Экономические реформы

Экономические реформы,  проводимые в России,  существенно  изменили

статус организации  как основного звена экономики. Рынок ставит организацию

в принципиально  новые отношения с государственными органами, с партнера-

ми и работниками. В связи с этим изменились отношения  между руководителя-

ми организации, между  руководителями и подчиненными, между  всеми работ-

никами внутри организации.

Управление организацией в наше динамичное время представляет слож-

ную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми су-

хими заученными формулами. Руководитель должен сочетать понимание обще-

ственных истин и значимости многочисленной вариации,  благодаря которым

ситуации отличаются одна от другой.

Организация – это  социальная категория и одновременно – средство до-

стижения целей.  Это место,  где люди строят отношения и взаимодействуют.

Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение

неформальных групп  и организаций, которые образовались без вмешательства

руководства.  Эти  неформальные объединения часто  оказывают сильное влия-

ние  на  качество деятельности и организационную эффективность.  Толковый

руководитель   должен   знать   их   и   взаимодействовать   с   ними.   Эффективное

управления в наше время является актуальным.

Управлять – это  значит давать указания, разрешения, распоряжения, под-

писывать приказы  и накладывать резолюции, устанавливать  ответственность и

1требовать выполнения  функций.  Но опытный менеджер  прекрасно знает,  что

иногда более эффективно оказывается просто беседа с подчиненным, просьба

выполнить ту или  иную работу и просто доброжелательное, внимательное от-

ношение воодушевляют его на активность, самостоятельность, творческий под-

ход к труду. Это  тоже управление, но управление неформальное, управление, в

основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчинен-

ным, к коллективу, к проблемам и вообще к делу.

Формальные группы создаются по воле руководства. Их функцией по от-

ношению к организации  в целом является выполнение конкретных задач и до-

стижение конкретных целей.

Неформальная группа – это спонтанно образовавшаяся группа людей, ко-

торые вступают  в регулярное взаимодействие  для достижения определенной

цели. Трудовая среда  очень благоприятна для образования  таких групп. Благо-

даря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обыч-

но собираются вместе каждый день, задачи, которые они  решают,  заставляют

их часто общаться и взаимодействовать друг с другом.

В спонтанно возникших  организациях имеются неписанные правила, на-

зываемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведе-

ния.

Причины  вхождения   в   неформальные   организации  состоят   в   том,   что

принадлежность к  неформальным группам может дать людям психологические

выгоды не менее  важные, чем получаемая зарплата. К  ним относятся: чувство

принадлежности, помощь, защита, общение, симпатия.

Неформальные группы возглавляются лидерами,  которые,  в отличие от

формальных, не назначаются, а завоевывают признание работников. Действия

неформального лидера определяются интересами группы и могут  выходить за

рамки формальных отношений [1].

В рамках организации  не следует акцентировать внимание на каком – то

одном типе управления – формальном или неформальном. Необходимо их ра-

2зумное сочетание,  взаимодополняемость одного другим. Тогда организация бы-

стро и эффективно достигнет своих целей.

Неформальное управление нельзя назвать недостатком управления.  Оно

усиливает формальное управление, дополняя его. Сочетание  формального и не-

формального управления строится ситуативно, нет общих тенденций его изме-

нения. Оно определяется качествами руководителя и персонала.

Формальное и неформальное управление различаются по ряду признаков.

Формальному   управлению   присущи   документальное   закрепление,   стабиль-

ность,  однородность действий в повторяющихся ситуациях,  строгая иерархия

персонала.  Неформальное управление базируется на энтузиазме,  эмоциях,  на-

строении, удовлетворении потребностей  членов группы.

Преувеличение или  усиление роли формального управления ведет   к бю-

рократизму, делает управление бездушным, механическим и тем самым снижа-

ет его эффективность. Но без формального управления  также не может быть не

только эффективного, но и нормального управления.

Преувеличение роли неформального управления, особенно без учета кон-

кретных обстоятельств работы, анализа ситуации, также чревато отрицательны-

ми последствиями. В этом случае управление может рождать  бесконечные кон-

фликты, подхалимство, безответственность, протекционизм.

Следовательно, необходимо найти такое сочетание формального и нефор-

мального управления, которое бы в максимальной степени влияло на повыше-

ние эффективности управления.

При создании нормальных отношений между формальным и неформаль-

ным   управлением   на   предприятии   создается   такой   микроклимат,   который

способствует улучшению  деятельности предприятия.

Не учитывая этого, в коллективе может создаться  нездоровая обстановка,

которая приведет к стихийным и неуправляемым волнениям, а порой и к заба-

стовкам, что в конечном итоге может привести к остановке производства и сме-

не руководителей  предприятия разного ранга.

3Воздействие неформальных  отношений на формальные могут и должны

контролироваться, но, чтобы этого добиться, руководство  должно иметь четкое

представление о  том, как и почему функционирует  неформальная организация.

Для начала руководство  должно понять, что неформальные организации  поро-

ждаются основным принципом человеческой психики: они образуются и разви-

ваются тогда, когда люди взаимодействуют между собой.

Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными  ор-

ганизациями,  или пытаясь подавить их,  руководители часто упускают эти по-

тенциальные выгоды. В любом случае, независимо от того, является ли нефор-

мальная организация вредной или полезной,  она существует,  и с ней нужно

считаться.  Даже если руководство и разрушит какую-то группу,  на ее месте

обязательно возникнет  другая, у которой, возможно, сложиться заведомо отри-

цательное отношение к руководству [3].

Более ранние авторы считали, что знают, как справиться с неформальной

организацией, –  надо просто уничтожить ее. Сегодняшние  теоретики считают,

что неформальная организация  может помочь формальной организации  в до-

стижении ее целей и предлагают решить этот вопрос следующим образом:

1) Признать существование  неформальной организации и осознать, что ее

уничтожение   повлечет   за   собой   уничтожение   и   формальной   организации.

Поэтому руководству  следует признать неформальную организацию, работать с

ней и не угрожать ее существованию.

2)  Выслушивать  и учитывать мнения членов  и лидеров неформальных

групп.

3) Перед тем, как  предпринять какие-либо действия, просчитайте их воз-

можное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

4) Чтобы ослабить  сопротивление переменам со стороны  неформальной

организации, разрешите  группе участвовать в принятии решений.

5) Быстро выдавайте  точную информацию, тем самым,  препятствуя рас-

пространению слухов.

4К методам управления  формальными и неформальными  группами отно-

сятся: консультации с группами, обучение и внушение, обеспечение лояльности

руководящих работников, перевод сотрудников на другое место  работы, разме-

щение кабинетов, признание естественных лидеров, обмен информацией в ор-

ганизации.

Неформальное управление применяется в каждой организации.  Воздей-

ствие неформального управления на формальное рассматривают и зарубежные

компании и успешно  используют его в своей деятельности.  Они сплачивают

коллектив в неформальных ситуациях, люди становятся ближе друг к другу, им

становится интереснее сотрудничать.

К примеру, Фирма  «Коргинг гласс» (США) установила в здании эскалато-

ры  (вместо лифтов),  чтобы увеличить возможность неформальных контактов

между сотрудниками. Фирма «МММ» (США) организует клубы  с целью повы-

шения вероятности случайных бесед,  способствующих решению проблем во

время приема пищи или  в других ситуациях.  Все это  усиливает чувство при-

частности   к   коллективу.  Здесь   налицо   единство   и   солидарность,   которые

проявляются не только в труде, но и в часы досуга. Товарищеские контакты во

время работы и по ее окончании, сотрудничество и взаимопомощь формируют

здоровый психологический  климат в организации.

Японский менеджмент предпринял удачную попытку совмещения фор-

мальных и неформальных групп и добился значительных успехов, культивируя

в  организациях  отношения  взаимопомощи,   общности интересов,  доброжела-

тельности по принципу «моя фирма – моя община – моя семья». В результате

японец часто воспринимает фирму, в которой он работает, не только как фор-

мальную организацию, но и как неформальную группу, общину, в которую вхо-

дят его друзья. Такая обстановка располагает к творческому подходу в работе,

что нашло выражение  в создании кружков качества на крупных  японских фир-

мах [2].

Рассматривая американские фирмы,  можно заметить,  что  они практиче-

ски не признают  групп и работают  индивидуально.  Общими критериями по

5подбору кадров  являются образование, практический  опыт работы, психологи-

ческая  совместимость,  умение  работать в коллективе.  Руководящие кадры в

фирме назначаются.

Конечно, Россия не может, да и не должна использовать те же приемы и

методы в области  управления работниками организации,  которые применяют

зарубежные страны. Каждая страна имеет свой менталитет, свои особенности и

полное копирование  управления другой страны не будет  эффективным в Рос-

сии, даже если на Западе данная форма управления имеет положительный ре-

зультат.  Необходимо   изучать   управление   в   разных   странах,   учиться   на   их

ошибках и находить принципы управления, эффективные для нашей страны.