Этика и деловой этикет

Сам руководитель выступает  в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя – самовозрастающая величина. Он призван  являть собой образец повышения  уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного  роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять  разнообразные «роли», которые определяются его положением в организации:

• администратор (наблюдает за исполнением);
• плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели);
• политик (устанавливает цели и линию поведения в организации);
• эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту);
• представитель коллектива во внешней среде;
• регулятор отношений внутри группы, организации;
• источник идей, информации, поощрений и порицаний;
• судья, а также миротворец;
• символ – пример, лицо коллектива;
• диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность:  «Все претензии ко мне, действуйте от моего имени», «Передайте, что я приказал»);
• старший товарищ, к которому обращаются за помощью;
• «козел отпущения» (человек, отвечающий за все в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель. По аналогии можно представить перечень признаков  слабого руководителя:

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.
2. Убежден, что знает дело и владеет им лучше всех, потому что все старается сделать сам.
3. Занят делами, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не хватает времени (принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника).
4. Заваливает бумагами письменный стол (причем совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны).
5. Работает по 10 – 14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете допоздна.
6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги: с работы – домой, из дома – на работу.
7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.
8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенный вопросов лежит на его плечах, давит на психику.
9. Все видит белым или черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.
10. Склонен «из мухи сделать слона». Случайным, непринципиальным деталям придает слишком большое значение, не способен отличить главное от второстепенного.
11. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.
12. Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.
13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен перекладывать вину за свои ошибки на других.
14. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу.
15. Когда коллективу присуждаются премия или награда, он первый в списке, президиум занимает место в первом ряду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СТИЛИ РУКОВОДСТВА

 

 

Стиль руководства – это  типичная для руководителя система  приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства  проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей, и  в том, как он организует подготовку принятия и реализации решений. О  нем можно судить и по тому, как  организованы личное рабочее место  руководителя и труд возглавляемого им коллектива.

Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический  и либеральный. Этот подход к анализу  и классификации стилей является наиболее распространенным.

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется  централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает  решения, жестко регламентирует всю  деятельность подчиненных, не давая  им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять  то, что им приказано, при этом они  получают минимум необходимой информации.

 Контроль за их деятельностью  целиком основан на власти  руководителя, который обычно организован  на решении чисто служебных  задач, не доверяет подчиненным,  пресекает всякую критику в  свой адрес.

Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется  с подчиненными, которые также  принимаю участие в выработке  решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о  перспективах своей работы.

Практикуется делегирование  функций и полномочий подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчиненных  контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный (попустительский) стиль руководителя характеризуется  минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при  осуществлении контакта, обеспечивает своих подчиненных информацией  и материалами, необходимыми для  выполнения работы.

Обычно дела он пускает  на самотек, действует лишь тогда, когда  на него оказывают давление – либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда  не критикует начальство, удобен в  качестве подчиненного. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается  с ней, но ничего не предпринимает. Как  правило из числа подчиненных  выдвигаются один – два человека, которые фактически управляют группой  и спасают дело. В некоторых  ситуациях (творческие периоды в  работе группы) такой стиль может  оказаться оптимальным в течение  непродолжительного времени.

В зависимости от отношения  руководителей к нововведениям  выделяются следующие стили управления.

Консервативный – ориентированный  на привычные, многократно проверенные  на практике способы работы. В структуре  личности такого руководителя весьма устойчивы социальные стереотипы на всех трех уровнях: мыслительном, поведенческом  и эмоциональном. К новому относится  с предупреждением, насмешливо, предложения  подчиненных отвергает, а при  инициативе сверху старается переложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.

Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а  на деле проводит лишь те из них, которые  не требуют больших затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей  точки зрения; решение в области  новаций зависит от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится, принимает с одинаковой легкостью противоположные решения, часто их меняет.

Прогрессивный. Руководитель постоянно ищет новые, более экономические пути достижения целей организации; он обладает чутьем на новое, передовое, глубоко продумывает предложения, не зависимо от того, кто является их инициатором, тщательно рассчитывает все варианты, идет на разумный риск.

Одержимый. Разнообразные  изменения и перестройки являются манией такого руководителя. он не утруждает  себя глубоким предварительным расчетом и обоснованием, реализует новшества  методом проб и ошибок.

Следует, однако, иметь в  виду, что в чистом виде данные стили  руководства проявляются редко.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

НОРМЫ ЭТИЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ  РУКОВОДИТЕЛЯ

 

 

Нормы этичного поведения  руководителя – правила, основанные на знаниях и навыках этики, определяющих уважительное отношение руководителя к своим подчиненным и внешнему окружению.

В своем профессиональном и общечеловеческом поведении руководитель должен являться примером для подчиненных  сотрудников.

Имея в виду личный пример, в первую очередь отметим, что  руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно  охарактеризовать следующим образом:

• организатор трудового процесса;
• специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;
• человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области в этики деловых отношений.

Залогом планомерной и  без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения  служат способности и желания  руководителя выполнять общие функции  управления. К ним относятся: планирование, организация, стимулирование, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной  частью общих функций управления является выполнение руководителем  функций координационного характера:

• представительской, то есть функции представлений и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями и т.п.);
• мотивационной, то есть функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределение работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявление способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением задач и т.п.;
• консультативной, то есть функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выражаться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя содействовать сотрудникам.

Несомненно также, что  любой руководитель должен быть до некоторой степени психологом. Такого рода знания обычно включают представления  об основных закономерностях межличностных  отношений, проявляющихся в процессе управленческой деятельности.

Следует подчеркнуть, что  ущемление чувства собственного достоинства, самоуважения и личного  статуса человека – прямой путь к конфликтам и стрессам. Это, в  частности, требует, чтобы в ряде случаев руководитель в корректной и ненавязчивой форме давал разъяснения  своим сотрудникам по поводу того, что лежит в основе его письменных и устных указаний, наставлений и  просьб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ  КЛИМАТ КОЛЛЕКТИВА

 

 

Морально-психологический  климат коллектива

Перечисленные выше ситуации связаны не только с ошибочными действиями руководителя, но и с еще одним важным фактором – морально-психологическим климатом, сложившимся в конкретном рабочем коллективе.

На первой стадии развития коллектива преобладает формальная структура: работники общаются в  соответствии с должностными поведенческими стереотипами, присматриваются друг к другу, подлинные чувства чаще всего скрываются, цели и методы работы совместно не обсуждаются, коллективная работа проявляется слабо. На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, «притирка» заканчивается, четко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определенной степени координации действий своих членов.

Возникающая при этом групповая  сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В случае позитивной направленности рабочая группа воспроизводит лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди гордятся своей принадлежностью к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески.

В случае негативной направленности большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, неформальными и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план.

Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью сотрудников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы.

Степень сплоченности рабочей группы. Измерить степень сплоченности позволяют, например, следующие методики: опрашиваемому предлагается по трехбалльной шкале оценить интенсивность одного из 20 признаков, разделенных на десять полярных пар, например: преобладает бодрый, жизнерадостный тон настроения...; преобладает подавленное настроение; успех или неудачи коллег вызывают сопереживание...; успехи вызывают зависть, неуспехи — злорадство; в коллективе справедливо относятся друг к другу...; коллектив распадается на привилегированных и отверженных и т.д.

Измерить степень сплоченности трудового коллектива с точки зрения преобладающих в коллективе ценностей, позволяет другая методика. Членам коллектива предлагается набор из 20 личностных качеств, тесно связанных с деловым общением: постоянство, выдержка, инициативность, общительность, исполнительность, знание своих возможностей, изворотливость, настойчивость, искренность и т.д., из которых они должны выбрать пять качеств, необходимых для продуктивной совместной деятельности. Сопоставление частоты выбора по отдельным признакам с общей суммой выборов позволяет вывести коэффициент ценностно-ориентационного единства группы.

Структура коллектива – формальная и неформальная. Морально-психологический климат рабочей группы существенным образом зависит от ее структуры. Структура коллектива, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникающая в процессе совместной деятельности и общения, исследуется на двух уровнях: формальном и неформальном. Если формальная структура связана с должностным статусом членов группы, упорядоченными служебными отношениями, то неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими особенностями членов коллектива.