Управление в системе таможенных органов

Как уже отмечалось, основная специфика управленческого  процесса сводится к  тому, чтобы обеспечить со стороны руководителя целенаправленное выполнение производственной задачи подчиненными. Поэтому порой говорят, что руководитель "работает не своими руками, а руками своих подчиненных".

Реально перед руководителем  всегда встает необходимость уделять  постоянное внимание прежде всего трем аспектам в своей управленческой деятельности:

1. Проявлять внимание к людям как непосредственным исполнителям производственных задач, что подразумевает обучение их стилю поведения, соответствующему производственным задачам, повышение их квалификации, развитие у них положительных ценностных ориентации и мотивов профессиональной деятельности, формирование производственных коллективов, развитие корпоративного духа организации и т.п.
2. Добиваться четкого определения целей и задач профессиональной деятельности, решения вопросов стратегии и тактики осуществления целей организации в условиях изменений во внешней среде и др.
3. Обеспечивать условия для выполнения производственных задач, что включает в себя совершенствование коммуникаций, создание благоприятных условий на рабочих местах, рациональных управленческих и производственных технологий, а также делегирование исполнителям необходимых полномочий для принятия оперативных решений и т.д.

На практике в  ходе своей управленческой деятельности руководители могут отдавать предпочтение: только производсвенным задачам, производственным задачам и субъектам деятельности (исполнителям задач); всем указанным ранее направлениям управленческой деятельности и наряду с этими направлениями также и другим важным в данный момент показателям, например таким, как время принятия решения, дисциплинированность сотрудников и т.п. Во всех этих случаях говорят о развитии у руководителя соответственно одномерного, двухмерного, трехмерного и многомерного управленческого мышления.

Одномерное управленческое мышление характеризует ориентировку руководителя в своей управленческой деятельности, прежде всего, на возникающие задачи. Другие элементы ситуаций (субъект и условия деятельности) остаются вне поля повышенного внимания руководителя.

С позиций возможных  взглядов на субъекта деятельности руководитель при одномерном управленческом мышлении ориентируется, как правило, на "Х-теорию" известного американского ученого в области управления Дугласа Мак-Грегора. Для руководителей, придерживающихся этой теории, характерны следующие взгляды на людей как на субъектов деятельности:

• Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
• У людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.
• Больше всего люди хотят защищенности.
• Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Такие взгляды предопределяют авторитарный (автократический, директивный) стиль руководства. При нем руководитель как можно больше централизует свои полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также твердо руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Для него на первое место выходят операционные функции управления, реализация которых складывается из планирования (принятия решения), инструктирования и контроля деятельности подчиненных. При этом контроль приобретает наиболее значимое место в управленческой деятельности руководителя. Такой руководитель может добиться успехов в деятельности своего подразделения, но они будут временными.

Двухмерное управленческое мышление нацеливает внимание руководителя как на производственные задачи, так и на их исполнителей.

Представления о  людях как субъектах деятельности у руководителя с таким видом управленческого мышления, как правило, отличаются от представлений автократического руководителя. Такие представления Дуглас Мак-Грегор назвал "У-теорией", сводимой к следующим постулатам:

• Труд, как игра или отдых, процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, но и будут стремиться к ней.
• Внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством принуждения к условиям, необходимым для достижения целей деятельности.
• Приверженность целям деятельности являете» функцией поощрений, связанных с достижением этих целей. Наиболее важной из таких наград является удовлетворение своего "Я", которое происходит, прежде всего, при участии человека в принятии решений и их реализации.
• При решении производственных задач среди людей широко распространена способность проявлять сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества.

Руководитель, придерживающийся таких взглядов, нацелен на делегирование  управленческих полномочий "сверху вниз" и привержен демократическому стилю руководства.

Организации, где  доминирует этот стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Настоящий демократичный руководитель избегает напрямую навязывать свою волю подчиненным. Он предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к развитию чувства собственного достоинства подчиненных, их личностному и профессиональному росту. Благодаря этому подчиненные принимают активное участие при принятии решений и пользуются большой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив общие цели деятельности, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Однако ответственность  за принятое решение руководитель не перекладывает на подчиненных, и при его реализации действует диктатура решения.

Рассматривая первые два вида управленческого мышления, можно отметить, что ориентировки на деятельность (задачу) и на человека (субъект деятельности) могут выступать  у конкретных руководителей в различных сочетаниях. У одного руководителя, например, превалирует одна ориентировка, у другого — другая.

Вместе с тем, следует  отметить, что самое важное, с  точки зрения современного управленческого  мышления, — это думать и действовать  многосторонне. Таким характеристикам управленческой деятельности соответствуют руководители с трехмерным и многомерным управленческим мышлением.

При трехмерном управленческом мышлении ориентировка руководителя направляет внимание не только на деятельность (задачу) и на человека (субъект), но и на объективные условия действий.

Многомерное управленческое мышление характерно для такого руководителя, который, в зависимости от конкретных ситуаций, в своей управленческой деятельности может ставить на первое место те или другие частные показатели, кроме рассмотренных выше ориентировок. В качестве таких показателей, например, могут быть: качество результата деятельности; скорость принятия решения; мотивированность сотрудников и др.

Однако какой бы вид управленческого мышления ни сложился у руководителя и, в соответствии с этим, какого бы стиля управления он ни придерживался, его действия могут быть в какой-то момент времени эффективными или неэффективными. Все зависит от факторов конкретных ситуаций.

Гибкость стиля  управления, при котором учитываются  практические условия, выгодно отличает эффективный стиль управления от неэффективного и, как правило, гарантирует  эффективность управленческой деятельности.

Рассмотрев общую  характеристику управленческого мышления руководителя, целесообразно более детально остановиться на ориентировке руководителя на субъектов профессиональной деятельности.

Наши исследования показывают, что «внимание к людям» (в широком толковании, о котором  говорилось выше) занимает определенное, но в какой-то мере ограниченное место  у руководителей таможенных органов.

В исследовании использовалась анкета, 20 вопросов которой выявляли ориентировку начальников таможен на решение производственных задач, а другие 20 вопросов — ориентировку на непосредственных исполнителей производственных задач. Естественно, что в анкете эти вопросы различным образом чередовались между собой.

Анонимный опрос  начальников таможен, проходивших  обучение на семинарах в Российской таможенной академии, позволил выявить следующие средние показатели стиля управленческой деятельности руководителя таможенного органа: ориентировка на таможенную деятельность соответствует 14,5 баллам (при максимуме 20 баллов), а на людей — 12,6 баллам (при максимуме 20 баллов).

Выполненное исследование позволяет наметить пути дальнейшего развития у начальников таможен управленческого мышления, ориентированного не только на профессиональные задания, но и на исполнителей (людей), которым предстоит эти задачи решать. Скорее всего, речь должна идти о вооружении рассматриваемой категории таможенных руководителей знаниями, умениями и навыками педагогики и психологии управления.

При этом следует  иметь в виду, что таможню, как  и любую другую организацию, нельзя рассматривать в виде простого набора взаимосвязанных между собой ячеек без так называемого корпоративного духа, который складывается внутри этой организации.

Имеются определенные факторы развития такого корпоративного духа, понимаемого в отечественной литературе как культура организации, ценностное ориентационное единство членов коллектива и т.п. Основополагающим и решающим фактором при этом выступает коллективообразование всей таможни и ее подразделений. Происходит оно в ходе совместной деятельности посредством рефлексии ее ценностей, целей и задач и проявляется в отношениях сотрудников как между собой, так и к участникам внешнеэкономической деятельности, таможенным брокерам, посетителям.

Важное значение при этом имеет умение руководителя таможенного органа убедительно воздействовать на сотрудников, побуждать их к такому осознанному выполнению производственных заданий, как будто эти задания порождены ими самими. Эпиграфом к такой характеристике управленческой деятельности руководителя могут служить слова Дуайта Д. Эйзенхауэра, бывшего Главнокомандующего союзническими войсками в годы второй мировой войны и впоследствии Президента США: "... Руководство — это способность побудить другого человека делать то, что нужно, когда нужно и как нужно, так, как будто он сам этого хочет".

Посредством такого побуждения (прежде всего словом) руководитель стремится передать подчиненным  свои мысли, чувства, желания, высказать свое отношение к их действиям, поступкам и этим повлиять на их работу, а также на развитие у них корпоративного духа.

Словесное убеждающее воздействие — это не все в  управленческой деятельности руководителя таможенного органа, но без него другие убеждающие воздействия (личный пример, организация профессиональной деятельности и др.) низки по эффективности. Поэтому этот вид управленческого воздействия всегда должен быть в поле зрения руководителя таможенного органа. Словесному убеждающему воздействию основное внимание уделяется в следующем параграфе данной главы.

Характеристика словесного убеждающего воздействия чаще всего  дается по содержанию и по структуре.

По содержанию словесное  убеждающее воздействие включает три блока, которые композиционно не выделяются и которые условно можно назвать: "Дело", "Я", "Вы". В данном случае речь идет не об ораторском выступлении, которое больше опирается на эмоциональный уровень воздействия и подчиняется закономерностям ораторского искусства, а о построении процесса передачи информации на рациональном уровне и достижении ее глубокого понимания. Поэтому в блоке "Дело" следует глубоко раскрыть содержание вопроса.

В блоке "Я" целесообразно  показать, что руководителю это содержание не безразлично. Он не человек со стороны, а живет тем делом, о котором  говорит.

В связи с этим и ' Вы" должны воспринять предлагаемое как свое собственное. В этом блоке  руководитель также раскрывает, к чему сводится участие сотрудников в выполнении "Дела", которое он предлагает.

Композиционно убеждающее воздействие складывается из трех частей: вступление, основная часть и заключение. Основные задачи этих частей воздействия можно свести к следующему.

1. Вступление:

• Вызвать интерес у сотрудников к предлагаемому "Делу".
• Установить психологический контакт с сотрудниками (психологически присоединиться к ним).

2. Основная часть:

• Доказать важность предлагаемых направлений работы.
• Опровергнуть противоположные взгляды, если таковые имеются и если они не способствуют достижению производственных целей, которые стоят перед таможенным органом.

3. Заключение:

• Подвести итог сказанному.
• Оформить свои предложения в виде распоряжения.

В интересах достижения этих задач при построении содержания убеждающего воздействия руководителю таможенного органа целесообразно придерживаться определенных концепций, отражающих интегративные взгляды на психологию восприятия, убеждения, доказательства и т.п.

Так, когда речь идет о формировании и развитии у сотрудников интереса к "Делу", предлагаемому руководителем, следует исходить из того, что такой интерес и следующие за ним действия сотрудников являются функцией так называемого псевдопроизведения ценности предлагаемых действий и вероятности достижения этой цели. Эта функция может выглядеть следующим образом:

И-D = f (V х р),

где И-D — интерес, переходящий в действия сотрудников, f — знак функции, V — ценность цели предлагаемых действий, р — вероятность достижения цели предлагаемых действий, (V х р) — псевдопроизведение, служащее только для того, чтобы показать, что величина этого произведения всегда равна нулю, когда один из сомножителей равен нулю.

Данная зависимость  говорит о том, что "Дело" вызывает интерес, и сотрудники активно работают тогда, когда цели выполняемых действий для них значимы и когда они достижимы. Если же цели не значимы или значимы, но не реальны, то активность сотрудников практически равна нулю. Поэтому можно высказать следующие рекомендации руководителю таможенного органа: если Вы желаете вызвать у слушателей интерес к определенному "Делу" и побудить их к нужным действиям, то следует, прежде всего, раскрывать ценность цели этих действий ("Дело" должно быть значимым для сотрудников) и показывать вероятность достижения этой цели (сотрудники в состоянии достичь поставленную цель).

Эти рекомендации должны реализовываться, в первую очередь, во вступлении к словесному убеждающему воздействию.

Однако они могут  просматриваться и в других частях данного воздействия. Аналогичным  образом руководитель, достигнув  в самом начале психологического присоединения к своим сотрудникам, поддерживает установленный психологический контакт в ходе всего взаимодействия с ними.

Проблема психологического присоединения является в настоящее время одной из актуальных тем как в психологической науке, так и в практике взаимодействия различных партнеров.

В ходе словесного убеждающего  воздействия руководитель может  присоединяться к своим сотрудникам, используя как внешние, так и  внутренние показатели. В качестве внешних показателей могут выступать форма одежды, поза, ритмы движений и дыхания, а в качестве внутренних — наиболее устойчивые каналы органов чувств по восприятию информации и принятию решения (субмодальности) — зрение, слух, чувства, речь, внешнее выражение чувств.

Естественно, что  самым главным при психологическом  присоединении к сотрудникам  является внимание со стороны руководителя к их интересам, нуждам, потребностям. Такое внимание должно искренне проявляться и в речи, и в позе, и в движениях, и во внешнем выражении чувств руководителя. Вместе с тем руководителю таможенного органа целесообразно владеть и определенной техникой присоединения с тем, чтобы правильно диагностировать поведение сотрудников, уметь свое присоединение к ним сделать эффективным и повести их за собой.

Находясь со своими сотрудниками в одинаковой униформе, руководитель начинает свой путь психологического присоединения к ним, внешне показывая, что он решает с ними одни и те же задачи таможенной службы. Такую же функцию выполняет и поза руководителя — деловая, отражающая его активность, нацеленность на решение поставленных задач и открытая для сотрудников: ладони раскрыты верх, не закрывают лица, как бы тянутся к своим сотрудникам; лицо выражает такое удовлетворение, будто руководитель только и ждал встречи со своими сотрудниками. Желательны улыбка, рукопожатие и легкий поклон, обращение по имени и отчеству (имени), установление дистанции делового общения (1-2,5 м), согласование поз, естественных для делового разговора.

Порой, когда сотрудники сидят, а руководитель стоит, последний вместо убеждения в необходимости новых дел начинает делать так называемый "разбор полетов", выясняя, кто же виноват в недостатках ранее выполненных работ. Естественно, что в этот момент все убеждающее воздействие руководителя сводится на нет.

В то же время для  дальнейшего развития психологического присоединения к сотрудникам, достигнутого на начальном этапе словесного убеждающего  воздействия, руководителю таможенного органа целесообразно пойти на установление контакта глаз с некоторыми из своих сотрудников. На основе такого контакта можно выявить доминирующие каналы органов чувств по восприятию сотрудниками информации и принятию решения.

В последнее время  психология, и в частности такая  бурно развивающаяся ее отрасль, как нейролингвистическое программирование, выделяют у людей три доминирующие системы приема информации и принятия решения: визуальную (зрительную), аудиалъную (слуховую) и кинестетическую (чувственную). В зависимости от превалирования одной из этих субмодальностей конкретный человек может быть назван визуа-листом, аудиалистом или кинестетиком.

Если руководитель хорошо знает своих подчиненных, то обращаясь к "визуалистам", он будет больше оперировать зрительными образами. Поэтому и в его речи в первом случае целесообразно чаще употреблять слова "как мы видим", если мы посмотрим", а руки порой на уровне головы могут изображать реальную действительность. Голос руководителя — громкий, фразы — отрывисты.

"Аудиалисты" нуждаются в большем аналитическом рассуждении, "кинестетики" требуют большего чувственного убеждения.

При обращении с "аудиалистами" следует чаще употреблять слова: "если мы подумаем, то...", "если мы оценим, то..." и т.д. Голос при этом может соответствовать процессу обдумывания и призывать к этому процессу сотрудников: ровный и уверенный. Руки, как правило, находятся выше пояса.

Если сотрудники находятся в состоянии кинестетического восприятия информации (после случившегося несчастья, ошибки и т.п.), то и руководитель должен "войти" в это состояние. Как следствие этого в его речи при обращении к ки-нестетикам появятся вздохи, остановки, а руки опустятся.

Установлению психологического контакта и развитию у сотрудников  интереса к предложениям руководителя, раскрываемым в ходе словесного убеждающего воздействия, способствуют и те приемы и формы устного изложения, которые использует руководитель в начале своего воздействия (во вступлении). В зависимости от таких приемов и форм можнорассматривать следующие виды построения и содержания вступления.

1. Вопросительная форма вступления. Руководитель таможенного органа с самого начала словесного взаимодействия с сотрудниками пытается посредством вопросов привлечь их, внимание к тем проблемам, которые он будет раскрывать дальше.

Например, стремясь к тому, чтобы вопросы совершенствования досмотровой работы стали достоянием сотрудников, руководитель таможенного органа может так построить начало своего вступления:

"Меня интересуют  вопросы: "Почему в последнее  время снижена эффективность  досмотровой работы? Потеряли, что  ли, наши инспекторы навыки такой  работы? Что вы думаете по этому  вопросу?". Вот те вопросы, по  которым мне хочется изложить вам свое видение и нацелить вас на совершенствование этого направления нашей совместной деятельности".

2. Апелляция во вступлении к чувствам сотрудников. Руководитель таможенного органа приводит факты, события, связанные с людьми, которые знакомы сотрудникам (например, привлечение одного из сотрудников к ответственности за неправильное взимание таможенных платежей), показывает, к каким последствиям негативного или положительного характера анализируемый факт или событие может привести. Тем самым у сотрудников вызывается чувство сопричастности к данным фактам или событиям, и уже на фоне этого чувства раскрывается проблема, интересующая руководителя.

3. "Интригующее" вступление. Руководитель таможенного органа начинает свое словесное убеждающее воздействие с показа разных, порой противоположных точек зрения на решение какого-то практического вопроса.

Например, начальник  таможни, раскрывая проблему добросовестного  отношения сотрудников к исполнению своих функциональных обязанностей, может следующим образом построить начало своего общения с сотрудниками:

"Есть мнение, что  в таможенном процессе участвуют  две фигуры: начальник таможни  и рядовой инспектор. Один приказывает, второй непосредственно выполняет.

Имеется и второе мнение, что основная таможенная работа ведется в отделах таможни.

Так где же прорыв в понимании каждым из нас своих функциональных обязанностей и каковы перспективы совершенствования нашей деятельности?"

Опытные руководители таможенных органов часто используют подобный прием. После напоминания темы совещания сразу же говорят: "Анализ показывает два (три...) подхода к решению данной проблемы". Изложив их, спрашивает: "Так как же нам подойти к решению все той же проблемы?"

4. Личная оценка фактов с элементами новизны. Непринужденный, доверительный рассказ о вчерашних, допустим, всем известных фактах, о своих впечатлениях и оценках. Такой рассказ создает атмосферу раскованности, доверия, непринужденности. После создания такой атмосферы можно переходить к обсуждению деловых вопросов.

5. Апелляция к авторитету, известному сотрудникам и пользующемуся у них доверием.

6. Юмористическое, шутливое вступление. Например, стараясь активизировать работу сотрудников по подготовке к сдаче квалификационных экзаменов, которые вводятся в таможенном органе, его руководитель может так начать свою беседу с сотрудниками: "А вы знаете, что такое экзамен? Некоторые говорят, что это разговор двух умных людей. "А если один из них не очень умный?" — спрашивают другие. — "Тогда второй берет зачетку и уходит домой", — отвечают первые."

После такой юморески легче воспринимаются те задачи, которые  будет ставить руководитель.

7. Прямой подход к проблеме. "Мы собрались здесь, чтобы.-.". Такой подход может быть эффективен, когда руководитель и его сотрудники понимают друг друга, как говорят, с полуслова.

Могут быть и другие вариации вступления. С учетом ведущих субмодальностей различных групп сотрудников, т. е. как бы повторяясь в разных вариациях, для этих групп руководитель таможенного органа может посредством четкого построения вступления добиться правильного последующего восприятия сотрудниками интересующей его проблемы. При этом могут оказаться действенными различные приемы и формы вступления, которыми хорошо владеет тот или другой руководитель.

Моменты, которые  желательно не допускать руководителю во вступлении:

1. Вы проиграете, если начнете свою речь с  извинений:

"Извините, что  я оторвал вас от работы...". Извиняющийся тон, как правило,  вызывает у подчиненных протест,  недоумение и разочарование: "Оторвал  от дела, так говори о нем,  а не извиняйся...".

2. Долго не говорите  аморфно, неконкретно ("много  льется воды", а цель не раскрывается). "Что требуется от нас?" —  начинают думать сотрудники.

3. Старайтесь избегать  стандартных и избитых выражений:

"Приказ Председателя  ГТК требует от нас...". Такое  вступление не располагает к доверительности и к установлению психологического контакта. О приказе Председателя ГТК можно и нужно говорить, избегая стандартных фраз, раскрывая его содержательно. Страшны стереотипы, заученные фразы.

Есть готовые "суконные" обороты, которые примелькались  в речи и плохо воспринимаются, порождая скуку, рассеивая внимание.

Вот некоторые из них: "Нужно подтянуть с планом", "Что мы имеем на сегодняшний  день?", "Объявить беспощадную  войну недостаткам", "Давайте  поставим вопрос со всей остротой и наметим конкретные мероприятия".

Штампов в речи избежать очень трудно, но стремиться к этому  необходимо каждому руководителю.

Вступление —  это основная, наиболее нагруженная  смыслом часть словесного убеждающего  воздействия. Если его задачи решены, то легче достигается и решение  задач последующих частей такого воздействия.

В основной части  происходит дальнейшее и конкретное раскрытие проблемы, аргументируется  и доказывается свое видение путей ее решения, корректно опровергаются другие варианты такого решения.

Итогом словесного убеждающего воздействия может  быть определенного рода заключение, в котором дается оценка общих  взглядов и намечаются пути совместных действий. В случае необходимости  заключение может перерасти в  распоряжение начальника таможенного органа своим сотрудникам.

В зависимости от сложившейся ситуации и личности сотрудника (сотрудников) такое распоряжение может отдаваться в виде просьбы, вопроса, выявления "добровольца", желающего выполнить трудную работу.

Лишь в крайнем случае, как говорят, в ситуации "вызова скорой помощи", распоряжение может отдаваться в форме приказа.

Итак, в настоящем  параграфе рассмотрена основная схема словесного убеждающего воздействия. В реальной практической деятельности эта схема наполняется целой  системой методов, которыми владеет  руководитель таможенного органа и  которые он использует в зависимости  от сложившихся условий.

Психология общения  и служебная этика в управленческой деятельности руководителя таможенного  органа

Высокая культура управленческой деятельности руководителя таможенного органа проявляется в его повседневном общении с сотрудниками и посетителями таможни, выражаемом в нормах служебной этики. К ним относятся: демократизм общения руководителя; его доступность; внимательность; умение создать атмосферу доверия; вежливость и корректность в общении, точность и ответственность в отношении к данному слову. Немаловажное значение имеют подтянутость и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения.

Но внешняя сторона  поступков должна соответствовать внутренним, нравственным убеждениям руководителя таможенного органа. Только при этом условии нормы служебной этики смогут помочь руководителю общаться с людьми более эффективно.

Американские психологи  доказали, что успеха добиваются не самые умные (высокий коэффициент интеллекта), а самые эмоционально устойчивые, верящие в себя руководители (менеджеры), обладающие искусством общения с другими людьми.

Как уже неоднократно отмечалось, управление таможенным органом — это в первую очередь управление людьми и, следовательно, общение.

Примерно 3/4 рабочего времени руководителя таможенного органа уходит на общение с выше- и нижестоящими руководителями, а также с сотрудниками и посетителями таможни.

В строгом определении  общение — это "взаимодействие двух или более людей, состоящее  в обмене между ними информацией познавательного или аффективно-оценочного характера".

Как правило, общение  включено в совместную деятельность людей (например, словесное убеждающее воздействие, о котором речь шла выше). Вместе с тем оно реализует особую потребность человека в контакте с другими людьми, становясь при этом (при положительной реализации указанной потребности) источником радости, вдохновения, душевного подъема и приобретая относительную самостоятельность от совместной деятельности.

Чтобы обеспечить благоприятный  психологический климат в процессе общения, руководителю таможенного  органа следует знать, что каждый человек, независимо от целей, побудивших его к вступлению в контакт, всегда стремится удовлетворить в общении по крайней мере три потребности:

• В самовыражении и достижении взаимопонимания по предмету взаимодействия.
• В эмоциональной поддержке.
• В признании его личностью.

Потребность в самовыражении  и достижении взаимопонимания по предмету взаимодействия сводится, как правило, к тому, что человеку, решающему какой-то вопрос, хочется что-то уточнить, добиться решения этого вопроса, выразить при этом свои мысли, образы, чувства и обсудить их с другими людьми, особенно с теми, от которых зависит решение обсуждаемого вопроса. Поэтому руководителю целесообразно с пониманием относиться к такой потребности собеседника, и не показывать, что тема разговора, волнующая собеседника, ему безразлична и что его ждут более важные обязанности.

В этом случае ему  следует тактично сказать собеседнику:

"То, что Вы рассказываете,  очень интересно, мне очень  жаль, что я не могу сейчас  побеседовать с Вами на эту  тему", или:

"То, о чем Вы  просите, решаемо, но следует  глубоко проработать этот вопрос", или: "Извините, но у нас нет возможности решать данный вопрос, так как... Давайте обсудим, как в будущем Вы не сможете допускать таких просчетов" и т.д. Самое главное при этом помнить, что для собеседника сам факт того, что его понимают и разделяют его чувства, крайне необходим в общении.

Потребность в эмоциональной  поддержке важна для человека. Он всегда стремится к обретению того эмоционального состояния, которое ему необходимо: заряжаться положительными эмоциями, обретать спокойствие и уверенность в себе. Руководитель, способствующий этому, становится притягательным для сотрудников и посетителей.

Потребность в положительных  эмоциях, эмоциональной поддержке  имеет большое значение для человека не только в психологическом, но и  в биологическом плане.

Каждый человек  испытывает желание получить похвалу, одобрение, комплименты. Искусство  делать комплименты не означает искусства льстить. Лесть имеет место тогда, когда человеку приписывают достоинства, которых у него нет. Лучше, чтобы отмечались те положительные качества и стороны человека, которые действительно ему присущи, но не очень выражены. Эмоциональную поддержку сотруднику, которая приятна любому человеку, целесообразно выражать на протяжении всего разговора, а не только в конце. В ходе беседы также полезно подчеркивать уважительное отношение к партнеру, к его мнению, отмечать его достоинства.

Еще одна важная психологическая  потребность — это потребность человека чувствовать себя личностью. Человек всегда хочет, чтобы его воспринимали как индивидуальность, а не как одного из многих. Рекомендуется, например, в связи с этим своего сотрудника чаще называть по имени (имени-отчеству). Известна такая закономерность: лучше запоминаются имена людей, которые показались нам интересными, необходимыми и, наоборот, быстро забываются имена невзрачных, серых людей. Человеку неприятно бывает услышать, что его имя забыли. Это значит, что забыли о нем самом.

Для того чтобы учитывать  приведенные потребности в общении, руководителю целесообразно приложить усилия на развитие у себя "направленности на других людей", которую В. А. Сухомлинский определил как "умение чувствовать рядом с собой человека, умение понимать его душу, видеть в его глазах сложный духовный мир".

Руководитель, не умеющий  прочувствовать внутренний мир сотрудника или посетителя с их горестями, заботами и радостями, а умеющий ощущать только свои чувства и потребности, обладает эгоцентрической направленностью, которая не только не способствует, но и мешает успеху в общении. Только живой интерес к людям, желание узнать их поближе помогает стать интересным партнером по общению.

Психологами была установлена  связь между успешностью общения  руководителя со своими сотрудниками и тем, какова направленность (альтруистическая или эгоцентрическая) его характера.

Оказалось, что больших  успехов в общении достигают  руководители с альтруистической направленностью  характера. Такие руководители не зажаты и не насторожены в общении, чувствуют уверенность в своих коммуникативных способностях, искренние, непринужденные. Пусть они порой не владеют конкретными приемами общения, этикета и т.п., однако они не допустят в общении больших ошибок и никогда не унизят личностные достоинства своего собеседника, ибо они все время ощущают, что не люди (сотрудники, посетители) существуют для таких руководителей, а они, руководители, — для людей. Они умеют выслушать людей, проникнуться их заботами, прожить с ними короткую часть их жизни, способствовать решению их вопросов на правовой основе.

Одновременно с  этим руководителю целесообразно развивать в себе умение составлять психологический портрет собеседника (или более обобщенно — партнера по взаимодействию) по отдельным нюансам его внешнего облика. Это качество нужно развивать для того, чтобы научиться понимать, как будет вести себя собеседник в той или иной ситуации, о чем тот может попросить, каковы его интересы. Все эти нюансы позволят руководителю подобрать индивидуальные подходы к собеседнику. Ведь если он с первого взгляда сумеет оценить ,| культуру поведения человека, его требования к другим людям, то ему несложно будет построить свое поведение так, чтобы оправдать ожидания и надежды партнера по взаимодействию, которые тот на него возлагает.

Развитие направленности на других людей позволяет руководителю не только глубже понять состояние и характер собеседника (партнера по взаимодействию), но и подобрать к нему индивидуальный подход, что крайне важно для успеха в общении.

Среди качеств, способствующих действенности общения со стороны  руководителя, целесообразно выделить еще такое качество, как терпимость, выдержка.

Руководителю таможенного  органа приходится общаться не только с приятными посетителями, но и  с неприятными (злыми, агрессивными, некультурными и т.п.). В разговоре  с такими людьми порой трудно сдержаться от того, чтобы не перейти на повышенный тон, резкие выражения. И если в беседе с приятными людьми руководитель редко их перебивает, снисходительно относится к их, может быть, не всегда умным «речам», то в разговоре с неприятными людьми руководитель может не стремиться выслушивать их фразы до конца, в каждой их реплике он может видеть что-то обидное и унизительное для себя. Его могут охватить отрицательные эмоции, которые удается сдерживать с большим трудом. Терпимости и выдержки, необходимых для общения в таких ситуациях, руководителю может не хватить.

Поэтому руководителю следует развивать в себе терпимость и выдержку, учиться вести за собой сотрудников, осуществлять усиленный самоконтроль; тренировать выдержанность в общении с неприятными людьми, особенно если контактировать с ними приходится не один или два раза, а систематически. Сдержанное поведение и выдержанная в спокойном тоне

речь руководителя таможенного органа не позволит тем, с кем он общается, вести себя слишком развязно и эмоционально. Следовательно, даже при встрече  с малокультурными, грубыми посетителями руководитель таможенного органа должен проявлять культуру общения. Очень мудрую мысль высказал по этому поводу востоковед и археолог Г. Винклер: "Умение переносить несовершенство других есть признак высшего достоинства"'.

Итак, на основании  вышеизложенного можно рекомендовать следующие правила эффективного общения и служебной этики в управленческой деятельности руководителя таможенного органа:

• Проявляйте интерес к людям, будьте внимательны к ним.
• Умейте давать указания своим подчиненным так, чтобы они считали их своими собственными решениями.
• Старайтесь запомнить имена и отчества подчиненных и обращайтесь с ними непринужденно.
• Развивайте и поддерживайте чувство личного достоинства каждого сотрудника, инициативу и творческий подход к делу.
• Не высмеивайте, не осуждайте, умейте ставить себя на место осуждаемых.
• Умейте приветствовать людей и слушать.

Процесс управления в системе  таможенных органов

Важным  компонентом системы  управления является процесс управления. Процесс управления — это деятельность объединенных в систему субъектов управления (линейных и функциональных руководителей, а также другого управленческого персонала), направленная на смену качественных состояний управляемого объекта, на достижение целей коллектива путем реализации определенных, функций с использованием соответствующих методов и принципов управления.

Процесс управления отличается специфическим содержанием, в котором выделяются аспекты: методологический, функциональный, экономический, организационный, социальный и информационный.

Методологический  аспект состоит в том, что процесс  управления реализуется по этапам в  определенной последовательности: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы, выработка управленческого решения.

Цель — это представление руководителя таможенного органа о том, какой должна быть управляемая система.

Управленческая  ситуация — это совокупность всех условий (внутренних, и внешних, объективных и субъективных) в конкретной сфере управления, сложившихся в определенное время и требующих соответствующих действий руководителя.

Управленческие ситуации бывают простыми и сложными; хорошо просматриваемыми и с трудом поддающимися анализу; требующими кратковременных, долгосрочных, глобальных, частичных, комплексных действий или разовых мер.

Проблема — это основное противоречие между ситуацией и целью. Разрешение основного противоречия автоматически ведет за собой разрешение всех остальных противоречий. Формулировка проблемы определяет выработку решения.

Выработка управленческого  решения — это поиск. путей разрешения проблемы, а также организационная работа, связанная с практической реализацией найденного пути.

Функциональный  аспект — это реализация общих функций управления в определенной последовательности.

Экономический аспект определяется деятельностью управляющей системы, связанной с установлением потребности ресурсов управляемой системы и оценкой их использования.

Организационный аспект заключается в использовании организационно-распорядительных методов воздействия на управляемую систему в последовательности: регламентирование, нормирование, инструктирование и ответственность.

Социальный  аспект процесса управления определяется участием человека во всех его этапах, независимо от той или иной степени автоматизации управления.

Информационный  аспект состоит в определенной последовательности операций по преобразованию информации в процессе управления (поиск, сбор, сортировка, первичная обработка и передача информации).

Все множество операций, присущих процессу управления, можно  сгруппировать следующим образом:

• Операции целеполагания.
• Операции информационной работы.
• Операции аналитической работы и проектирования вариантов решения.
• Операции выбора варианта действия.
• Операции организационно-практической работы.

Общая и конкретные цели управления таможенными органами определяются Таможенным кодексом Российской Федерации и другими законодательными и правовыми нормативными документами Президента РФ, Правительства РФ и ГТК России.

Цель должна быть теоретически обоснованной, определенной, количественно измеримой, ясной, значимой и достижимой. Содержательной основой цели в определенной ситуации управления должна быть цель более высокой ступени управления, т. е. цель более высокого уровня управления.

Таможенная деятельность находится на стыке внутренней и  внешней политики страны и напрямую связана с выполнением ее важнейших социально-экономических и внешнеэкономических программ и планов. Главной целью управления в системе таможенных органов, т. е. целью стратегического управления, является обеспечение реализации экономической политики РФ. В настоящее время это тот желаемый результат целесообразной деятельности таможенной службы, который должен быть достигнут в переходный период.

Достижение этой цели управления реализуется решением соответствующих комплексов задач, связанных с выполнением заданий  таможенному органу как фискальному  органу по формированию доходов федерального бюджета; с повышением роли таможенной службы как правоохранительного органа; с работой по упрочению интеграции таможенной службы России с таможенными службами других государств; дальнейшим удовлетворением социальных запросов сотрудников таможенной службы.

В зависимости от той роли, которую играет цель в  процессе управления, выделяют несколько  типов управления. В таможенных органах наиболее часто применяется "управление по отклонениям", "программное управление" и "целевое управление".

Управление по отклонениям  имеет место на всех уровнях иерархии управления таможенными органами, так как строится главным образом по складывающимся ситуациям. В этом типе управления цели не придается большого значения.

Программное управление основано на тщательной разработке заданной программы с расчленением ее по уровням системы управления с указанием последовательности ее выполнения.

Этот тип управления, наряду с вышеуказанным, является часто применяемым в управленческой деятельности таможенных органов.

Наиболее рельефно этот тип управления просматривается  в решении фискально-контрольных  задач по формированию доходной части федерального бюджета, в развитии региональных таможенных управлений, создании и оборудовании сети автопереходов через таможенную границу и др.

В целевом управлении цель играет основополагающую роль и  определяет характер и ход управленческой деятельности.

Содержанием целевого управления является его исключительно высокая аналитичность при определении проблемы управления, предельно строгое и четкое формирование цели управления; структуризация проблемы управления, построение "дерева целей"; строгое согласование дерева целей с "деревом задач", достаточно высокая корреляция между "деревом целей", "деревом задач" и организационной структурой управления; каждое звено организационной структуры системы управления должно объединяться с другими звеньями более высокого порядка.

В целевом управлении большую роль играет прогнозирование.

В практике управления его типы применяются нередко  в сочетании. Наиболее эффективным  сочетанием является сочетание программного и целевого типов управления, которое получило название программно-целевого. Этот тип управления в настоящее время для таможенных органов имеет исключительно важное значение.

Таким образом, из двух рассматриваемых компонентов системы управления — структуры и процесса — более динамичным является процесс управления. Поэтому развитие процесса управления влечет за собой и развитие структуры управления. Изменения в структуре должны осуществляться тогда, когда в существующую структуру процесс управления уже не укладывается, когда структура создает существенные помехи, становится тормозом развития управления, а следовательно, и всей системы управления в целом.

В настоящее время  в таможенной системе наблюдается  совершенствование динамических характеристик управления, прежде всего — за счет внедрения АСУ и информационной технологии управления.

В заключение необходимо подчеркнуть, что совершенствуя  те или иные характеристики процесса управления, необходимо постоянно учитывать  взаимосвязи процесса и структуры  системы управления и находить моменты перестройки структуры. Поэтому в настоящее время в ходе модернизации таможенных органов значительное внимание уделяется совершенствованию процесса управления.

Организация процесса управления в системе таможенных органов — это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления.

Организация процесса управления включает установление:

• Необходимой последовательности выполнения различных его циклов, этапов, стадий и управленческих работ (операций).
• Временных границ выполнения управленческих работ (операций) определенного вида и их группировку.
• Четкого поступления достаточной и необходимой информации для нормального и своевременного осуществления каждого этапа процесса управления и всех его управленческих работ.
• Порядка участия различных звеньев системы управления по этапам процесса управления.
• Процедур процесса управления как обязательных управленческих работ (согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и др.)

Любой процесс управления по своему содержанию состоит из циклов, этапов, стадий и фаз.

Под циклом управления понимается отрезок времени, необходимый  для полной реализации всех общих  функций управления {анализа и  прогнозирования, планирования, организации, регулирования, учета и контроля).

Для реализации циклов управления необходимо иметь нормативную базу, систему планирования, систему учетов, системы оценки и стимулирования деятельности сотрудников, информационное и кадровое обеспечение и др.

Цикл включает этапы, под которыми понимаются промежутки времени, в течение которых в одном случае создается система предстоящей деятельности, а в другом — осуществляется управление ходом ее функционирования.

Каждый этап содержит стадии. Под стадией следует понимать время, необходимое для полной реализации какой-либо одной общей функции управления. В соответствии с этим, стадии процесса управления называются стадией анализа и прогнозирования, стадией планирования, стадией организации, стадией регулирования, стадией учета и стадией контроля.

Каждая стадия состоит  из различного количества фаз управления, под которыми необходимо понимать время, требуемое для выполнения одной управленческой работы (операции).

Таким образом мы видим, что по своему содержанию процесс управления является достаточно сложным. Он идентичен для любого вида управления любыми таможенными органами. Кроме того, он остается неизменным и применительно к любым условиям.

Результативность  работы таможенных органов во многом зависит от качества решений, которые  принимаются на всех уровнях управления.

Управленческое  решение — это прежде всего мыслительно-волевой акт выбора субъектом управления того или иного варианта поведения системы управления.

В решении формулируются  цели и задачи, стоящие перед объектами  управления, предусматривается мера их дозволенного поведения, определяется, какие ресурсы необходимы для реализации целей и задач. Управленческое решение, таким образом, содержит цель и программу деятельности управляемой системы управления. Вот почему именно от качества и своевременности принятия управленческих решений в таможенных органах зависит прежде всего успех и неуспех управления ими.

Управленческие решения  принято классифицировать по различным  признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в условиях определенности и неопределенности (риска). Условия определенности, как правило, предопределяют принятие так называемых стандартных решений, условия неопределенности — нестандартных решений.

Стандартными являются решения, с отклонениями которых отработана структура самого решения и процедура его принятия. Обычно они ориентированы на изменение отдельных количественных параметров сложившейся ситуации, срок исполнения и расстановку исполнителей, а общая ее структура остается прежней. Подобные решения могут приниматься довольно быстро, без специальной подготовки (к примеру, приказы о приеме и увольнении кадров).

Что касается нестандартных  решений, то они, как правило, являются творческими. Несомненно, что в условиях неопределенности, а значит и риска, нужда в таких решениях сильно возрастает. Это сопряжено с необходимостью постоянно приноравливаться к изменяющейся таможенной обстановке и с маневрированием ресурсами под воздействием как внутренних, так и неконтролируемых внешних факторов.

Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

• По важности и длительности действия решения делятся на стратегические, оперативные, тактические.
• По форме подготовки — на единоличные, групповые и коллективные решения.
• По содержанию — на решения административного, экономического и морального характера.
• По характеру реализации — на решения директивного и рекомендательного характера.
• По способу фиксации управленческого решения — на письменные или устные решения (распоряжения).

Возможны и другие основания для классификации  управленческих решений.

Решение — это  директивный акт, организующий, направляющий и стимулирующий совместные действия сотрудников для достижения поставленных целей. Отсюда — постоянно растущие требования к их обоснованности, сбалансированности и действенности.

Такими требованиями являются:

1. Соответствие решения политическим и социально-экономическим установкам государства. Данное требование обусловлено тем, что стратегические и тактические задачи таможенной службы вытекают из целей и задач, определяемых законодателем и правительством. Поэтому любые действия таможенных органов имеют всегда политический и социально-экономический характер, и принимать решения об их осуществлении можно только с учетом политической и социально-экономической обстановки и их последствий. На политический и социально-экономический подход к выработке будущих действий и их политический анализ не должны влиять никакие причины и мотивы. Непременное условие соблюдения данного требования — глубокое понимание сотрудниками проблем таможенной политики.
2. Объективность решения означает учет в нем существующих в данный момент всех связей и отношений в борьбе с противоправными действиями противника, а также закономерностей этой борьбы.
3. Оптимальность решения означает, что оно в целом должно соответствовать данной конкретной ситуации.

Любое решение ценно  в том случае, если оно принято  своевременно. Данное требование означает оперативность в принятии решения  и диктуется необходимостью быстрого обслуживания подконтрольных лиц, вскрытия нарушения таможенных правил или их упреждения.

Быстрота принимаемых  решений зависит от своевременности поступления информации.

Своевременность решений  в таможенной деятельности зависит от устойчивых положительных морально-психологических качеств ее сотрудников. Растерянность в условиях дефицита времени, нерешительность в оценках ситуации приводят к медлительности, к откладыванию решения вопроса. Вместе с тем, не нужна и торопливость в принятии решений. Это может привести к нарушению законности, другим негативным последствиям. Решения должны быть конкретными и гибкими. Конкретность — это четкая определенность содержания решения. Особенно важна четкость в определении задач, которые ставятся перед исполнителями. Конкретность решения не исключает, а предполагает его гибкость, которая обеспечивается путем выработки принимаемой линии поведения должностных лиц с представлением определенного простора для самостоятельного реагирования на непредвиденные обстоятельства, на любые неожиданности. Подготовка, принятие и реализация решенийКакого бы вида ни требовалось решение, желательно всю работу по его подготовке, принятию и реализации вести в определенной последовательности, принципиальная целесообразность которой выработана теорией и практикой управления.

Естественно, что  логика конкретной работы руководителя таможенного органа по подготовке, принятию и реализации решения может различаться в зависимости от специфики последнего, уровня управления, характера задач и условии, в которых работает данный таможенный орган. Однако в обобщенном виде эта схема является действенной, поэтому отдельные блоки ее целесообразно рассмотреть более подробно.

При подготовке решения прежде всего необходимо выявить и проанализировать проблемную ситуацию. Вовремя выявить проблему — это значит на ранней стадии понять основное противоречие между конкретной целью деятельности таможенного органа и сложившимися условиями для ее реализации. Материалы анализа позволяют объективно взвесить значимость возникшего противоречия, выявить его причины и, главное, определить его вероятные конечные результаты. Таким образом, устанавливаются базовые проблемы, за решение которых надо браться в первую очередь: производится их ранжирование и выбор стратегического направления их решения, после чего формулируются цели.

Базовые проблемы могут  выявляться самостоятельно руководителем таможенного органа на основе анализа разнообразной информации, с которой ему приходится иметь дело, или задаваться извне в результате:

• Получения решения вышестоящего уровня (приказ, указание, распоряжение, план работы и т.д.), для исполнения которого требуется применить частное, более конкретное решение на своем уровне.
• Поступления от сотрудников (подразделений), а также из различных ведомств, учреждений и организаций, участников ВЭД и других частных лиц разнообразных вопросов (запросов), касающихся таможенного дела.
• Постановки нижестоящим уровням конкретных практических вопросов и проблем.

Вслед за этим разрабатываются  варианты решения, удовлетворяющие заданным ограничениям — по срокам разрешения проблемной ситуации, по формам таможенного обслуживания, по материальным ресурсам, кадрам и др. Необходимость в разработке одновременно нескольких взаимозаменяемых вариантов (альтернатив) при разрешении проблемных ситуаций позволяет найти наиболее оптимальные пути в деятельности таможенных органов.

Наибольшее применение в таможенной практике находят эвристические  приемы определения предпочтительных действий: декомпозиция проблемы, выдвижение параллельных задач, определение ключевых подзадач, соотнесение выдвинутых задач (подзадач) с силами и средствами, аналогия, использование прогноза развития ситуации, определение и учет гипотез о возможных последствиях предполагаемых действий.

Выбор наилучшего варианта и принятие решения проводится на основе оценки по группе взаимосвязанных критериев, число и содержание которых всякий раз задается конкретной проблемной ситуацией.

К числу наиболее очевидных критериев относятся: количество необходимых сил и средств, уровень их подготовленности для данных действий, степень материальных затрат, лимитированный срок решения проблемы.

Сложнее выбирать предпочтительные действия, когда следует принимать во внимание степень риска, т.е. учитывать соотнесение предполагаемых отрицательных последствий с ожидаемым результатом. При оценке риска должны приниматься во внимание две переменные: характеристика самих последствий и вероятность их наступления.

Чтобы окончательно остановиться на одном варианте, необходимы волевые усилия, как бы стимулирующие и организующие процесс формирования решения и имеющие особое значение на его конечной стадии.

Воля субъекта помогает побороть нерешительность и колебание в выборе одного из проектов решения и осуществить его принятие.

В процессе принятия решения уточняются детали выбранного проекта, определяются границы решений, желаемый уровень его гибкости, уточняется форма, после чего оно фиксируется и приобретает силу управленческого решения, подлежащего исполнению.

Управленческие решения  выражаются в письменной или устной форме. Письменная форма обеспечивает лучшую преемственность решений, облегчает контроль за исполнителями, последующий анализ дел.

В таможенных органах  распространено письменное санкционирование различных действий сотрудников, утверждение и подписание подготовленных или формализованных и произвольно составленных документов, наложение резолюций на различных материалах, а также устное доведение указаний, распоряжений, заданий, поручений и др.

Таким образом, процесс  принятия управленческих решений — это деятельность всех уровней управления по достижению целей управления. Будучи важнейшим компонентом системы управления, процесс принятия управленческих решений является циклическим и повторяющимся.

Организация процесса управления, как и любая другая организация, предполагает распределение операций в пространстве и времени. На современном этапе совершенствования управления роль организации управления неизмеримо возросла.

Организационные структуры управления в системе таможенных органов

Развитие  системы таможенных органов России тесно  связано с решением управленческих проблем, ибо управление всегда начинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той или другой организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационное оформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.

Развитие системы  таможенных органов России тесно  связано с решением управленческих проблем, ибо управление всегда начинается с установления четких взаимосвязей между отдельными звеньями той или другой организации, распределения между ними прав и ответственности. Организационное оформление этих вопросов предполагает разработку оптимальной организационной структуры управления таможенными органами.

Под организационной  структурой управления чаще всего понимают упорядоченную совокупность элементов  иерархической системы управления и их взаимоотношений друг с другом, обеспечивающих развитие этих элементов как единого целого.

При анализе организационных  структур управления в них, как правило, выделяются следующие элементы: звенья управления, уровни управления и взаимоотношения.

К звеньям управления в системе таможенных органов  относятся: ГТК России, управления и  самостоятельные отделы ГТК России, РТУ, отделы РТУ, таможни, отделы таможен, таможенные посты и отдельные специалисты, выполняющие соответствующие профессиональные или управленческие функции. Эти звенья управления находятся на соответствующих уровнях иерархии управления.

Под уровнем управления понимается совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления организацией.

Структура управления в единой системе таможенных органов состоит из четырех уровней: ГТК России, РТУ, таможни, таможенные посты.

При этом чаще всего  могут рассматриваться следующие  каналы управленческих взаимоотношений: 1) ГТК России — РТУ; 2) РТУ —  таможня; 3) начальник таможни —  отделы таможни; 4) отдел таможни — отдел таможни; 5) таможня — таможенный пост; 6) таможенный пост — таможенный пост; 7) таможня — таможня; 8) ГТК России — таможня.

В центре таких взаимоотношений  — таможня с ее начальником, отделами и таможенными постами. Это не случайно, ибо здесь решаются основные вопросы таможенной деятельности.

В рамках структуры  управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в которой происходит процесс управления, направленный на достижение поставленных целей.

Между звеньями и  уровнями управления в таможенных органах  складываются следующие виды взаимоотношений:

• Вертикальные управленческие отношения (ГТК — РТУ; РТУ — таможня; начальник таможни — отделы таможни; таможня — таможенный пост; ГТК — таможня);
• Горизонтальные управленческие отношения (РТУ — РТУ; отдел таможни — отдел таможни; таможенный пост — таможенный пост; таможня — таможня);
• Диагональные управленческие отношения (пост — взаимодействующая таможня отправления или назначения; таможня — взаимодействующее РТУ другого региона; отдел ГТК — взаимодействующее Управление ГТК РФ).

Рассмотрим эти  взаимоотношения несколько подробнее.

Вертикальные отношения  предполагают прежде всего взаимоотношения между руководителями и его подчиненными, когда часто вырисовывается так называемая линейная субординация: все нижестоящие по уровням управления звенья находятся в подчинении у руководителя, находящегося на более высоком уровне управления. Это так называемые линейные отношения.

Вертикальные отношения  в системе таможенных органов  существуют не только между линейными  звеньями организационной структуры, но и между функциональными звеньями, связанными отношениями субординации. Такие взаимоотношения проявляются тогда, когда, например, управленческие звенья, предназначенные для выполнения определенной функции управления, реализация которой является их профессиональной (служебной) деятельностью (финансовой, правоохранительной, кадровой и др.), находятся в функциональном (по роду профессиональной деятельности) подчинении у аналогичного вышестоящего управленческого звена. Например, начальник отдела кадров таможни находится в линейном подчинении (вертикальные линейные взаимоотношения) у заместителя начальника таможни по работе с личным составом, у начальника таможни и у других вышестоящих линейных руководителей.

Управленческое воздействие  со стороны этих линейных руководителей на начальника отдела кадров таможни является выражением линейной субординации, их решения для него носят обязательный характер.

В функциональном же подчинении (вертикальные функциональные взаимоотношения) начальник отдела кадров таможни находится у начальника отдела кадров РТУ, а также у начальника Управления кадров и учебных заведений ГТК России. Здесь уже управленческое воздействие больше носит рекомендательный характер. Одновременно с этим тот же начальник отдела кадров таможни является линейным руководителем по отношению к сотрудникам своего отдела.

Таким образом, приведенный  пример показывает сложную иерархию вертикальных взаимоотношений. Помимо этого они включают в себя и  так называемые отношения управленческого  аппарата, работающего в виде института  советников и помощников под началом линейного или функционального руководителя. Должностные обязанности советников (помощников) при этом состоят в разработке рекомендаций и советов.

Но вместе с тем  им предоставляются порой определенные права и полномочия. Например, советнику (консультанту) линейного руководителя может быть разрешено вступать в отношения с начальниками отделов того же подразделения от имени и по поручению линейного руководителя, выражая волю и желания последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает линейный руководитель. Не располагая лично этими полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным оперативно-служебным вопросам. Поэтому к его мнению начальники отделов могут отнестись как к возможному мнению начальника управления.

Это хороший метод  обучения и подготовки из помощников будущих руководителей, способ экономии рабочего времени высшего звена  руководителей, освобождение их от рутинной, чисто административной работы.

Горизонтальные отношения  могут быть двух категорий- Во-первых, коллегиальные — отношения между сотрудниками одного отдела, находящимися в подчинении у одного начальника. Во-вторых, параллельные — отношения между сотрудниками разных отделов, занимающими одинаковое положение в организации, у которых возникает необходимость обмена информацией, идеями и мнениями (например, такие каналы горизонтальных параллельных взаимоотношений, как отдел таможни — отдел таможни, таможенный пост — таможенный пост, таможня — таможня).

Диагональные отношения  — это отношения, возникающие  между звеньями управления, находящимися на различных уровнях системы  управления, не состоящими в отношениях прямого подчинения, но взаимодействующими между собой во исполнение решений вышестоящих уровней. Примерами таких отношений являются взаимное информирование при доставке товаров, направление запросов, обязательных для исполнения, по вопросам осуществления правоохранительных функций и т.п.

Если в организации (службе, системе органов и т.п.) наблюдаются только линейные взаимоотношения, то организационная структура управления в ней называется линейной. Если же на линейные взаимоотношения накладываются  функциональные, то организационная  структура управления в такой  организации называется линейно-функциональной или просто функциональной. В последнем  случае подразумевается, что линейные взаимоотношения и линейные структуры  управления всегда при этом присутствуют естественным образом.

Аналогично при  создании в рамках линейной структуры  управления института помощников и  советников, которые готовят соответствующие  рекомендации руководителю, организационная  структура управления получает название линейно-штабной.

Линейная и функциональная организационные структуры управления наиболее характерны для вертикальных управленческих взаимоотношений.

Опора в управленческой деятельности на развитие горизонтальных взаимоотношений чаще всего приводит к так называемым программно-целевым (матричным) организационным структурам управления. В данных структурах вся  совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с  позиции иерархии подчинения, а с точки зрения достижения той цели, которая предусмотрена программой.

В качестве примера  стихийного программно-целевого образования  можно назвать оперативную группу, создаваемую в таможенном органе для выявления контрабанды или  предупреждения других нарушений таможенной границы.

Сочетание рассмотренных  структур управления порождает так  называемую смешанную организационную  структуру управления, характерную  для единой системы таможенных органов  Российской Федерации. Рассмотрим характеристики этих структур несколько подробнее.

В числе преимуществ  линейной организации многие авторы чаще всего выделяют:

• Ярко выраженную систему вертикальных связей.
• Ответственность, установленные обязательства.
• Четкое распределение обязанностей и полномочий.
• Оперативный процесс принятия решений.
• Простоту в понимании и использовании указаний.
• Возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Этот тип управленческой структуры ведет к формированию стабильной и прочной организации.

К недостаткам линейного  построения организационной структуры  управления относятся: негибкость, жесткость; неприспособленность к дальнейшему  росту организации; тенденциозность  и волокита при рассмотрении вопросов, в решении которых задействованы  несколько подразделений (по горизонтали); повышенная зависимость результатов  работы от личных и деловых качеств  руководителя.

Преимущества линейно-штабной  организационной структуры управления в том, что при ее использовании  достигаются: более глубокая подготовка решений и планов; освобождение линейных руководителей от более глубокого  анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатками линейно-штабной  структуры управления являются: недостаточно четкая ответственность штаба; появление  тенденций к чрезмерной централизации.

Создание линейно-штабных  структур есть первый шаг к функциональной специализации в управлении. Функциональная организационная структура управления требует создания подразделений  для выполнения определенных функций  на всех уровнях управления.

Функциональная специализация  аппарата управления, а именно ей в  последнее время начинают уделять  все большее внимание в таможенных органах, повышает эффективность его  деятельности. Вместо универсальных  руководителей, которые должны разбираться  в особенностях всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих  высокую компетентность в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности- Так появляются функциональные службы, к которым в таможенных органах можно отнести кадровую службу (Управление кадров и учебных заведений ГТК РФ, отделы кадров и отделы подготовки кадров таможенных органов), финансовые службы, службы по борьбе с таможенными правонарушениями, службы материально-технического снабжения и др. В этих условиях приобретает важное значение функция управления деятельностью руководителей служб, т. е. организация межфункциональной координации управленческой деятельности.

К преимуществам  функциональной организационной структуры  управления можно отнести то, что  она освобождает линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

К общим недостаткам  такой структуры управления относятся: усложнение взаимосвязей; ухудшение  координации; проявление тенденции  к чрезмерной централизации и  двойному подчинению сотрудников.

Программно-целевая  организационная структура управления позволяет руководителю, ответственному за достижение поставленной цели, подчинить всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении они выполняют основную работу. По окончании работы все исполнители возвращаются в состав своих подразделений.

Создание программно-целевой  структуры в таможенных органах считается целесообразным в случаях, когда в сжатые сроки необходимо создать оперативные группы для освоения новых технологий служебной деятельности, внедрения различных усовершенствований быстрого реагирования на изменения внешних и внутренних условий.

Преимущества программно-целевой  структуры управления: лучшая ориентация на цели конкретной служебной деятельности; более эффективное текущее управление; более гибкое использование специальных знаний и компетентности отдельных исполнителей; развитие у работников навыков принятия решения, профессиональной и управленческой деятельности (в виду относительной автономности оперативных групп); улучшение контроля за выполнением отдельных задач служебной деятельности; возможность применения эффективных методов планирования и управления.

Недостатками программно-целевой  системы управления являются: необходимость  постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям и функциональным предназначениям подразделений; затруднения с установлением четкой ответственности за работу по заданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением); возможные нарушения установленных правил работы, принятых в линейных и функциональных подразделениях, из-за длительного отрыва от них сотрудников, участвующих в работе целевых рабочих групп; необходимость адаптации сотрудников к новым условиям и приобретения ими навыков, необходимых для эффективной работы в составе оперативных групп; возможность возникновения конфликтов между руководителями линейных и функциональных подразделений и руководителями оперативных групп. Смешанные организационные структуры управления не лишены положительных сторон и недостатков всех названных выше структур.

Анализ сложившихся  в системе таможенных органов  организационных структур управления позволяет сформировать следующие требования к ним.

1. Простота и экономичность. Очевидно, что чрезмерно сложная организационная структура усложняет работу органов управления, ведет к увеличению расходов на его содержание. Поэтому новые структурные подразделения в таможенных органах создаются в тех случаях, когда эффективность реализации ими какой-либо служебной функции заведомо будет более высокой по сравнению с эффективностью осуществления этой функции сотрудниками, работающими в других подразделениях. Так, создание в таможнях отделов по борьбе с контрабандой наркотиков призвано повысить эффективность деятельности таможен в этом плане по сравнению с тем периодом, когда она осуществлялась сотрудниками различных служб и подразделений.

Осуществляемые контроль и стимулирование работы сотрудников должны требовать минимальных усилий и экономических затрат.

Организационная структура  управления должна способствовать самоконтролю и наличию у работников внутренней мотивации, т. е. минимальное количество сотрудников должно тратить время на организационно-управленческие вопросы.

Если в любой  организации часть усилий управленцев  и рядовых работников так или иначе приходится направлять "вовнутрь", то эти затраты должны быть как можно меньше. Организация, которая работает только на саму себя, так же невозможна, как невозможен вечный двигатель.

Что же способствует формированию экономичности организации? Прежде всего необходимо, чтобы оргструктура развивалась и оформлялась не сама по себе, а в процессе развития деятельности. Оргструктуру можно уподобить приводному ремню, превращающему деятельность в результат (а не в псевдорезультат).

2. Ясность. Каждое подразделение таможенного органа, каждый сотрудник должен четко знать, где он находится, куда ему обращаться за информацией, а также кто принимает управленческие решения. Ясность структуры нельзя путать с простотой. Наоборот, сложные структуры могут быть ясными.

Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, вынуждает  сотрудников впустую расходовать  время, раздражает их, задерживает принятие решений.

3. Определенность. Оргструктура должна помогать каждому сотруднику понимать свою собственную задачу. Для этого она должна обеспечивать минимальную потерю информации на пути от вышестоящих уровней управления до нижестоящих.

4. Управляемость. Оргструктура должна облегчать процесс принятия решения. В плохой оргструктуре решения принимаются "сверху-вниз" в хорошей — "снизу-вверх".

5. Устойчивость. Оргструктура одновременно должна быть стабильной. То есть она должна "работать", какие бы бури ни бушевали вокруг. Каждый работник нуждается в наличии определенного круга общения, где он занимает определенное место. Человек не может работать, постоянно чувствуя себя как на вокзале. Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению и саморазвитию. Этого можно достичь прежде всего за счет профессионального и личностного развития специалистов, новых лидеров.

6. Гибкость. Понятие гибкости появилось лишь в последнее время и характерно для открытых социальных систем.

Организационная структура  управления, даже самая большая и сложная, не должна быть "застывшей", раз и навсегда определенной. Гибкость структуры дает возможность организации (предприятию) быстрее реагировать на изменения внешних условий и приспосабливаться к ним. Разумеется, это не означает, что любое незначительное изменение должно приводить к пересмотру всей структуры. В этом далеко не всегда есть необходимость, например в промышленной фирме, выпускающей хлебобулочные изделия. Отметим, что ряд фирм вообще могут не иметь четко определенной неизменной структуры. Такие фирмы работают по принципу ВТК (временных творческих коллективов).

7. Производным от  устойчивости и гибкости является  такой показатель организационных  структур управления, как гомеостатичность, т. е. способность системы вырабатывать автоматические реакции по поддержанию внутреннего равновесия. Чем меньше в структуре возникает отклонений из-за различного рода "разовых" возмущений, тем эта структура устойчивее. В то же время структура должна учитывать динамические условия своего развития и совершенствоваться "по большому счету", т. е. видоизменяться при существенных, неслучайных, больших, многократных и однотипных разовых возмущениях.

8. Чем сложнее  структура, чем больше ветвей  в ней, тем большую роль в  управлении начинают играть следующие  факторы:

• Передача полномочий. Начальник таможни, например, отвечает за деятельность всего таможенного органа. Однако он вынужден передавать часть функций заместителям начальника таможни, начальникам отделов таможни и начальникам таможенных постов. Те, в свою очередь, перепоручают решение частных задач группам подчиненных или конкретным специалистам таможенного дела, которые отвечают перед ними за выполнение этих задач;
• Координация. Чем большее число специалистов участвует в выполнении поставленной задачи, тем более согласованными должны быть их усилия. Здесь и передача информации с одного уровня на другой, и обмен информацией по горизонтали;
• Компетентность. Круг ответственности каждого сотрудника таможенного органа должен быть строго определен. Компетентность руководителя проявляется в том, как он может организовывать работу своего подразделения или таможенного органа в целом. Руководитель должен быть уверен в компетентности своих сотрудников;
• Централизация. Чем больше функций и непосредственно подчиненных специалистов находятся "в руках" начальника таможенного органа (подразделения), тем больше степень централизации его управленческой деятельности. Каждый руководитель совместно с нижестоящими звеньями структуры управления должен определить для себя, какой объем полномочий остается за ним, а какой передается нижестоящим звеньям.

Необходимо при  этом отметить, что наряду с рассмотренными формальными (официальными) существуют неформальные (неофициальные) структуры. Они больше характерны для низовых звеньев структур управления, где официальная структура — это только "часть айсберга", которая видна; 9/10 этого "айсберга" составляют личные взаимоотношения сотрудников. Они невидимы, "находятся под водой" и являются неофициальной структурой организации.

Поэтому руководители любого уровня должны уметь "строить" двойную структуру своей организации: материальную (организационные структуры управления) и психологическую (превращение различных звеньев организационной структуры в коллективы, обеспечение высокой мотивации сотрудников, предупреждение и регулирование конфликтных состояний и т.п.).

Иными словами, задача руководителя сводится не только к  тому, чтобы "усадить в одну лодку" сотрудников, но и создать необходимые условия для того, чтобы они могли чувствовать себя членами данного коллектива. Естественно, что решение этой задачи во многом зависит от взглядов руководителя на управленческий процесс, от развития у него так называемого управленческого мышления, умения строить отношения с подчиненными, а также решения других управленческих вопросов.