Финансовое планирование и бюджетирование

Федеральное Агентство высшего  федерального образования

Российской Федерации  ГОУ ВПО МарГТУ

 

 

Кафедра экономики и финансов

 

 

 

 

 

Реферат на тему :

«Финансовое планирование и бюджетирование»

 

 

 

 

 

 

 

                                                                     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                              

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

1. Бюджетирование…………………………………………………………5

1.1. Основные понятия……………………………………………………..5

1.2. Инфраструктура бюджетного процесса…..…………………………9

2. Финансовое планирование………...…………………………………..12

2.1. Особенности организации финансового планирования…..………12

2.2. Элементы финансового планирования……………………………..14

2.3. Финансовое планирование и контроль……………………………..16

2.4. Планирование налоговых платежей………………………………...19

Заключение………………………………………………………………..23

Список использованной литературы…………………………………….26

 

Введение

Разработка регулярных производственных и финансовых планов (бюджетов) является важнейшей составляющей планово-аналитической  работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Бюджетирование способствует уменьшению нерационального использования  средств предприятия благодаря  своевременному планированию хозяйственных  операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Бюджетное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий  промышленности, торговли, банковской сферы, страхования. Сводный бюджет фирмы в рыночной экономике так  же отличается от техпромфинплана государственного предприятия административно-командной  системы, как небо от земли. На сегодняшний  день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы сквозного  управленческого планирования (бюджетирования), притом, что технология бюджетного процесса весьма существенно варьируется  с учетом отраслевой специфики предприятия.

В условиях развивающихся  рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую  и экономическую самостоятельность.

В настоящее время немногие российские организации имеют таким  образом поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для  оперативного управления и финансового  анализа.

Следует подчеркнуть, что  основным недостатком работы многих планово-экономических отделов является отсутствие документов, предоставляющих  руководству возможность оценить  будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения  в условиях рынка является организации  на предприятии эффективной системы  финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание  и возможность анализа различных  вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором  оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура  баланса). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко  понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия  стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента  гибкого управления предприятием, обеспечивающего  точной, полной и своевременной информацией  высшее руководство. В бюджете предприятия  находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей  от плановых. С его помощью разрабатывается  стратегия эффективного развития промышленного  предприятия в условиях конкуренции  и нестабильности, анализируется  и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий  по достижению целей предприятия. Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения  альтернатив на цели, фактические  результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных  результатов. Его так же можно  определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие  оценивает целесообразность притока  и оттока активов.

1. Бюджетирование

1.1. Основные понятия

Обычно слово «бюджет» больше ассоциируется  с разработкой экономической  политики в масштабах государства, а на макроуровне процедура принятия годового бюджета Государственной  Думой является одним из наиболее модных сюжетов отечественных средств  массовой информации. Менее известно, что бюджет может разрабатываться  и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Иными словами, помимо «государственного бюджетирования»  существует и «корпоративное бюджетирование», под которым понимается поставленная на регулярную основу система «сквозного» (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности компании.

Следует отметить, что термины «бюджет» и «план» не являются тождественными, хотя основу плана предприятия всегда составляет сводный бюджет.

Бюджет - это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определенный период по:

· использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

· привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

· доходам и расходам;

· движению денежных средств;

· инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Определяющими характеристиками бюджета  предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация  и «сквозной» характер (системность).

Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет - это прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно  устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных  подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных  предприятиях может различаться: встречается  планирование «сверху вниз» (проекты  бюджетов подразделений разрабатываются  службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются  самими подразделениями); встречное  планирование (проекты бюджетов разрабатываются  подразделениями с последующей  корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение  бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный  орган) -- подразделение (центр ответственности  за исполнение утвержденных бюджетных  показателей)».

Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху  вниз» центральным органом (аппаратом  управления) предприятия и обязательны  к исполнению структурными подразделениями -- центрами ответственности (за исключением  случая долгосрочного индикативного  бюджета, который устанавливает  целевые ориентиры стратегии  развития компании на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия.

В противоположность этому, не все  показатели плана предусматривают  обратную связь в виде контроля и  оценки исполнения. Подобно тому, как  каждый человек может пытаться планировать  собственную жизнь, так и отдельные  подразделения в рамках бюджетных  показателей составляют собственные  планы их достижения, которые служат лишь средством исполнения бюджета, но никак не самоцелью. Следовательно, бюджет включает в себя лишь целевые  показатели, устанавливаемые центральным  органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное  подразделение) обязан выполнить.

Набор этих показателей сильно варьируется  в зависимости от полномочий по ведению  хозяйственной деятельности, делегированных руководству подразделения.

«Сквозной» характер бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном  процессе совокупность бюджетов отдельных  центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для  отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной  деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности  данного отдельного сегмента.

Таким образом, бюджет - это «верхушка айсберга» под названием «план предприятия», формализованное выражение затрат и эффекта по совокупности утверждаемых плановых (управленческих) решений для компании в целом и в разрезе отдельных подразделений и сегментов деятельности. Бюджет не может существовать вне плана, так же как форма не может существовать вне содержания. С другой стороны, планирование на предприятии может осуществляться без составления сводного бюджета, как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла, без «сквозного» охвата бизнеса. Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.

Следует также различать понятия  бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, - это насыщенный количественными показателями документ, или, проще говоря, лист бумаги, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще-то, технология бюджетирования во времени - это непрерывный «трехтактный» цикл, где планирование на следующий период производится на основе план-факт анализа исполнения бюджета отчетного периода. Таким образом, бюджетный цикл - это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии -- план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Главным условием обеспечения непрерывности  бюджетного процесса является правильная методология проведения «сквозного»  план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры  бюджетных показателей следующего периода, то есть план-факт анализ - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

 

1.2. Инфраструктура бюджетного процесса

Для внедрения в практику предприятий  системы бюджетирования необходим  ряд обязательных условий, без которых  эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать  соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту  методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический  блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать  бюджет, контролировать и анализировать  его исполнение нужна соответствующая  количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные  операции. Следовательно, на предприятии  должна существовать система управленческого  учета, регистрирующая факты хозяйственной  деятельности, необходимые для обеспечения  процесса составления, контроля и анализа  сводного бюджета. Система управленческого  учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры  включает в себя:

-- количество и функции служб  аппарата управления, в чьи обязанности  входит разработка, контроль и  анализ бюджета предприятия;

-- совокупность структурных подразделений,  являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности,  которым назначается бюджетный  план и которые ответственны  за его исполнение.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.