Стратегия поглощения

Процессы глобализации, технический прогресс и сокращение объема вмешательства государства  в экономику приводят к тому, что  все больше компаний рассматривают  слияния и поглощения как средство для достижения и удержания конкурентного  преимущества

    В современной экономической литературе поглощения компаний часто рассматриваются вместе со слиянием компаний. В качестве примера можно привести фразу «соглашения по слиянию и поглощению» (mergers and acquisitions, или, как их часто называют М&А).

Однако некоторые  аспекты сделок по поглощению отличаются от аналогичных аспектов при слиянии.

    Слияние – это объединение примерно равных партнеров, в результате которого вновь созданная компания получает новое название.

     При поглощении более крупная компания приобретает и интегрирует в свою структуру бизнес меньшей компании. Различие между слиянием и поглощением определяется отношениями собственности, управленческого контроля и финансовых соглашений, а не стратегией и конкурентными преимуществами. Ресурсы, компетенции и конкурентные возможности вновь созданной компании обычно одинаковы, независимо от того, была ли она создана за счет поглощения или слияния. Слияния и поглощения часто представляют собой оптимальное стратегическое решение, особенно в тех ситуациях, когда союзы и партнерства не позволяют компании получить желаемые ресурсы и возможности. Отношения собственности надежнее, чем отношения партнерства, поэтому слияние и поглощение дают возможность достичь высокой степени интеграции объединяющихся компаний.

     Слияния и поглощения применяются с целью расширения деятельности компании и создания стратегического преимущества, когда внутреннее развитие в рамках данной компании сочтено руководством этой компании менее эффективным. 

Слияния и поглощения могут принимать разный вид. 

В зависимости от характера интеграции:

· горизонтальные слияния  – имеют место, когда сливаются  две и более компании, которые  производят похожую продукцию в одной отрасли;

· вертикальные слияния  – объединение двух и более  компаний, которые связаны с различными стадиями производства одного товара, при этом компании, как правило, работают в разных отраслях;

· конгломеративные слияния – слияния компаний которые работают в разных отраслях и выпускают разную ни коем образом не связанную друг с другом продукцию. В рамках конгломеративных слияний можно выделить следующий подвиды: слияния с расширением продуктовой линии (объединение не конкурирующих продуктов с похожими каналами реализации и процессом производства либо взаимосвязанными между собой), слияния с расширением рынка (как правило, приобретение каналов реализации), чистые конгломеративные слияния.

Cделок по слияниям и поглощениям, которые можно однозначно отнести к одной или другой группе, практически нет. Большинство сделок являются комбинацией данных типов, с преобладанием определенных мотивов. 

В зависимости от отношения менеджмента к сделке:

дружественные слияния;

враждебные слияния  – слияния и поглощения вопреки  желанию поглощающейся компании. 

Тип слияний зависит  от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности компаний и  ресурсов, которыми они располагают.  

Слияния и поглощения компаний имеют свои особенности  в разных странах или регионах мира. Так, например, в отличие от США, где происходят, прежде всего, слияния  или поглощения крупных фирм, в  Европе идет поглощение мелких и средних  компаний, семейных фирм, небольших  акционерных обществ смежных  отраслей.  

Как правило, компании прибегают к стратегии слияний  и поглощений с целью получения  синергетического эффекта путем  экономии на масштабах производства, комбинации взаимодополняющих ресурсов, объединения ресурсов для борьбы с конкуренцией, объединения ресурсов по разработке новых технологий и  созданию новых видов продукции.

Слияния и поглощения практикуются также для повышения  эффективности управления одной  из компаний, снижения налогов и  получения налоговых льгот, диверсификации в другие виды бизнеса. Порой приобрести действующую компанию дешевле, чем  организовать новую.

"Для того чтобы  развить сеть в 5-6 магазинов,  особенно крупных форматов - по 5~ 7 тыс. кв. м, необходимо найти  помещение, вложить средства в  ремонт, в оборудование, завезти  товар, создать распределительный  центр. Кроме того, нужно открыть магазины, а стоимость открытия, к примеру, супермаркета в пределах 1,5 тыс. кв.м обходится не менее $1 млн. Если же это сеть из 5 магазинов, то, как минимум, $5 млн. Кроме того, необходимо найти людей, которые будут работать на региональном рынке. Должен быть обучающий персонал, который ознакомит сотрудников со стандартами и условиями данного магазина". 

Кроме того, при самостоятельном  покорении рынков региональных городов  ритейлеры сталкиваются с другим рядом проблем. Самая распространенная проблема при вхождении в регион - отсутствие площадок под магазины. К этому добавляется монополия местных сетей и лоббирование их интересов в администрации.

"Развитие за  счет покупки местных сетей  нередко является единственно  возможной региональной политикой. Основные проблемы, с которыми сталкивается оператор, развивающий торговую сеть, - это отсутствие хороших свободных помещений, необходимость бороться за посетительские потоки с уже существующими магазинами, поиск региональных поставщиков, набор персонала, высокая насыщенность рынка, сроки открытия". Кроме того, покупая магазин, ритейлер приобретает уже налаженный механизм, который работает без сбоев, а это и связи с поставщиками, и наличие персонала и многое другое. 

Сами ритейлеры не скрывают, что предпочитают развиваться в регионах через поглощение местных сетей. "Покупая местную сеть, мы приобретаем в первую очередь долю рынка, которую занимал поглощенный нами игрок"

"На одной чаше  весов - меньшие деньги, но большие  трудовые и временные затраты.  На второй - большие деньги, но  меньшие траты на поиск площадки, закупку, установку и запуск  оборудования, поиск, найм и обучение персонала, выстраивание отношений с потребителем"

Однако у этой медали есть обратная сторона, которая  порой заставляет задуматься о приоритетах  направления - самостоятельно идти в  регионы или с "помощью" местных  операторов? 

Покупка сети - дело довольно затратное. И самая затратная  часть при данном механизме - ребрендинг приобретенных магазинов. Как рассказали в ASTERA, недавно активно обсуждалась возможность покупки "Евросети" иностранной торговой сетью, однако эта идея тут же была поставлена под сомнение, т.к. один только ребрендинг более чем 50 тыс. салонов будет стоить слишком больших денег. Но здесь мнения специалистов разделились. Роман Соков считает, что, несмотря на довольно большие инвестиции в приобретение сети и последующий ее ребрендинг, покупка все же будет интереснее, нежели самостоятельный выход. "Например, купить сеть, состоящую из 5 магазинов за $1 млн выгоднее, нежели открывать эти сети самостоятельно", - говорит он, добавляя при этом, что сеть, правда, ставит свои условия, например, неоправданно завышает цену.

Есть еще одна проблема, о которой говорят специалисты - удаленность городов

Есть еще момент, на котором ритейлеры "спотыкаются", ~ привычки покупателей

Слияние с другой компанией, в том числе конкурентой, или ее поглощение может значительно укрепить рыночную позицию компании и открыть новые возможности достижения конкурентных преимуществ. Объединившись, компании укрепляют технологическое преимущество, расширяют и совершенствуют конкурентные возможности, расширяют ассортимент товаров и услуг, в том числе за счет создания новых, осваивают новые регионы, укрепляют финансовое положение, что позволяет инвестировать дополнительные средства в НИОКР, расширяют производственные мощности, осваивают новые регионы. Более того, объединение деятельности часто приводит к значительному снижению издержек, так что прежняя компания с высоким уровнем затрат становится конкурентоспособной со средним или низким уровнем издержек. 

Слияния и поглощения обычно вызваны двумя причинами: стремлением лидировать на глобальных рынках (в этом случае слияния и  поглощения открывают путь на рынки  новых стран) и желанием занять выгодную позицию в отрасли в будущем (слияния и поглощения позволяют  приобрести необходимые технологические  знания и опыт). 

Nestle, Kraft (филиал Philip Morris), Unilever, Procter & Gamble и несколько других ведущих производителей продуктов питания и товаров широкого потребления регулярно проводят поглощения, желая усилить свое присутствия на глобальных рынках. Daimler-Benz и Chrysler пошли на слияние, чтобы расширить ассортимент и укрепить свою позицию на мировом рынке производителей автомобилей; это усилило позиции вновь образованного предприятия в конкуренции с Toyota, Ford и General Motors. America Online поглотила CompuServe с ее обширными услугами, чтобы привлечь новых потребителей. Intel за последние пять лет провела около 300 поглощений, для превращения в ведущего поставщика Internet-технологий, расширения технологической базы и ослабления своей зависимости от поставщиков комплектующих к микропроцессорам. Cisco Systems приобрела примерно 40 компаний для укрепления своей позиции крупнейшего поставщика систем для инфраструктуры Internet