Анализ альтернатив и выбор стратегии развития организации

Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии  и ограничений на использование  имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации  разные возможности и характеризуется  разными затратами и результатами.

4.1 Стратегическая сегментация  внешнего окружения

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе - стратегическая сегментация.

СЗХ (strategic business unit - SBU) - группировка  зон бизнеса, основанная на выделении  некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие  элементы могут включать частично совпадающий  ряд конкурентов, относительно близкие  стратегические цели, возможность единого  стратегического планирования, общие  ключевые факторы успеха, технологические  возможности. Пионером применения понятий  СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик.

"Управленческое значение  концепции СЗХ состоит в том,  что она дает возможность диверсифицированным  компаниям рационализировать организацию  разнородных сфер бизнеса. СЗХ  также помогают уменьшить сложность  подготовки стратегии корпорации  и взаимодействия сфер деятельности  фирмы в различных отраслях" .

СЗХ может рассматриваться  и как отдельный сегмент рыночного  окружения, на который фирма имеет  или хочет иметь выход.

Первоначальный анализ стратегии  состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими  структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить  перспективы, которые открываются  в данной зоне любому конкуренту с  точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это  позволяет решить, как организация  собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После  выбора СЗХ организация должна разработать  соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Сегментация внешнего окружения  организации при определении  СЗХ представляет собой сложную  задачу. Многим руководителям и специалистами  приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать  внешнее окружение с позиций  традиционного набора продукции, выпускаемой  в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю  среду как сферу рождения новых  потребностей, как сферу жёсткой  конкуренции. Другая причина сложности  сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста  и рентабельности, ожидаемый уровень  нестабильности, главные факторы  успешной конкуренции и т.д. Все  они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение  по выбору СЗХ и распределению  ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число  комбинаций параметров в процессе сегментации.

Анализ самих параметров тоже представляет собой сложную  задачу. Так, например перспективы роста  должны оцениваться не только темпами  роста отрасли, но и по характеристикам  жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию  фирмы выявит, что она находится  на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации  должно думать о разработке новой  продукции, модернизации выпускаемой  или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отметки, при которой перспективы могут  измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная  система налогооблажения делают туманными и неопределёнными  перспективы капитальных влажений в промышленное производство.

Стратегическая сегментация  внешнего окружения не ограничивается выделением только соответствующих  сегментов рынка. В последние 20 лет  в мире обострилась борьба за источники  ресурсов, в первую очередь, сырьевых. Успешное развитие организации в  будущем зависит не только от наличия  рынков сбыта, но и от способности  обеспечить себя необходимыми ресурсами  в достаточном количестве и надлежащего  качества.

Ещё одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения  организаций является выделение  групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные  институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же можно отнести  владельцев крупных пакетов акций, бывших директоров компании. Группы стратегического  влияния оказывают сильное воздействие  на принятие управленческих решений, причём характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться  при выборе целей и стратегии  развития организации.

4.2 Концепция базовой стратегии

Выбор стратегии - центральный  момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию  из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить  свою долю на рынке, она должна достичь  цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар  через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более  привлекательный образ товара и  т.п. Каждый путь открывает разные возможности. Например, ценовая политика легко  осуществима и гибка, но и легко  копируется конкурентами, а стратегия, основанная на новой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и менее гибка и т.п. Таким  образом, организация может столкнуться  с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Всё многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в  реальной жизни, являются различными модификациями  нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определённых условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно  анализировать причины, поэтому  организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Выделяют четыре базовые  стратегии:

Ограниченный рост. Эту  стратегию большинство организаций  в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного  роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено  положением фирмы, то, очевидно, в перспективе  оно будет придерживаться той  же стратегии, так как это самый  простой и наименее рискованный  путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично  развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для неё  характерно установление значительного  ежегодного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с  тем, чтобы покинуть затухающие рынки.

Сокращение, или стратегия  последнего средства. Эта стратегия  выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в  прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают  устойчивую тенденцию к ухудшению  и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой  любое сочетание рассмотренных  альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной  стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно  функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать  или ликвидировать одно из своих  производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком  случае будет иметь место сочетание  двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.

Например, руководство ОАО "Московский металлургический завод" в процессе модернизации и перестройки  организационной структуры управления приняло решение ликвидировать  мартеновский сталеплавильный цех  и ряд других морально устаревших производств. Одновременно привлекаются значительные средства на строительство  крупного современного электросталеплавильного  производства и расширение сортопрокатного  цеха.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую  стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста  может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем  значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет  альтернативы: ликвидация - самый радикальный  вариант, когда организация перестает  существовать;

отсечение лишнего, при котором  фирма ликвидирует или перепрофилирует  свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стратегия проверяется  на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются  стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения  задач (по этапам), определяются потребные  ресурсы.

4.3 Методы доводки стратегии.  Определение позиции организации  на рынке 

Следующая стадия выработки  стратегии заключается в доводке  общей стратегии до уровня адекватности её целям развития организации. "Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации; портфельные матрицы, позволяющие  уточнить положение организации  на рынке. Часто доводку стратегии  осуществляют с помощью концепции  жизненного цикла товара (спроса), которая  позволяет увязать стратегию  развития со структурой жизненного цикла  товара" . Если организация хочет  выбрать стратегию роста, а выпускаемый  ею товар находится на стадии насыщения  своего жизненного цикла, за которой  следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать  перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о  разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации  в будущем.

Стратегический выбор  должен быть основан на четкой концепции  развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как  выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых  стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т.д.

Временной аспект стратегии

Фактор времени в стратегическом управлении принимается во внимание: при определении горизонта планирования; сроков, необходимых для выработки  стратегии; адаптации организации  к новой стратегии и реакции  ее на изменения во внешней среде; срока, когда организации целесообразно  проявить (опубликовать) свою стратегию, и т. д. Но особенно сильное влияние  на выбор стратегии фактор времени  оказывает через жизненные циклы  спроса, продукта, технологии или организации  в целом.

Концепция жизненного цикла (ЖЦ) описывается кривой роста, получившей название "кривой жизненного цикла" спроса, продукта и технологии.

Жизненный цикл продукта- это  концепция, которая дает описание сбыта  продукта, прибыли, потребителей, конкурентов  и стратегии развития с момента  поступления товара на рынок и  до его снятия с рынка.

На стадии зарождения главная  задача организации - создать клиентуру, а это зависит от новизны, оригинальности товара и от готовности покупателя приобрести его. На этой стадии одна или  две организации выходят на рынок  и конкуренция будет слабой. Организация  несет повышенные расходы, связанные  с доработкой продукта, организацией производства и маркетингом. Доля прибыли  на единицу продукции низкая.

На стадии быстрого роста  цель - укрепить позиции фирмы и  расширить сбыт.

Как правило, число продаж легче увеличить путем выпуска  модификаций популярных изделий, чем  созданием нового продукта. Поэтому  быстро растет число предлагаемых модификаций  продукта с определенным разбросом  цен. Реклама носит убеждающий характер. На рынок проникают еще несколько  фирм и конкуренция усиливается. Несмотря на то, что доходы растут, организация  несет повышенные расходы, связанные  с наращиванием объема производства.

На стадии замедленного роста  цель организации - сохранить лидирующее положение или усилить свои позиции. На рынок, имеющий еще значительный потенциал, выходят новые фирмы  и конкуренция достигает наивысшего накала. Появляются первые признаки насыщения  и предложение начинает опережать  спрос.

На стадии насыщения цель организации, занимающей лидирующее положение  на рынке (большая доля рынка по сравнению  с ведущими конкурентами), - как можно  дольше сохранить такое положение. Фирма получает значительную прибыль, хотя доход на единицу продукции  несколько снижается из-за периодических  стимулирующих скидок, распродаж  и т. п. Затраты на производство и  маркетинг стабилизированы, фирма  использует напоминающую рекламу. Она  старается поддерживать объем продаж за счет выпуска новых модификаций  продукта, совершенствования упаковки и сервисного обслуживания, сохранения своих отличительных преимуществ. На этой стадии фирмы начинают покидать стабилизированный рынок.

На стадии спада у организации  имеются три альтернативы, каждой из которых соответствует своя стратегия  поведения:

1. Прекратить выпуск продукта  и покинуть рынок.

2. Ограничить маркетинговые  усилия, постепенно снижая объемы  продаж и производства, уменьшить  численность торгового персонала.  При этом в перспективе - уход  с рынка.

3. Попытаться оживить продукт,  изменив его упаковку и положение  на рынке, сбывая его по-новому, найти функциональную сферу применения  или специальные рынки.