Фирма и стратегия ее развития

  МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПО НАДЗОРУ В  СФЕРЕ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

НОУ ВПО «СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРАВА, ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ»

Факультет Менеджмента

Кафедра «Экономика и управление»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: Экономическая теория

на тему: «Фирма и стратегия ее развития»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил:

Студент заочной формы 

обучения 2 курса 1 группы

факультет «Менеджмент

организации»

Михалёв А.Ю.

 

Научный руководитель:

к.э.н., доцент

Скокленёва И.С.

 

 

 

Иркутск 2009

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение-------------------------------------------------------------3

Глава 1. Стратегическое управление-----------------------6

1.1. Цели по развитию фирмы--------------------------------------------8

1.2. Планирование и выбор стратегии развития фирмы-----------15

1.3. Виды стратегических решений------------------------------------22

Глава 2. Поведение  фирмы в условиях совершенной  конкуренции------------------------------------------------------29

2.1. Сравнительный анализ конкурентоспособности фирмы-----31

2.2. Признаки силы и слабости в конкурентной позиции---------32 

2.3.Поведение фирмы в долгосрочном периоде---------------------33

Глава 3. Honda и стратегия ее развития------------------35

3.1.Характеристика фирмы Honda-------------------------------------37

3.2. Технологии фирмы Honda------------------------------------------38    

3.3.Продажа автомобилей Honda в России---------------------------43

Заключение-------------------------------------------------------47

Литература-------------------------------------------------------48

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Целью работы по закладыванию будущего является решение не о том, что следовало бы сделать завтра, а о том, что следует сделать сегодня, дабы это «завтра» состоялось.

П. Друкер

 

Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая  организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Особое место в плановой организации деятельности фирмы  занимает перспективное, стратегическое планирование, которое является одной из основных функций управления и представляет собой процесс определения целей создания организации, а также путей их достижения. Стратегическое планирование формирует основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля менеджмента ориентированы на разработку и реализацию стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем элементом, без которого не возможно выполнение всех основных управленческих функций. Не используя преимущества стратегического планирования, фирма и отдельные ее сотрудники будут лишены реального способа оценки целей и направления развития предприятия. Стратегическое планирование обеспечивает основу для управления коллективом фирмы. Можно отметить, что это планирование становится все более актуальным и для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными компаниями, что и повлияло на выбор темы.

Стратегическое планирование представляет собой управленческую деятельность по созданию и поддержанию стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами. Задача руководства фирмы — создать хозяйственный механизм, обеспечивающий наиболее ее быструю адаптацию к изменяющимся внешним условиям. Это позволит уменьшить неопределенность и риск в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях.

Разработка и реализация стратегии — важнейшая функция  руководителей фирмы высшего звена управления. Без стратегического планирования фирма подобна кораблю без рулевого. Стратегия формулирует основные цели фирмы и пути их достижения таким образом, чтобы обеспечить единую направленность действий всего коллектива фирмы.

В рамках стратегического  планирования решается множество вопросов управления фирмой, в том числе: разработка общефирменной стратегии; подготовка стратегических решений в отдельных хозяйственных областях; анализ конкурентной среды; определение основных целей фирмы; управление стратегически важными факторами деятельности на рынке; формировании маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров; изучение жизненного цикла продукции на рынке; выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений; формулирование общей концепции развития предприятия; анализ перспектив в этой области; исследование структуры затрат.

Стратегическое планирование определяет характер стратегического управления. Реализация стратегических планов, стратегический контроль и выявление возникающих проблем относятся к сфере оперативного управления и поэтому не могут рассматриваться как чисто стратегические факторы.

Суть стратегического  управления заключается в том, что  в организации, существует четко  организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Смысл стратегического  планирования состоит в 

- в создании условий для сдерживания стремления руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб достижению долговременных целей;

- в ориентировании  руководителей в большей степени  на предвидение будущих изменений  внешней среды, нежели не реагирование  на уже происходящие изменения;

- в создании  условий для руководства фирмы в установлении обоснованных приоритетов распределения имеющихся ресурсов, их мобилизации в целях достижения поставленных конкретных задач.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

 

Любая ситуация,  возникающая в процессе управления,  является  задачей для руководителя и требует  от  него  принятия  решений  и,  в  частности,   в отношении  изменения  целей  и  программы  действий.  Это    касается    как внутрифирменного производства,  так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной  связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Основой стратегии предприятия  становится планирование доходов и  расходов, внимание руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышенной эффективностью вложений.

Оценка эффективности производства, в конечном счете, характеризует результативность конкретных проектов и управления предприятием в целом.

Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных  расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов  с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости  капиталовложений и его соответствия  нормативу. 

Разделение функций стратегического  и оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнителям), вторые – правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочной и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.

 Многообразие стратегий управления  в зависимости от рыночных  позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

 

 

 

1. ЦЕЛИ ПО РАЗВИТИЮ ФИРМЫ

Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач фирмы. При формулировании целей фирмы рекомендуется использовать как количественные так и качественные показатели. К количественным, например, относятся доли товаров фирмы по странам, товарам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении; размер прибыли фирмы; производственные издержки по изготовлению и сбыту продукции. К качественным относятся показатели, характеризующие освоение новых рынков; разработку и сбыт новой продукции; охрану окружающей среды в странах, где действует фирма; обеспечение занятости в регионах, где фирма ведет торговлю или открывает филиалы и другие.

Цели общие: отражают концепцию развития фирмы  и  разрабатываются  на длительную    перспективу   и   определяют   основные  направления  программы развития фирмы.  Здесь происходит ранжирование  по  принципу  приоритетности по  следующей  схеме:  а)  Обеспечение   максимальной   рентабельности   при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом  следующими  показателями: объем  продаж,  уровень и норма прибыли,  темпы ежегодного  прироста  объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на  рынке,  структура  капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной зарплаты, уровень  качества  продукции; б) обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики  по следующим  направлениям:   расходы  на  исследование  и   разработку   новых продуктов;   потенциал  конкурентоспособности;   инвестиционная   политика; кадровая  политика;  решение  социальных  вопросов;  в)   Разработка   новых направлений развития, новых  видов  деятельности  фирмы,   что  предполагает разработку   структурной   политики,   включая   диверсификацию   продукции, вертикальную интеграцию, приобретения  и  слияния;  развитие  информационных систем; определение  конкретных  фирм,   акции  которых  подлежат   покупке; разработку новых видов продуктов.

        Специфические цели: разрабатываются  в   рамках   общих  целей  по основным видам деятельности в  каждом  производственном  отделении  фирмы  и могут  выражаться  в  количественных   и    качественных   показателях:   а) Определение   рентабельности   по   каждому    отдельному     подразделению, выступающему центром  прибыли.   Уровень прибыли  может  устанавливаться  в абсолютных показателях (обычно в  валюте страны  базирования)   и   в   виде плановых  заданий  на  каждый  год   или   на   конец   планового   периода. Первостепенное  значение  придается  норме  прибыли.   При   расчете   этого показателя на инвестированный капитал последний определяется по-разному:  1) собственный капитал  за вычетом обязательств;  2) собственные средства  плюс долгосрочный  долг;   3)  основные  средства  за  вычетом   амортизации.   В сопоставлении с данными прошлых лет этот показатель выступает  важнейшим  не только в планировании, но и  в  контроле,  и  играет  решающую  роль,  как  в определении целей, так и в оценке результатов и  эффективности  деятельности фирмы. Рентабельность может устанавливаться  как  на уровне  высшего  звена, так и на нижнем уровне управления; б)  Другие   специфические  цели.   Носят характер подцелей и обычно устанавливаются не только в  абсолютных  плановых показателях, но  и путем определения направлений развития  в  функциональных областях; в)  Цели  филиалов  и дочерних  компаний, формируемые обычно материнской компанией, сводятся к следующим:  увеличение продаж и темпов роста компании;  повышение доли  компании  на   рынке;  рост прибыли; “вживание” филиала и его вклад в развитие  экономики принимающей страны. На   современном   этапе   развития   возрастающее   значение  приобретает совершенствование экономических методов управления.  В связи с этим  все большее значение   придается   разработке   глобальной  стратегии    фирмы, основанной  на долговременной   и   стабильной   ориентации   производства конкретных видов продукции  на определенные  рынки,  т.е.  стратегическому планированию.

Определение и развитие потенциала фирмы

Предпочтения покупателей  меняются, и преуспевающие компании используют обратную связь для выявления этих изменений и предсказания дальнейших тенденций развития спроса. Поэтому важное место в процессе стратегического управления надо уделить особому виду конкурентных преимуществ фирмы – ключевым компетенциям, которые напрямую не являются гарантией успеха, а становятся таковыми только в случае когда клиент может извлечь из них выгоду для себя и готов оплачивать дополнительные (по сравнению с конкурентами) услуги данной фирмы. Под ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов которые фирма использует более умело, нежели его конкуренты.

Важная особенность  данного подхода в том, что  в реальной конкурентной борьбе надо всегда учитывать возможность воспроизведения конкурентами любой, самой удачной комбинации ресурсов и обесценивания тем самым ее оригинальности. Поэтому ключевая компетенция стратегически сомнительна, если не может быть сохранена фирмой в долгосрочной перспективе. Она должна стабильно обеспечивать конкурентные преимущества и рыночную асимметрию по отношению к рыночным соперникам.

Данный подход, основанный на определении возможностей фирмы, приобрел большую значимость в настоящее  время в силу быстрого развития некоторых  отраслей требующих больших вложений в разработку и усовершенствование продукта (например, компьютерных технологий). В таких отраслях именно наличие ключевых компетенций в большей мере определяет конечный успех фирмы.

Толчком к развитию концепции  ключевых компетенций послужили  в основном технические возможности предприятий. Но в принципе все виды материальных и нематериальных активов могут быть трансформированы в ключевые преимущества. Сюда относятся высокоспециализированные машины и оборудование, организационные процессы, банки данных, патенты, лицензии и концессии, а также специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, имидж предприятия, репутация его продукции на рынке и в обществе. Спектр выбора определяющих компетенций практически неограничен.

Особенно сильно недооцениваются "неосязаемые" компетенции, такие, как особо лояльные рыночные отношения, своеобразная фирменная культура, хорошая  репутация предприятия, его продукции  и персонала. Эти компетенции  сложны, трудно воспринимаемы и не имеют рыночной формы в обычном представлении. Поэтому они не столь быстро обесцениваются. Опрос английских менеджеров показал, что "неосязаемые" компетенции в порядке значимости для фирмы располагаются в такой последовательности: репутация компании, репутация продукции, технические знания персонала, культура компании и ее организационная структура.