Краткие лекции по управлению проектами

     Проект – комплекс действий, направленный на достижение поставленной цели в рамках существующих ресурсных ограничений. Тройное ограничение проекта: бюджет, время, масштаб.

     Ресурсы проекта: деньги, время, компетенции (люди)

     Stakeholders – лица, имеющие отношение к проекту 

     Устав проекта – официальный документ, регламентирующий отношения между стэйкхолдерами проекта в плоскостях ресурсы-полномочия-ответственность.

     Устав проекта должен содержать  следующую информацию:

     1. Требования заказчика/спонсора

     2. Общее описание проекта (производственная необходимость)

     3. Цель и обоснование проекта

     4. Информация о менеджере проекта и его полномочиях

     5. Расписание контрольных событий

     6. Отношения между участниками проекта

     7. Функциональные организации и их участие

     8. Допущения проекта

     9. Ограничения проекта

     10. Данные о возврате инвестиций

     11. Бюджет проекта 

     Участники проекта:

     Заказчик – будущий владелец и пользователь проекта (физ. и юр. лица)

     Инвестор – сторона, вкладывающая средства в проект. В нек. случаях это одно лицо с З. Если нет, то И. заключает договор с З, контролирует выполнение контракта и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

     Инвесторами в РФ могут быть:

     - органы, уполномоченные управлять гос. и муницип. имуществом

     - юр лица всех форм собственности

     - международные организации, иностранные  юр. лица

     - физ. лица – граждане РФ  и иностранные граждане.

     Подрядчик – юр лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

     Проектно-сметную  документацию разрабатывают специальные  организации, обобщенно называемые проектировщиком.

     Менеджер  проекта – юр или физ лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству проектом: планированию, контролю, координации работ участников проекта. Под руководством менеджера проекта работает команда проекта – специфическая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

     Иные  участники: банк, лицензиар (аднеррайтер), консультанты. 

     ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

     Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом

организационной структуры. Под организационной  структурой обычно понимается совокупность

элементов организации (должностей и структурных  подразделений) и связей между ними.

     Выделенная  оргструктура - отдельное юр. лицо

1. Целесообразна, если основные механизмы управления и источники основных ресурсов находятся в рамках одной организации;
2. Создается только для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется;
3. Может превратиться во внутреннюю структуру «управления по проектам» в том случае, если организация регулярно реализует проекты.

 
 
 

     Всеобщее  управление проектами  ТМВР

1. Деятельность материнской организации полностью состоит из деятельности по управлению проектами;
2. Организационная структура проекта и материнской организации составляют одно целое и управляются общей системой управления.

 

     Двойственная  структура (Dual structure)

1. В проекте участвуют 2 равнозначные, с точки зрения управления проектом, организации.

 

Сложные организационные  структуры:

Основные функции выполняет заказчик

Основные  функции выполняет генеральный  подрядчик

И др. 

     Иерархическая структура работ Work Breakdown Structure (WBS)

     - ориентированная на результат  поставки иерархическая декомпозиция  работ, выполняемых командой проекта  для достижения целей проекта и необходимых результатов поставки.

     Чтобы спланировать проект, необходимо определить, какие конкретные работы должны быть выполнены для успешного завершения проекта.

     Составить иерархическую структуру декомпозиции работ несложно. Для этого используют метод формирования пакетов работ (work package method). Прежде всего следует разбить проект на несколько подпроектов. Каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть разбит на некоторое число подподпроектов. Так следует последовательно делить проект на составные части до тех пор, пока не будет достигнут нужный уровень детализации. Его называют уровнем пакетов работ. Это самый нижний уровень управления, который целесообразно отслеживать непосредственно менеджеру проекта. Вместе с тем другие члены команды проекта могут продолжить деление своих частей проекта на компоненты более низкого уровня. 

     СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПЛАНА ПО UNIDO

1. Резюме (краткое содержание бизнес-плана)
2. Описание предприятия и отрасли (цель – обосновать перспективность рынка или наличие оформленной ниши, должно быть актуально)
3. Описание товара/услуги (товар – это не то, что вы делаете, а то, за что платит ваш клиент)
4. Сбыт и маркетинг продукта (цель – построение прогноза продаж, разработка стратегии выхода на рынок)
5. Производственный план (что нужно сделать, чтобы обеспечить реализуемость выбранной маркетинговой стратегии, оценка необходимых производственных мощностей)
6. Организационный план (оценка необходимого персонала, выбор оптимальной организационной структуры)
7. Финансовый план (сводный анализ на уровне финансов всех планов)
8. Направленность и эффективность проекта (показатели эффективность проекта, рассчитанные на основе финансового плана, сравнение с показателями альтернативных проектов)
9. Риски и гарантии (анализ факторов, способных оказать существенное влияние на показатели эффективности проекта (количественные и качественные отклонения))

 
 

     Как расчленить идею?

1. Objective (цель)
2. Audience (все вовлеченные люди, включая разработчиков, потребителей, продавцов и т.п.)
3. Business model (то, как будут зарабатываться деньги)
4. Growth mechanisms (каким образом будет достигаться рост)

 

     БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

     Бизнес-модель описывает ценность, предлагаемую организацией различным потребителям, отображает необходимые способности и партнеров, необходимых для создания, маркетинга и доставки этой ценности, необходимый уровень взаимоотношений с целью генерации постоянного потока прибыли.

     Ключевые  компоненты:

1. Потребительская ценность продукта
2. Формула прибыли:

- модель  доходов

- структура  затрат

- модель  валовой прибыли

- скорость  оборота ресурсов

     3. Ключевые ресурсы

     4. Ключевые процессы 

     Бизнес-модель – это схема продажи не только одному потребителю:

     Инвестор

     Разработчики, инженеры, работники

     Партнеры, поставщики

     Продавцы

     Покупатели 

     Бизнес-модель может быть масштабируемой или нишевой. 

     Тип структуры доходов:

1. Один основной источник (google)
2. Несколько независимых источников (apple)
3. Несколько тесно связанных источников

 

Способы получения денег:

1. Разовая продажа
2. Партнерское соглашение
3. Подписка/членство/абонентская плата
4. Лицензирование/получение роялти (периодический платеж за право пользоваться лицензией)
5. Комиссионные/агентские

 
 

     УПРАВЛЕНИЕ  КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

     Диаграмма причинно-следственных связей Ишикавы графически иллюстрирует иерархическое отношение между причинами события согласно их уровню важности. 

       

     Проблема  состоит из ограниченного количества причин, которые в свою очередь  также состоят из подпричин. Разграничение  этих причин и подпричин полезный первый шаг сторону разрешения проблемы. 

     Планирование  методом набегающей волны

     Вид планирования последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей  перспективе, подробно планируется  с глубоким раскрытием иерархической  структуры работ, в то время как  далеко отстоящая работа планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ, но по мере выполнения работ производится подробное планирование работ, которые надо будет выполнить в ближайшие временные периоды. 

     Диаграмма Ганта — один из наиболее популярных способов графического представления плана проекта и графика работ. Диаграмма представляет собой изображение задач в виде отрезков на шкале времени. 

     Процессы, составляющие основу управления сроками  в проекте:

1. Определение состава операций
2. Определение взаимосвязи операций

Взаимосвязи могут быть:

1. Обязательными (жесткими)
2. Произвольными (гибкими)
3. Внешними (рисковыми)

3. Оценка ресурсов операций

4. Определение длительности операций
5. Разработка расписания
6. Управление расписанием