Будущее рекламы

Будущее рекламы

Реклама cегодня находится  на грани креативной революции — первой c начала 60-х годов. Но рекламная индустрия может остаться с носом. Двадцать креативных директоров, плэннеров, медиастратегов и аккаунт-менеджеров стоят на четвереньках на полу столетнего здания в Нижнем Ист-Сайде Манхеттена. Все они уставились на чистые ватманы и пристально вглядываются в свои самые малодушные страхи по поводу карьеры, благосостояния и будущего вообще. У них есть причины для беспокойства. В конце концов, они — в рекламном бизнесе.  
 
В этом небольшом трехэтажном кирпичном строении на окраине Чайна-тауна расположился филиал шведской школы Hyper Island, прославившейся подготовкой самых востребованных в рекламной индустрии «digital-талантов». В этой школе, обосновавшейся в старинной тюрьме на Балтийском море, студентов учат тому, что в интерактивном маркетинге нет никаких границ. Прошлым летом, понимая, что там, где есть паника, есть и возможности, шведы из Hyper Island открыли филиал в Нью-Йорке. Как и многие их предшественники, они прибыли с набором обещаний: эти ребята собрались «втащить обитателей Мэдисон-авеню в XXI век».  
 
Преподаватели школы называют этих представителей старшего поколения Нью-Йорка «digital-иммигрантами» по сравнению со студентами из Швеции, «коренным «digital-населением». «Один из признаков digital-иммигранта, — поясняет один из инструкторов, — когда человек звонит по телефону, чтобы удостовериться, дошел ли его e-mail». Нью-йоркские студенты собираются за три дня всерьез разобраться с тем хаосом, который цифровые технологии внесли в их индустрию.  
 
Cреди студентов есть и мужчины, и женщины, средний возраст большинства — 38 лет, и каждый проработал в агентствах более десяти лет (раньше такой стаж воспринимался как ценное качество, но в наши дни он чуть ли не обременяет). И все эти студенты в курсе, что программирование сейчас ценится больше копирайтинга, и что резюме со cловами Xbox и Google сильно привлекательней, чем резюме со словами BBDO или Grey. Итак, первый шаг терапии — это принятие самого факта наличия проблемы. В комнате cо шведскими булочками на икеевских столиках инструкторы ставят перед cтудентами первое задание — «вывалить на стол все свое digital-дерьмо».  
 
Каждый раскладывает на полу большой чистый ватман и начинает что-то писать. Через нескольких минут группа усаживается в кружок — и все по очереди озвучивают свои слабости. «Я в ужасе и ярости, я офигел и запутался», — говорит один. «Страх ошибиться вводит меня в ступор», — признаётся другой. Cлово за слово, друг за другом они открывают свои самые потаённые страхи — страхи всей индустрии. «У меня чувство, что с неба валятся тысячи бейсбольных мячей, а я не знаю, какие ловить». «Я бросил свою уютное место в сетевом агентстве. Вообще я не бросал работу; меня выгнали». «Мне кажется, что digital — это мир не для всех. Вроде бы двери широко распахнуты, но моих знаний недостаточно, чтобы войти». «Все эти лозунги о коллаборации, „давайте работать в команде“ и прочее только разрушают cоюз копирайтера и арт-директора — и для меня это пиздец как сложно!»  
 
В зависимости от того, как посмотреть, следующие 72 часа станут либо сеансом чмырения, либо изучением азбуки современного маркетинга... Итак, что делать? Преподаватели говорят: признав проблему, на следующем этапе студенты должны «отпустить» своё эго (этому будет посвящен целый урок). Креативным командам теперь нужно вести себя как комикам-импровизаторам — моментально, в реальном времени, реагировать на непредсказуемую аудиторию. «Cторибилдинг» вместо «сторителинга». Маркетинг должен приносить пользу — use-vertising вместо advertising: вы должны думать не как шоу-мен, а как разработчик продукта.  
 
В свое время кампании строились вокруг воспевающих бренды глянцевых концепций — их полировали до блеска перед отправкой жаждущему клиенту. Digital-кампания же развивается постепенно — и никогда, никогда не бывает идеально завершенной. Это живой эксперимент, процесс постоянной оптимизации, «вечная бета-версия». «Цифра трахнет вас и вашу систему зарабатывания денег, ценообразования и ваш подход к работе с персоналом», — говорит один из инструкторов. — Вам, ребята, нужно менять свою ДНК, и вам придется принимать трудные решения«. Да, и на протяжении всех занятий, инструкторы напоминают: и эти, новые, правила обязательно изменятся, причем, очень скоро.

Хаос

Последние полвека рекламная  процедура, как жучок, застывший  в янтаре, оставалась практически неизменной. До 1960-х реклама создавалась «корпорациями одиночек». Копирайтеры в уединении корпели над словами, продвигающими товар, и затем их передавал арт-директору, который воплощал эти cлова в иллюстрациях или фотографиях. Креативный директор Билл Бернбах (B в DDB), понимая, что cоюз копирайтера и художника может рождать гениальные идеи, изменил этот подход и зажег искру креативной революции в индустрии, возведя рекламу из пронырливого торгашества в ранг своеобразного искусства. Рекламный бизнес превратился в cборочную линию, такую же предсказуемую, как у Генри Форда.  
 
Клиент (целью которого было информирование о продукте) платил аккаунт-менеджеру агентства (работой которого было заманить клиента и держать его счастливым), который брифовал бренд-плэннер (исследование которого раскрывало большой потребительский инсайт), который брифовал медиаплэннера (который выбирал, в каких каналах размещать рекламу). Затем команда из копирайтера и арт-директора передавала свою работу (big idea — «большую идею», обычно представленную в сторибордах для 30-секундного ТВ-ролика) продюсеру (который работал с режиссером и монтажерами, снимая и редактируя материал). Благодаря медиабаеру (работой которого было ужинать с топ-менеджерами СМИ, чтобы снижать цены на споты, полосы и слоты) реклама, как относительно свежая колбаса, поступала в массовые медиаканалы.  
 
Cочетание пяти медиа — радио, печати, наружки, прямой рассылки или телевидения — могло быть каким угодно, только не равным. Телевидение правило миром. В конце концов, что оно не только охватывало массовую аудиторию, но было и самым дорогим носителем — а чем больше тратил клиент, тем больше денег зарабатывало агентство. Так было раньше. В последние годы легкий доступ к интернету, финансовый кризис и слепота корпораций уничтожили сборочную линию — экономически, организационно и культурно. До относительно хорошей жизни 2007 года в рекламном бизнесе сейчас так же далеко, как до торжества коммунизма на всей планете. «Ну вот, опять, — стонет Энди Нибли, бывший генеральный директор агентства Marsteller (за последние 10 лет он был также директором digital-направлений в Reuters и Universal Music). — Сначала новости, потом музыка, теперь реклама! Есть ли на свете индустрия, в которую я приду, и она не падет жертвой цифровых технологий?»  
 
Cейчас агентствам становится ясно: благодаря интернету и цифровым технологиям до воплощения супермечты их клиентов — доносить определенное сообщение до определенной аудитории в определенный момент — рукой подать. Но в этом же кроется и кошмар. В конце концов, digital — это не просто канал. Это носитель, в котором существуют тысячи других носителей. Брэд Джейкман, возглавлявший раньше отделы рекламы Citigroup и Macy’s, говорит, что бурное развитие таких сервисов, как поиск, геотаргетирование, а также платформ типа iPad и мобильных приложений означает фрагментирование — медиабюджетов и внимания потребителя. «Ирония в чем: никогда не было так много способов охватить аудиторию, но никогда еще и не было так сложно до нее достучаться», — объясняет Джейкман, ныне креативный директор в Activision, игровом издателе.  
 
Смерть массового маркетинга — это конец ленивого маркетинга. Новый стандарт в агентствах — создание работ, усложняющихся в геометрической прогрессии. Вспомните 200 роликов на YouTube, снятых Wieden+Kennedy для Old Spice за 48 часов. «Создание большего за меньшие деньги — вот где парадокс», — говорит Мэтт Хауэлл, президент бостонского агентства Modernista. Интернет превратил то, что раньше было направленным односторонним сообщением — в диалог, с миллионами, в реальном времени. «Влияние пользователей сравнялось с нашей властью, а в некоторых категориях даже превзошло ее», — говорит Ник Браен, генеральный директор McCann Worldgroup (Interpublic Group). По его словам, сайты вроде Engadget и Yelp могут как сделать, так и убить продукт.  
 
Для маркетологов же появилась возможность не платить за размещение сообщения, а бесплатно «зарабатывать» медиа — благодаря пользователям, рассылающим ссылки на Groupon и ролики YouTube и ретвитящими твиты с таким рвением, будто они хотят показать всем друзьям фото своего новорожденного. «Маркетинг будущего — как секс. Только лузеры будут платить за него», — говорит Джон Бонд, соучредитель Kirshenbaum Bond Senecal + Partners, оставивший свое агентство в прошлом году, чтобы запустить стартап. Но у этого прозрачного маркетинга есть и тёмная сторона: у маркетологов никогда еще не было такого шанса погладить потребителей против шерсти. И быть публично уничтоженными. Дни рассусоливания сообщения бренда, которому продукт может не соответствовать, давно сочтены. Конечно, все это сделало более запутанной и жизнь клиента.  
 
Во времена сокращающихся бюджетов директора по маркетингу не знают, куда обращаться. У них нет уверенности в том, что агентства «старого мира», как не заблудиться в этом хаосе, и они не знают, кому из новичков можно доверять. «Директор по маркетингу — самая коварная работа в корпоративной Америке. Тебя винят во всем и не признают никаких заслуг», — подводит черту Джейкман, отмечая, что средний срок пребывания в должности директора по маркетингу снизился до 22 месяцев.  
 
Когда клиенты «сваливаются в штопор», под вопросом оказывается и сама роль агентств. Многие директора по маркетингу начинают избегать схемы типа «официальное агентство бренда» и заключать жирные долгосрочные сделки с agency fee — процентами, которые раньше были хлебом с маслом для агентств полного цикла. После обзора ряда агентств в прошлом году Анжелика Кремс, маркетинговый директор бренда SoBe (PepsiCo), отказалась от услуг фирм общего профиля и предпочла работать исключительно с конторами, специализирующимися в области digital, PR или промоакций. «Я не считаю, что мы бросили наше креативное агентство. Просто мы должны были выйти за рамки традиций, — Кремс произносит слова, которые вряд ли утешат „старую гвардию“. — Мы поняли, что вряд ли сможем найти все что нужно в одном месте». И такой подход — когда cтаршие маркетологи приходят из мира digital, а не из классических школ маркетинга P&G или General Mills — становится нормой.  
 
Например, недавно назначенного президента по маркетингу Sears Дэвида Фридмана перекупили у digital-агентства Razorfish. Придавленные клиентами, агентства атакованы со всех сторон и множеством новых конкурентов. Компании с технологической экспертизой отжали большую часть «арта» у «старого конвейера». В наши дни производство рекламы необязательно должно быть дорогим предприятием с множеством участников. HD-видео коммерческого качества теперь можно снимать на камеры, стоящие менее $2000. Консалтинговые компании типа Accenture и Sapient позиционируют себя как digital-агентства.  
 
Технотитаны типа Microsoft, IBM и Google предлагают инструменты, заменяющие аналитиков агентства цифровыми измерителями, способными спрогнозировать оптимальные показатели и выразить успех кампании в цифрах. Google — пожалуй, самый неоднозначный друг-враг индустрии — помогает агентствам использовать свои инструменты планирования и анализа, одновременно автоматизируя их медиабаинг. «Имея богатый рекламный инструментарий в интернете, вы больше просто не можете отдавать эту работу [медиапланирование] людям, теперь это делается с помощью программ», — говорит Дэн Сэлмон, аналитик по рекламе и маркетинговым услугам в BMO Capital Markets.  
 
Технологические стартапы также «выцифровывают» роль агентства. MediaMath, DataXu, и X + 1 наперегонки разрабатывают автоматизированные платформы рекламных закупок; Buildabrand.com свели процесс брендинга к алгоритму, который за пять минут создает вам индивидуальный логотип; Lotame управляет данными об аудитории, отслеживая каждый потраченный доллар и эффективность каждой операции. Звёзды Web 2.0 типа Facebook и Foursquare начинают работать с брендами напрямую, порой вообще вытесняя агентства из игры. Атака на индустрию идет и со стороны агентских экспатов. Бывший топ-менеджер Crispin Porter + Bogusky Джон Уинзор недавно открыл Victors & Spoils в Боулдере, Колорадо. В этом агентстве практически нет персонала, оно «действует по принципу краудсорсинга» (сейчас это самый ненавистный термин в мире агентств). С момента запуска в прошлом году Victors & Spoils заманили маркетологов из General Mills, Oakley, Virgin America и Harley-Davidson (которые только что бросили свое официальное агентство после 30 лет работы).  
 
«Многие агентства цепляются за мысль, что весь креатив принадлежит им, и продавать его могут только они, — говорит директор по маркетингу Harley Марк-Ханс Ричер. — [Victors & Spoils] предложили отличное место для старта — это не то что сидеть напротив креативщика, который потратил недели, оттачивая совершенную идею и очень расстраивается, если вам хочется заменить одно слово». Эван Фрай, креативный директор Victors & Spoils, который также является выпускником Crispin, продолжает мысль Ричера: «Думаю, новая модель рекламной индустрии пугает нас потому, что все мы хотим чувствовать, что у нас есть что-то, чего нет больше ни у кого. По крайней мере, с точки зрения креатива. А тут как: если ты по-настоящему крутой, тебе приходилось идти в Creative Circus или Portfolio Center (названия кадровых агентств. — Прим. пер.); и нужно было за это платить. Потом нужно было упорно работать, чтобы попасть в приличное заведение. Затем тебе должно было везти на хорошие брифы... Поэтому когда кто-то приходит и говорит „да полно народу, которые могут придумывать классные идеи“, в голове первым делом возникает вопрос „что же получается, я не такой особенный?“». Для предприимчивого клиента, сохраняющего способность ясно рассуждать в этом хаосе, новый мир таит в себе колоссальный потенциал.  
 
Kraft, например, собрал растущую картотеку из 70 новых партнеров-специалистов. И это не какой-нибудь маргинальный бренд — это Kraft, крупнейший продавец еды в Штатах, ежегодно тратящий на маркетинг $1,6 млрд. Компания настолько открыта новому типу мышления, что недавно наняла GeniusRocket, чтобы разработать новую кампанию для перезапуска своего хумуса Athenos Hummus. GeniusRocket — это то, как выглядит рекламное агентство, лишенное небоскребов на Мэдисон-авеню, дорогих креативщиков на гонорарах, суши-ужинов в Nobu и двухнедельных съёмок в Viceroy в Санта-Монике. Эта фирма — не более чем простейший веб-сайт, который краудсорсит готовые к эфиру ТВ-ролики, пользуясь услугами авторов со всего мира, от Польши до острова Гуам.  
 
Директор по маркетингу, привыкший отдавать агентству миллионы долларов за кампанию, построенную вокруг одного ролика, теперь может отдать GeniusRocket $40 тыс. — и получить семь роликов, каждый из которых будет синдицирован для 20 веб-платформ: для отслеживания, тестирования, анализа эмоционального воздействия и широкой дистрибуции. GeniusRocket берёт 20-40% комиссии, остальное идёт создателям. «Это выглядело как интересный, экономически эффективный способ получить новые креативные идеи», — говорит Маршалл Хайзду, бренд-менеджер в Kraft, обратившийся в GeniusRocket. — В один ролик мы просто влюбились«. «Чтобы быть на передовой, агентству старого типа приходится быть большим и сильным.  
 
Сравните c GeniusRocket, маленькой командой, сфокусированной на новых идеях, — отмечает Хайзду. — Интересно, станет ли это новой моделью для всех?» Такого рода размышления пускают мурашки по спине всей индустрии. «Я встречался с большими шишками из всех крупных агентств, и реакция на нас обычно бывает трех видов, — говорит Марк Уолш, один из основателей и генеральный директор GeniusRocket, „гордый обитатель дна“. — Если топу больше 57 лет, он говорит „Слава богу, я сваливаю из этого бизнеса“. Если слегка за сорок, говорит одно из двух: либо „Ты дьявол! И ты пришел меня убить“, либо „Ты дьявол! А ты можешь мне помочь и никому не рассказывать?“». «Никогда еще не было лучшего времени, чтобы заниматься рекламой», — говорит Аарон Райткопф, генеральный директор по Северной Америке digital-агентства Profero, рассуждая о неограниченных возможностях digital. — Как не было и худшего". Райткопф оставил свой пост генерального директора в Kirshenbaum Bond Senecal + Partners год назад и потратил какое-то время на встречи с руководителями агентств, размышляя о своем следующем шаге. «В начале наших бесед они всегда храбрились, но как только я начинал спрашивать их о будущем, дверь в офис закрывалась.  
 
Они смотрели на меня и говорили: «Я не имею ни малейшего представления о том, как выглядит будущее». Есть только одна вещь, c которой все согласны, говорит Райткопф, это — чрезмерный излишек всего: слишком много людей, слишком много неправильных людей, слишком много раздутого, слишком много неэффективного. И это в индустрии, в которой за последние два года сократили 160 тысяч людей. «Ооооо, — кивает Райткопф, — резня будет роскошная».

Возможности

Выжить в этой бойне — вот реальная причина, почему люди записываются на эти изнуряющие трехдневные курсы в Hyper Island. «Вы приходите туда, не желая признавать, что вы алкоголик, и на второй день вы уже такой „ну да, я немного алкоголик“», — говорит Кевин Мюленкамп, креативный директор бостонского Hill Holiday. Мюленкамп ходил прошлой осенью на «инаугурационный» американский курс, который проводился для высшего креативного звена индустрии. «До этого я был сторонником креативного элитизма. Считал digital просто еще одним каналом». Креативный директор TBWA\Chiat\Day Роб Шварц также посетил тот курс.  
 
Он вспоминает, как группа топов-конкурентов сначала находилась в состоянии «осторожной бравады». «Все стояли скрестя руки, атмосфера напряженная, нервный смех, — говорит Шварц. — У класса был свой канал в Twitter, но 70% учеников не знали, что это такое». Мюленкамп и Шварц говорят, что Hyper Island превратил их из digital-наблюдателей в digital-участников. «До этого я чувствовал, что открыт новому, но я не был в нём», — говорит Шварц, признавая, что он даже блог боялся вести. «Чему там учат тебя: тому, что в digital и социальных медиа ты либо стоишь на берегу, либо прыгаешь в воду. Курс вселил в меня уверенность прыгнуть».  
 
Ветеран индустрии, с 20 годами опыта за плечами, начал вести блог и обнаружил, что инструменты анализа данных — которые креатив всегда гнобил как врага художника — помогают ему оставаться в теме. Меньше всего он теперь хочет отстать от поезда. «Моим главным страхом было пропустить следующую креативную революцию, — говорит он. — Для Бернбаха я был, пожалуй, слишком молодым. Не хотелось упустить все и в этот раз ». И многие в рекламе понимают, что это беспокойное время разрыва шаблонов полон возможностей. «Главная заголовок сейчас — мы на пороге креативной революции», — говорит Брайан Мартин, консультант, проработавший более 25 лет в индустрии.  
 
Первая креативная революция в рекламе случилась сразу после того, как телевидение ушло в массы. Digital сейчас достигает такого же популярности. «Это не мрак и погибель, это захватывающее время, — говорит Браен из McCann’s, которому поручили развернуть этого атрофированного бегемота (такую метафору автор выбрал, подчеркивая неповоротливость большого агентства — Прим. ред.). — Оно спускает творчество с привязи». И уже можно утверждать, что в этой революции проиграют агентства. «Каждый раз, когда случается такой раскол в нашем бизнесе, клиенты нуждаются в наставнике», — говорит босс Браена, председатель и генеральный директор Interpublic Group Майкл Рот. Вот уже три года Джо Гримальди, давнишний шеф Mullen (IPG), пытается инициировать изменения в своем агентстве. Mullen — это традиционное бостонское 40-летнее агентство с 550 сотрудниками, клиентами типа Timberland и LendingTree и хорошей репутацией благодаря своей креативной работе.  
 
Гримальди решил, что его агентство должно cтать более ловким и гибким, отучиться от плохих привычек. «Мы хотим стать междисциплинарной компанией со встроенной адаптируемостью», — говорит Гримальди, итальянский иммигрант, выросший в Квинсе. Ничто не дается легко. «Мы привели людей со стороны, чтобы они развивали цифру, — говорит Эдвард Бокес (Boches), в течение многих лет бывший креативным директором Mullen. — Но они все время пытались сделать нас чисто цифровой историей. После чего „нормальные“ рекламщики, которые хотели заниматься брендами и big ideas, начинали жаловаться, мол, эти мудаки нас не уважают, считают динозаврами». И это было только первой осечкой.  
 
«В самом начале digital был чем-то второстепенным, и мы не осознавали реальных потерь, — признает Бокес, c фирменным бостонским акцентом. — Мы неправильно продавали, пренебрегая возможностью привлекать к новому бизнесу людей, продвинутых в digital. Вместо создания digital-активаций, которые приносили бы людям пользу, мы включали „философию сообщений“ и ставили именно сообщения на первое место. Нам потребовалось время, чтобы осознать: в digital-среде управление проектами устроено совершенно иначе». Многие годы это агентство располагалось в роскошном особняке за городом.  
 
Сотрудники сидели в изолированных кабинетах, разделённых длинными коридорами; дисциплины никогда не пересекались. Прошлым летом Гримальди переместил агентство в большой оупенспейс-офис в центре Бостона. Теперь специалисты по соцмедиа и юзабилити, креатив, медиаплэннеры, технологи сидят рядом друг с другом, за модульными столами. А Бокес променял звание креативного директора (CCO) на более эфемерное «директор по социальным медиа (CSMO)». «По правде говоря, нам очень тяжело», — признает Гримальди, пытающийся помочь сотрудникам расти благодаря большему количеству точек зрения. И признаки успеха Гримальди уже есть. В этом году Mullen запустили новую камеру Olympus PEN E-PL1, придерживаясь новой мантры «все, что мы запускаем, сперва запускаем бесплатно».  
 
Кампания, которая включала в себя первую 3D-демонстрацию камеры с расширенной реальностью, помогла увеличить продажи на 55% по сравнению с 2009 г. В разгар кризиса Mullen пришлось сократить 100 работников, но в этом году, после нескольких впечатляющих побед в тендерах, они наняли примерно вдвое больше людей.  
 
  
 
Недавно агентство застигло всю индустрию врасплох, выиграв двух невероятно продвинутых в соцмедиа клиентов Zappos и JetBlue. Марти Сент-Джордж, старший вице-президент JetBlue по маркетинговой и коммерческой стратегии, говорит: «Не думаю, что кто-то из нас ожидал победы Mullen. Но все мы обратили внимание, что на протяжении питча нельзя было понять, кто у них там отвечал за креатив, кто за медийку, кто за стратегию. Они все заканчивали фразы друг друга, вне зависимости от темы разговора».

Деньги

По словам того же Сент-Джорджа, самым удивительным в поиске агентства для JetBlue было то, как много фирм до сих пор верили, что ключом к решению любой бизнес-задачи является 30-секундный ролик. Возможно, ему не стоило бы удивляться. Агентства по-прежнему жаждут вкусных 15-процентных комиссий, которые раньше они снимали с клиентских медиабюджетов, раздутых, в основном, ТВ-рекламой.  
 
 И сегодня у агентств нет ни малейшего представления, как им теперь зарабатывать. Индустрии еще далеко до принятия очевидного: цифровые копейки не заменяют аналоговые рубли — и это основная проблема, терзающая музыкальные лейблы, издателей и телевизионные сети. «Мы по-прежнему не знаем как монетизировать то, что мы делаем, — признает Питер МакГиннес, генеральный директор Gotham, которое как и Mullen принадлежит IPG. — Мы не монетизируем cебя, как следует, и поэтому не достигаем нужных показателей». Во многом в крахе «богатой» старой модели виноваты сами агентства. В 1980-хагентства решили, что можно заработать на экономии от масштаба и разрешить конфликты интересов среди клиентов через слияния. Не было случайностью и то, что этот тренд дал владельцам агентств возможность выйти в кэш. В результате индустрия выстроилась вокруг четырех главных холдингов: WPP, Omnicom, IPG и Publicis. Но это имело неприятные последствия.  
 
«Руководители агентств получали больше денег, чем их клиенты, — говорит консультант по индустрии Мартин. — В этот момент клиенты начали думать „еба, мы, по ходу, многовато им платим“». И клиенты вместо этого вынудили агентства перейти на модель «услуга—гонорар» (service-fee), намного менее прибыльную. «Это как у юристов: гонорар зависит от числа людей на проекте и потраченного времени», — объясняет Сэлмон из BMO Capital. Гримальди поясняет, почему эта модель гораздо жестче старой: «Если в креативной команде теперь шесть человек вместо двух, только подумайте сколько денег сжигается в этой комнате. К сожалению, не все теперь приносит так много денег, как раньше.  
 
Количеству часов, которые вы можете поставить в смету, есть предел». И теперь эти часы ужимают со всех сторон. Клиенты нанимают директоров по закупкам и консультантов по затратам, чтобы сбивать стоимость работы каждого сотрудника в агентстве. А учитывая сегодняшнюю гиперконкуренцию, агентства тратят по четыре месяца и до $1 млн на один только тендер, который могут и не выиграть. «Когда дым рассеивается, выясняется, что мы ни черта не заработали», — говорит МакГиннес. В атмосфере этого безумия агентства продолжают цепляться за дорогие ТВ-закупки.  
 
Боб Гарфилд, знаток рекламной индустрии и автор книги «Сценарий хаоса», говорит: «Агентства разработали очень сложные формулы компенсации, которые номинально основаны на гонорарах, но если вы сравните эти компенсации с затратами на медиа, то увидите что графики параллельны. Чем меньше клиент тратит на медийку, тем меньше зарабатывает агентство». Некоторые агентства суетятся, пытаясь решить эту проблему с помощью новых формул компенсации. «Мы расплачиваемся за то, что принадлежим к индустрии, не способной защитить собственные интересы», — написал председатель TBWA Worldwide Жан-Мари Дрю в манифесте для Advertising Age под названием «Бесконечное давление на цены загоняет агентства и клиентов в спираль смерти». «Мы являемся своими злейшими врагами».  
 
В решении проблемы недостатка денег практически каждый генеральный директор сейчас направляется по одному из двух путей. Первый — финансовое вознаграждение за эффективность рекламных материалов (ведь благодаря всем этим новым аналитическим инструментам она может быть измерена!) «Мы должны получать больше денег, если это работает — и меньше, если нет. Так эта индустрия может вернуться на прежний уровень рентабельности», — говорит председатель IPG Рот.  
 
Это милая мысль, но инструменты эти не являются непогрешимыми. Хотя инновационная веб-кампания Wieden для Old Spice и стала невероятно успешной, Ad Age полагает, что повышение продаж могло быть легко вызвано купонами со скидками. Второй путь основан на фантазии о компенсациях. «Мы должны понять, как получать деньги за big idea, и сколько эта идея может стоить», — говорит МакГиннес. Что есть «большая идея»? Наверно, что-то такое же вездесущее, как кампания «Бесценно» для MasterCard, которая, по мнению многих, могла перевернуть бизнес оператора.  
 
«Это пережиток маркетинга двадцатого века, — говорит Брайан Коллинс, бывший исполнительный директор Ogilvy, который теперь занимается консалтингом инноваций. — Люди с такого рода мышлением в высшей степени хорошо подготовлены для работы в мире, которого больше не существует». К тому же, как указывает Гарфилд, «за всю историю массовой рекламы число трансформирующих идей, действительно создавших ценность через коммуникацию, можно посчитать по пальцам рук и ног». Гарфилд видит этот «день расплаты за большие идеи» — как последнее желание тонущей индустрии. «В мире, где затраты на медиа неумолимо падают, и где реклама как таковая становится исчезающим видом, агентства не знают куда бежать, — говорит он. — Кошмар воплощается в жизнь прямо сейчас. И этот кошмар — абсолютный коллапс всей бизнес-модели».

Адаптация

В своей борьбе за выживание рекламная индустрия воюет сама с собой. Общий профиль конкурирует с узкой специализацией. Интерактивные конторы состязаются за то, чтобы стать агентствами полного цикла, в то время как традиционные конторы жаждут стать digital-интегрированными. «Великая гонка», как прозвал это в марте Forrester Research, приводит к еще более интенсивной конкуренции за и так уменьшающийся пирог, и всем места не хватит.  
 
Пытаясь выкарабкаться, агентства топят друг друга. Райткопф из Profero рассказывает: «Недавно разговаривал с высокопоставленным директором по маркетингу. Она сказала: «Я работаю с промоагентством холдинга, его агентством социального маркетинга, его агентством директ-маркетинга. Всякий раз, пока мы сидим в одной комнате, всё идёт хорошо, но только я выйду за чашкой кофе, как кто-нибудь идет за мной и говорит, что могут делать то же, что и остальные, но дешевле». Директор по маркетингу Harley-Davidson Ричер добавляет: «Сетевые агентства должны, по идее, объединять всех этих экспертов в ваших интересах, но на деле это происходит, только когда возникает риск потери бизнеса.  
 
До этого момента эти креативные субъекты сидят c отдельными отчётами о прибылях и убытках. Они созданы не для того, чтобы решать проблемы клиентов, а чтобы удовлетворять индивидуальные P&L’ы». Председатель правления и генеральный директор Publicis Groupe Морис Леви это признает. «Исторически, — говорит француз, — одним из способов управления холдингом, который по-прежнему используется другими холдингами, является стимулирование конкуренции между агентствами. Эта стимуляция заключалась в создании враждебности и соперничества внутри одной группы. Это представлялось лучшим способом мотивировать рост». Разногласия обострились в 1990-х, когда холдинги выделили свои медиа-департаменты из креативных агентств в самостоятельные компании, создав новые структуры типа OMD (Omnicom) или Mindshare (WPP).  
 
Целью было уцепиться за медийный бюджет клиента, даже если креативный бизнес доверялся кому-то другому. Но маркетологи вроде Брайана Перкинса из Johnson&Johnson теперь умоляют медийные и креативные агентства воссоединиться. «Когда медийное и коммуникационное планирование стали как никогда важными, — писал Перкинс в Ad Age в этом году, — почему наши медийные агентства так далеки (и физически, и философски) от людей, которые создают рекламу?» Леви неистово пытается преодолеть этот разрыв. Недавно он создал компанию Vivaki в попытке заставить свои медийные агентства, Starcom MediaVest и Zenith Optimedia, сотрудничать со своими же digital-агентствами Digitas и Razorfish. «Морковка», которую он использует, глубоко традиционна: изменение структуры финансового стимулирования.  
 
Хотя у каждого агентства собственный P&L, зарплаты топ-менеджеров также зависят от общего P&L Vivaki. «В начале мне было очень сложно проглотить эту пилюлю, — говорит Боб Лорд, генеральный директор Razorfish, которое купила в прошлом году Publicis. — Я строил карьеру в Razorfish, будучи максимально агрессивным, заявляя, что мы можем сделать.