Постановка и организация бюджетирования на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ 
 
 

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….1

1. Постановка системы бюджетирования на предприятии……………….2
2. Задачи и функции бюджетирования…………………………………….3
3. Основные элементы бюджетирования…………………………………..5
4. Организация бюджетирования на предприятии……………………….6

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….....14

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….15 

ВВЕДЕНИЕ

Планирование  и контроль результата деятельности предприятия стали невозможным  без формирования бюджета, как основного  инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией  высшее руководство. В бюджете предприятия  находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей  от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития промышленного предприятия в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий по достижению целей предприятия.

Бюджет  представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения  альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческих решений, отклонения от запланированных результатов.  

Как известно, бюджетирование – это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия  путем составления общего бюджета  предприятия, а также бюджетов отдельных  подразделений с целью определения  их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии  заключается в том, что это  основа планирования и принятие управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности  предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами  предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных  структурных подразделений интересам  предприятие в целом и собственникам  его капитала.

5. Постановка системы бюджетирования на предприятии

  Оперативное планирование работы и последующий контроль за исполнением плановых заданий невозможны без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития предприятия. 
Следует различать понятия "бюджет" и "бюджетирование". Бюджет - это насыщенный количественными показателями документ. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. В экономической литературе также существуют различные определения бюджетирования, каждое из которых зависит от того, каково назначение бюджета. Приведем некоторые из них. 
Бюджетирование - это процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. Бюджетирование является основой правильной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов). 
Итак, с учетом сказанного бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений. В основе бюджетирования лежит принцип "управления по центрам ответственности", согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности. 
 

6. Задачи  и функции бюджетирования

В общем  случае в процессе бюджетирования выполняются  следующие задачи: 
планирование на предстоящий период, позволяющий оценить эффективность работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми; 
прогнозирование на более длительный период, дающее возможность установить перспективные цели, и их выполнение в текущих планах развития предприятия; 
контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения; 
контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей; 
планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия является положительный баланс в любой момент. 
Отечественные специалисты обычно выделяют от четырех до шести функций бюджетирования. Разногласия экономистов объясняются изменением функций бюджета в зависимости от этапа его формирования и реализации. Мы рассмотрим шесть функций: 
планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период; 
координация и согласование деятельности различных подразделений предприятия; 
стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности; 
контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины; 
основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей; 
средство обучения менеджеров. 
Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и процесс разработки бюджета, по существу, является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период. 
Координация и связь. Координация в бюджетировании предполагает согласованность работы всех звеньев управления, аппарата управления и специалистов. Она обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно. Важно, чтобы планы производства были скоординированы с планами отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен составляться исходя из потребностей производства в количестве продукции, определенном в бюджете, и т.д. 
Благодаря процессу бюджетирования руководство предприятия может координировать усилия, так как он предполагает определение взаимосвязей между подразделениями. В ходе бюджетного процесса часто обнаруживаются различие интересов и возможные конфликты. Именно бюджетный процесс позволяет выявить неэффективное использование ресурсов. 
Стимулирование. Процесс составления бюджета может также стимулировать руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. 
Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. 
Контроль. Разработанные бюджеты рассматриваются как ориентиры, с которыми сравниваются реальные результаты. Отслеживание различий в фактических и бюджетных данных позволяет своевременно применять меры или провести корректировку бюджета и изменить тактические задачи всех подразделений. 
Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. 
Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. 

7. Основные  элементы бюджетирования

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента: организационное обеспечение, процесс, технология. 
Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за поддержание процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение всего процесса. 
Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур. 
Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты. 

8. Организация бюджетирования на предприятии

Для постановки системы бюджетирования на предприятии  и обеспечения ее эффективного функционирования необходимо провести ряд подготовительных работ. Рассмотрим их более подробно. 
Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия. Данный этап предполагает: 
составление перечня бизнес-процессов (виды хозяйственной деятельности, основные виды реализуемых изделий, работ и услуг) - анализ правового статуса структурных подразделений; проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений; 
определение типа организационной структуры управления компании - дивизиональная или линейно-функциональная; 
распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода); 
распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат; 
выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств; 
составление перечня центров ответственности; 
разработку положения о финансовой структуре предприятия. 
Если говорить о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления, то предполагается, что на предприятии развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ. 
Для многих российских предприятий типична следующая ситуация. В конце года компания завершает подготовку годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но он не позволяет получить ответ на многие принципиальные для предприятия вопросы, например: 
можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности и т.д. и если "да", то насколько; 
не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности предприятия через два-три года. 
Чтобы получить ответы на эти вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана ключевые показатели деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год. 
В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование перспективного (как правило, пятилетнего) плана развития, ориентированного на приобретение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты. 
В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование долгосрочных планов должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов. Кроме того, цели, которые компания ставит перед собой, должны быть не только четкими, но и обоснованными. В противном случае грамотный бюджет сформировать невозможно. 
Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность их составления для центров ответственности и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов. 
При определении технологии бюджетирования может возникнуть проблема, связанная со сложностью отчетности и бюджетных показателей. В действительности показатели должны быть ранжированы в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность - проста для восприятия. Перегруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями в полном объеме. Как правило, просматриваются только ключевые показатели, и только по необходимости - их детализация. При создании системы бюджетирования следует стремиться к максимально простым отчетам и системе показателей. 
Для данного этапа типичной методологической ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам: во-первых, она неоперативна, во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например по центрам финансовой ответственности. Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета. 
Ошибкой можно также считать использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования. 
Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства - нормы расхода на единицу продукции (товара) - затраты. Планирование объемов производства зависит от плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки: 
нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов - сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем один раз в год; 
пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу "лучше заложить резерв, чем потом оправдываться", поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т.д. 
В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью "Прямые материальные расходы", хотя в реальности это "Хищения", "Сверхнормативный брак" или другие подобные затраты. 
В структуре себестоимости многих российских производственных компаний преобладают прямые затраты (в среднем 65-70% по сравнению с 30-35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов. 
Определение форматов основных бюджетов. На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов. 
К ошибкам при постановке системы бюджетирования можно отнести сосредоточенность на неключевых показателях и несущественных суммах. В положении о бюджетировании необходимо выработать методику определения существенности показателей, поскольку зачастую при составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию стратегии. 
Разработка бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа определяются бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности центров ответственности, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов. 
Цели составления бюджетного регламента - обеспечение рационального использования денежных средств, расходуемых с расчетных счетов и касс предприятия, осуществление оперативного мониторинга движения денежных средств, обеспечение финансирования деятельности предприятия в необходимых объемах, а также повышение ответственности подразделений за использование финансовых средств и за конечные результаты финансово-хозяйственной и производственной деятельности. 
На данном этапе постановки системы бюджетирования ошибкой является недостаточная разработанность непосредственно самого регламента. Желательно, чтобы регламент разработки системы бюджетного управления включал следующие этапы: 
определение целей и задач системы бюджетного управления; 
определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании; 
разработка бюджетной модели компании, т.е. видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня; 
разработка технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией; 
создание системы документооборота; 
отладка работы системы в тестовом режиме; 
обучение персонала; 
выбор и внедрение системы автоматизации. 
Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственных лиц. 
Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения, поскольку без этого они не могут начать разработку своих бюджетов. 
Организация бюджетного процесса. На этом этапе определяется, какие службы участвуют в бюджетировании, распределяются функции и полномочия отдельных служб, устанавливается порядок взаимодействия служб, составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования. 
К организационным ошибкам можно отнести неучастие топ-менеджеров компании в постановке системы бюджетирования. Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства компании во внедрении системы бюджетирования обязательны, поскольку: 
во-первых, бюджетирование как система управления предприятием необходима именно топ-менеджерам - разработку и внедрение бюджетных форм с точки зрения теории и практики следует осуществлять от верхних уровней управления к нижним; 
во-вторых, в процессе разработки и внедрения системы бюджетирования нередко возникает необходимость по-новому организовать бизнес-процессы или перераспределить функции между сотрудниками и подразделениями. 
На эффективности системы бюджетирования также негативно сказывается отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями. Несмотря на то, что системы бюджетирования сегодня внедрены на многих предприятиях, ответственность за исполнение бюджетов не всегда четко определена. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей. Во многих компаниях существуют системы мотивации для отделов снабжения, продаж, производственных отделов. При этом про административно-управленческие подразделения, как правило, забывают, что неправильно. 
Кроме того, возможно возникновение противоречий между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь целей слишком сложно, стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей. 
Автоматизация бюджетирования. При разработке методологии бюджетирования и выбора информационной системы для автоматизации бюджетных процессов также могут быть допущены некоторые недочеты. Нередко консультанты по внедрению информационной системы утверждают, что "система может все", и просят заказчика представить финансовую структуру компании, бюджетные классификаторы и справочники, форматы бюджетов, их взаимосвязи и т.д. Заказчик вынужден либо разрабатывать их самостоятельно, либо подписывать дополнительный контракт на создание методологии бюджетирования. Затем он внедряет информационную систему и уже после разработки методологии выясняет, что приобретенное программное обеспечение не подходит для его бизнеса. Чтобы этого не произошло, сначала необходимо разработать методологию бюджетирования и только потом выбирать информационную систему. 
Однако, как бы хорошо ни была разработана и продумана система, действительность может внести в нее свои коррективы. Так, разработчики системы бюджетирования (консультанты) нередко недостаточно четко представляют себе производственную структуру предприятия, устройство его учетной системы и не привлекают к разработке специалистов компании. Такой подход на стадии внедрения или использования может вызвать серьезные проблемы, поэтому несколько месяцев нужно потратить на то, чтобы разработанная и внедренная система прошла апробацию, и лишь затем использовать ее как полноценный и эффективный инструмент управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важным  фактором, определяющим эффективность  реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий  и бюджетов, затрагивающих несколько  уровней управления. Основным элементом  в данном случае является иерархия целей.

Цели  нижнего уровня управления должны соответствовать  целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может  быть выстроена эффективная стратегия  развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между  собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строится в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая  связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает  ряд подразделений, в которых  разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхнем уровнем управления через бюджеты. 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента . Т.1. – К.: Ника-Центр, 2009. -592 с.
2. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 144 с.: ил.
3. Крейнина  М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и сервис», 2008. – 304 с.
4. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2008. – 688 с.
5. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2009. – 352 с.
6. Экономика предприятия: Учебник. 2-е изд. Исправленное. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 312 с.
7. Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. – М.: Издательствр «Финпресс», 2008 – 96 с.
8. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-         методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 248 с.