - если  заложены  в  программу  стимулирования  труда (стимулирование инноваций, оплата за квалификацию).

     Социальные  программы - оплаченные  праздничные  дни,  отпуска,  дни  временной  нетрудоспособности,  время  перерыва  на  отдых,  обед,  медицинское  страхование  на  предприятии, дополнительное пенсионное страхование и т.д.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2. Развитие  трудовых ресурсов

 

     Рассмотрим  следующие 4 этапа управления трудовыми  ресурсами: профориентацию и отбор, обучение, оценку трудовой деятельности и подготовку руководящих кадров.

     Современные  руководители  считают,  что  набор  подходящих  людей  является  всего  лишь началом. Для блага самой  организации и личного блага  работников, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров. 

1. Профессиональная  ориентация и адаптация в коллективе. Цели профориентации состоят  в том, чтобы уменьшить стартовые  издержки и дать возможность  новому работнику быстрее достичь  общих стандартов выполнения работы, снизить чувство озабоченности и неопределенности, быстрее достичь чувства удовлетворенности работой. Например, в США в рамках системы профессиональной информации  регулярно  издаются «Словарь  профессий», «Справочник  профессий», «Справочник наиболее  требуемых  профессий».

       В  них  содержатся  подробные   описания  нескольких  тысяч специальностей,  их  особенностей;  требований,  предъявляемых  к  работнику,  величине  зарплаты; тенденций   занятости  на  перспективу   и  т.д.  По  опубликованным  данным,  каждый  доллар, затраченный на разработку текстов профотбора, создает экономический эффект в 1 тыс. долл. За счет отсева  непригодных  в  процессе  обучения,  снижения  аварийности  по  вине  персонала,  затрат  на подготовку специалистов.

     Процедура адаптации персонала призвана облегчить  вхождение новых сотрудников  в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли  решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок

в  организации  сталкивается  с  большим  количеством  трудностей,  основная  масса  которых порождается именно отсутствием  информации о порядке работы, месте  расположения, особенностях коллег и  т.д.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка  уровня  подготовленности  новичка  необходима  для  разработки  наиболее эффективной программы  адаптации. Если сотрудник имеет  не только специальную подготовку, но и опыт  работы  в  аналогичных  подразделениях  других  организаций,  период  его  адаптации  будет минимальным. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации,  так  и  включение  в  коммуникативные  сети,  знакомство  с  персоналом,  правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями  и требованиями,  которые  к  нему  предъявляются.  Обычно  программа  ориентации  затрагивает  следующие вопросы:

•  общее  представление  о  компании (цели,  традиции,  нормы,  потребители,  информация  о руководителях и др.);

•  политика  организации (принципы  кадровой  политики  и  подбора  персонала,  направления профессиональной  подготовки  и  повышения  квалификации,  правила  охраны  коммерческой тайны, использования рабочего времени и др.);

•  оплата труда;

•  дополнительные льготы;

•  охрана труда.

     Кроме  общей  программы,  может  быть  проведена  специальная  программа,  которая предполагает  беседы  с  сотрудниками  подразделения  и  собеседование  с  непосредственным  и вышестоящим руководителями.  Затрагиваются вопросы:  функции подразделения,  рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания.

      

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу и включение его в межличностные  отношения  с  коллегами.  Необходимо  дать  новичку  возможность  активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. ³

Этап 4. Функционирование - постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот  этап  наступает  после 1-1,5 лет  работы.

       Если  же  процесс  адаптации   регулировать,  то  этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного  периода способно  принести  финансовую  выгоду,  особенно  если  в организации привлекается большое количество персонала. 

2.  Обучение (или  подготовка  кадров).  Технические  и  технологические  инновации  требуют постоянного переобучения кадров. Американские специалисты считают, что знаний, полученных в вузе,  достаточно  на  первые 3-5 лет  работы,  после  чего  требуется  переподготовка.  Исследователи выделяют 2 современные  основные  модели  подготовки  рабочих  кадров:  обучение  без  отрыва  от работы (теоретический  курс  в  колледжах,  университетах,  также  внутриорганизационные  курсы, переподготовка  на  рабочем  месте);  обучение  с  отрывом  от работы (в специализированных профессионально-технических заведениях и центрах подготовки кадров).

     Уже  с 70 годов  прошлого  столетия  большинство  руководителей  американских  корпораций затраты на обучение рассматривали  как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры - как подразделения,  участвующие в создании  прибыли (например, «ЮМ» - 750 млн. долл., 5 % затрат на оплату труда).

3.Оценка  трудовой  деятельности.  Позвольте   напомнить  вам,  что  оценка  труда - это мероприятия  по  определению  соответствия  количества  и  качества  труда  требованиям  технологии производства. 

     Оценка  результатов  деятельности  служит 3 целям:  административной,  информационной  и мотивационной.

     Административные  функции:  повышение и понижение по  службе,  перевод,  прекращение трудового договора.

     Информационные  функции:  информирование  работников  об  относительном  уровне  их работы.  Работник  должен  не  только  знать  достаточно  ли  он  хорошо работает,  но  и  что  конкретно является его силой или слабостью, в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные  функции:  определив  сильных,  организация  может  должным  образом  вознаградить их.

4.  Подготовка  руководящих  кадров.  Подготовка  руководящих  кадров  имеет  огромное значение  для  нормального  функционирования  и  развития  организации.  Подготовка  обусловлена необходимостью подготовки резерва взамен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач. Практика менеджмента свидетельствует, что далеко не каждый человек (примерно 1 из 10) имеет  желание  и  способности  к  руководящей  работе.  Как  правило,  деятельность  по  подготовке руководящих  кадров  сосредоточена  на  высших  уровнях  управления  организацией.  Организация определяет,  кто из  руководителей и специалистов  обладает  способностью  к управленческой деятельности,  нуждается в обучении  и переподготовке.  Таким образом,  организация создает кадровый резерв.

Типы  кадрового резерва различаются  по виду деятельности, по времени назначения.

По виду деятельности выделяют:

1) резерв  развития - группа специалистов и  руководителей, готовящихся к  работе в рамках новых направлений  (выбирают профессиональную либо  руководящую карьеру);

2)  резерв  функционирования - группа  специалистов  и  руководителей,  которые   должны  в будущем  обеспечить  эффективное  функционирование  организации (ориентация  на  руководящую  карьеру).

По времени  назначения формируется:

1)  группа  А - кандидаты,  которые  могут  быть  выдвинуты  на  вышестоящие  должности  в настоящее время;