Бюджетный цикл и бюджетный период

Такой подход к разработке и внедрению бюджетного управления свел к минимуму риски  методических ошибок и недоработок  автоматизаторов. Уже в результате формирования «пилотного» бюджета  сотрудниками предприятия были усвоены  основные принципы и конкретные технические приемы бюджетирования. Цикл работ занял примерно 1 год. [4]

3. Бюджетирование за рубежом

Не ставя  себе задачу проанализировать зарубежную практику разработки и внедрения  систем бюджетирования, мы отметим  лишь некоторые тенденции, иллюстрирующие нашу основную мысль: бюджетирование – это не формальный инструмент, а действенное средство управления экономикой предприятия, создавать которое необходимо постепенно, формируя «новое экономическое мышление» на местах.

Зарубежные  страны имеют многовековой опыт построения систем финансового управления. По данным опросов, на Западе 95% компаний имеют утвержденные формы бюджетов, регламенты их подготовки. Для западного бюджетирования характерны широкие горизонты планирования: бюджет на 1-2 года давно перестал считаться долгосрочным.

Вместе с  тем, исследователи и практики отмечают в ряде компаний формальность подхода  к бюджетному управлению. Это значительно  увеличивает стоимость процесса и делает практически бессмысленным  его результат. Выходом из сложившейся ситуации является «возврат к истокам» – приближение принципов экономического управления к непосредственным участникам основных процессов и одновременное упрощение и облегчение форм и процедур планирования и учета.

Одним из энтузиастов нового подхода к бюджетному управлению является Дж. Хоуп, из практики которого заимствованы следующие поучительные примеры.

Пример 1. Большинство систем составления бюджета предусматривает наличие излишнего количества данных, что увеличивает возможность появления ошибок и удлиняет весь процесс в целом. В результате компании American Express, GE Capital, Toyota перешли к более коротким циклам планирования по скользящей схеме (один раз в квартал) и теперь рассматривают бюджет как совокупность четырех квартальных планов, составляемых в каждом финансовом году.

Пример 2. Компании Handelsbanken, Ahlsell, Tomkins, World Bank полностью отказались от составления подробных годовых бюджетов. Теперь они занимаются составлением «легких» прогнозов, отказываясь при этом от огромных объемов ненужной работы. Благодаря аналогичным мерам в компании Borealis удалось сэкономить 95% времени от общего количества, посвящаемого бюджетированию. Помимо этого, имидж финансового отдела в глазах остальных сотрудников организации улучшился, поскольку ничто не нравится менеджерам так, как сокращение объема работы.

Пример 3. В World Bank бюджетирование было слишком длительным, затратным и малоэффективным. Направления преобразований: отказ от ежегодного бюджетного цикла и установление среднесрочных целей для повышения эффективности; делегирование полномочий менеджерам; изменение ответственности менеджеров – не за соблюдение бюджетных рамок, а за следование стратегии и управление ресурсами.

Пример 4. American Express: внедрение скользящего двенадцатимесячного прогноза, с последующим анализом рисков. В результате численность финансовой службы удалось сократить на 1000 чел., а расходы компании – на 100 млн. долл.

Примерно  такой же подход к воспитанию «нового  экономического мышления» предлагает и концепция бережливого производства. Невозможно осознанно заниматься улучшениями на отдельных участках, в цехах, на предприятии в целом, если не отдавать себе отчет о масштабах экономических угроз, которые несет неоптимизированная организация производственных, вспомогательных и административных процессов.

Из сказанного выше следует, что лучшей бюджетной  системой будет та, которая «выращена» предприятием самостоятельно. Тем не менее, процесс «выращивания» будет  более скорым и менее ресурсоемким, если предприятие имеет возможность обратиться к компетентному консультанту. Чем конкретно может помочь консультант в процессе разработки и внедрения бюджетного управления?

Прежде всего, консультант использует опыт, полученный в результате целого ряда проектов. Он может предложить в качестве основы уже апробированные практикой модели бюджетного управления. Для малого и среднего бизнеса зачастую могут быть использованы достаточно стандартные решения, тем более что на начальных стадиях процесса не требуется чрезмерная детальность. Это значительно ускорит процесс поиска решения.

Консультант также имеет опыт организации  работ по внедрению бюджетного управления и ориентируется на реалистичные сроки выполнения этапов проекта. Это  важно, поскольку руководители предприятия  часто не могут адекватно оценить длительность процессов усвоения, казалось бы, простых и очевидных принципов бюджетного управления.

Консультант выступит как арбитр конфликта разнонаправленных  тенденций и мнений сотрудников  предприятия относительно того, как  должна выглядеть система бюджетного управления. Не секрет, что многие менеджеры сопротивляются внедрению, поскольку оно может создать нежелательную прозрачность и сократить их произвол.

Консультант может доступно объяснить сотрудникам  различных подразделений и различной квалификации необходимые принципы и приемы бюджетного управления, поскольку имеет обширную практику общения с работниками различных предприятий.

Наконец, консультант  может профессионально подготовить  технические задания на разработку различных компонент системы бюджетного управления, например, системы норм и нормативов, справочников и классификаторов, автоматизацию. Впоследствии консультант, совместно со специалистами предприятия сможет осуществлять «авторский надзор» за разработкой и внедрением этих компонент. [3] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

Подведем  итоги. Бюджетное управление является жизненно необходимым инструментом как для крупных, так и для  небольших предприятий. Наиболее плодотворным в обоих случаях будет путь создания систем бюджетного управления «снизу». Постепенность создания системы окупится тем, что самый главный элемент системы – экономическое мышление – будет привит рядовым сотрудникам, менеджерам среднего звена. Кроме того, риски такого способа внедрения минимальны – на каждом этапе процесса создается ценность, которая впоследствии может только видоизменяться и совершенствоваться, а не отбрасываться. Участие консультантов в процессе создания бюджетного управления поможет организовать и ускорить его. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список 

1. Борисов, Е.Ф. Основы экономической теории [Текст] / Е.Ф. Борисов – М.: Наука, 2000-289 с.
2. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - № 3 под ред. М.А. Вахрушина, 2000-80 с.
3. Демин, С.В. Бюджет для всех [Текст] / С.В. Демин – М.: МЦСЭИ, 2005-415 с.    
4. Павлова, В.П. Бюджетное финансирование [Текст] / под ред. В.П. Павлова – М.: Экономист, 2005-326 с.