Формирование системы финансового планирования в банке

Работы по настройке системы могут быть распределены между специалистами банка и  сотрудниками компании - поставщика системы. Если преследуется цель как можно быстрее передать технологию работы с системой сотрудникам банка, то их участие во внедрении должно быть значительным. Если главная цель — скорейшее внедрение системы, то большая часть работ выпадает на долю компании-поставщика, как наиболее опытную в этом вопросе. В зависимости от этих целей, а также принятой методики бюджетирования, процесс настройки системы может занимать от 2 недель до 2 месяцев.

5 этап. Интеграция системы финансового управления  с автоматизированной банковской системой (АБС).

Важным этапом при внедрении  системы финансового планирования является ее интеграция в информационную среду, существующую в  банке. При решении задачи управленческого учета в первую очередь выполняется интеграция с ядром АБС — «операционным днем банка» или «Главной книгой». Эта работа заключается в разработке или настройке процедур выгрузки из АБС стандартного состава информационных объектов — лицевых счетов, проводок, документов, карточек клиентов и контрагентов. В случае применения позиционного учета, а также при решении задач трансфертного перераспределения ресурсов «сделочным» методом требуется выполнять интеграцию с системами автоматизации back-офисов банка и внутренней бухгалтерии. Технология применяется такая же — разработка или адаптация процедур выгрузки данных, но в этом случае данными являются договора, контракты, сделки.

Если в банке уже внедрено Хранилище данных, то система финансового планирования интегрируется только с ним и является в таком случае его витриной данных. Подобный подход применяется при наличии в банке централизованной АБС, содержащей в себе информацию о деятельности не только Головной конторы, но и всех филиалов и дополнительных офисов. Таким образом, чем выше в банке уровень централизации информации, тем быстрее может быть внедрена система финансового планирования.

На рисунке 2 приведена схема организации процесса финансового планирования в  банке «Возрождение»:

Рис.2. Организации процесса финансового планирования в  банке³.

Выполнение работ по интеграции, как правило, распределяется между банком и  компанией-поставщиком системы или полностью делегируется сотрудниками банка. Следует отметить, что работы по интеграции систем следует выполнять параллельно с настройкой системы бюджетирования. Это приводит к сокращению общих сроков внедрения системы.

По результатам интеграции более чем с десятком видов АБС и Хранилищ данных можно привести некоторую оценку сроков выполнения работ. Интеграция с системой автоматизации бухгалтерского учета банка занимает от 1 недели до 1,5 месяцев. Интеграция с системами автоматизации back-офисов банка существенно зависит от  качества систем back-офисов и занимает примерно в 1,5−2 раза больше времени, чем в первом случае.

6 этап. Опытная эксплуатация и внедрение.

И, наконец, заключительный этап — это непосредственно внедрение системы. Полную гарантию получения требуемого результата в запланированные сроки дает 3−х шаговая технология внедрения:

1. Выполнение тестового примера. Подготовка тестовых данных занимает некоторое время, но этот шаг позволяет быстро и без особых усилий проверить правильность настройки расчетных алгоритмов и отчетов.
2. Опытная эксплуатация. Этот шаг преследует цель выполнения сверки результатов управленческого учета и бюджетного планирования с аналогичными результатами из старых систем. Так уточняются расчетные алгоритмы, оптимизируются процедуры системы, естественным образом осуществляется обучение пользователей. Как правило, это самый длительный шаг на последнем этапе внедрения системы, поскольку у сотрудников банка происходит переориентация «доверия к цифрам» от одних систем к другим. На этом этапе сотрудникам банка необходимо анализировать данные и принимать решения — что теперь считать «истиной» — данные из старых систем и АБС или информацию из новой системы бюджетирования?
3. Промышленная эксплуатация. Если были выполнены первые два шага, то перевод системы в промышленную эксплуатацию просто приурочивается к конкретной дате и  является лишь фактом завершения работ по внедрению.

При внедрении системы  в эксплуатацию можно отходить от предложенной технологии последнего этапа и пропускать один или оба первых шага, если у  участников проекта есть уверенность в высоком качестве выполнения подготовительной работы. Но при этом надо отдавать себе отчет в том, что необоснованный пропуск одного из шагов негативно скажется на сроках перевода системы в промышленную эксплуатацию. Последний этап внедрения системы в  основном выполняется сотрудниками самого банка, а компания-разработчик системы обеспечивает их консультациями.

Таким образом, комплексное  внедрение системы финансового  планирования и  бюджетирования может быть выполнено за 2 — 6 месяцев. В результате внедрения системы банк не только приступает к ее эксплуатации, но и перенимает технологию внесения изменений в ее настройки, а также технологию решения новых, собственных задач на ее основе. В течение нескольких месяцев с момента начала промышленной эксплуатации банк еще обращается к компании-поставщику за помощью в нестандартных ситуациях, а затем, в основном, за получением новых версий системной функциональности. Так происходит «отторжение» индивидуального решения банка от компании-разработчика и овладение банком новыми методическими и  информационными технологиями.

 

 

2.2. Финансовый  план банка

Создание финансовых планов происходит как на уровне банка в  целом, так и на уровне отдельных  структурных подразделов, поэтому  отдельные планы должны быть согласованы. Процесс согласования бюджетов может  осуществляться двумя основными  методами: свыше вниз и снизу вверх. В первом варианте менеджмент банка  формулирует задачу и определяет плановые значения финансовых показателей, которые приходятся к подразделам. Руководители подразделов, в свою очередь, разрабатывают конкретные мероприятия достижения плановых показателей, которые подаются на рассмотрение менеджменту банка и согласовываются. Такой подход эффективный, когда нужно быстро реагировать на смену внешних условий и на жесткую конкуренцию.

В случае, если бюджеты согласовывают  снизу вверх, каждый подраздел самостоятельно разрабатывает финансовый план, исходя из собственных возможностей и нужд, предоставляет перечень необходимых  для выполнения ресурсов. Такие бюджеты  подаются подразделами для пересмотра и обсуждение на равные руководства  банка. Окончательный вариант плана  определяется в процессе обсуждения между менеджментом банка и линейными  руководителями подразделов. Большей  частью этот процесс имеет итеративный  характер, когда планы несколько  раз уточняются, корректируются, согласовывают. Разработка финансовых планов методом  снизу вверх есть демократичнее  сравнительно с первым вариантом  и обеспечивает широкое привлечение  специалистов банка к процессу планирования конечных результатов деятельности.

Финансовый план включает расчет финансовых результатов деятельности банка на плановый период, а также  необходимых для этого финансовых, материальных и человеческих ресурсов. В процессе финансового планирования устанавливаются плановые значения показателей банковского баланса и отчета о прибылях и убытках. По завершению планового периода фактические результаты сравниваются с плановыми, оказываются причины отклонений и резервы улучшения деятельности. 
Финансовый план - это средство реализации финансовой стратегии банка, которая есть приоритетной среди ряда функциональных стратегий, направленных на достижение стратегических целей деятельности банковского учреждения. В банковской деятельности к основным функциональным стратегиям принадлежат: финансовая, организационная, маркетинговая, технологическая, учетно-аналитическая, кадровая⁴.

Основными объектами финансового  планирования в коммерческом банке  являются активы и пассивы. Портфель банковских услуг и связанные  с ними доходы и расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей –  плана портфеля активов, пассивов и  услуг, с одной стороны, и плана  доходов и расходов (бюджета) –  с другой, находят отражение и  производственные, и портфельные  функции коммерческого банка. 

Результатами финансового  планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли  банка. 

Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые  затраты капитала на новые программы  или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов. 

Роль финансового плана  в процессе управления деятельностью  банка чрезвычайно велика. 

• Финансовый план позволяет оценить обеспеченность ресурсами и внутренними возможностями банка разработанного плана действий и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка. 
• Финансовый план — ориентир для оценки результатов работы банка. На основе финансового плана разрабатывается план материального и морального поощрения в учреждении. 
• Финансовый план является неотъемлемой частью процесса управления рисками. 
• При составлении финансового плана оценивают несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию. 

Основная задача управления финансами – через комплексное  управление активами и пассивами  максимизировать стоимость банка, которая характеризуется прибыльностью  и степенью риска проводимых банком операций. 

Результаты анализа динамики и структуры основных финансовых показателей деятельности банка  являются стратегическими ориентирами  для формирования финансового плана. Структурный анализ прибыльности банка  делает возможным выявление причин осложнений в сфере банковских доходов  и тех проблемных аспектов деятельности, которые нуждаются в повышенном внимании. По результатам анализа  обосновываются целевые значения финансовых показателей на определенный период, разрабатываются конкретные финансовые стратегии относительно отдельных  банковских операций и формируется  финансовый план банка.

Способы повышения доходов  банка обосновываются в процессе финансового планирования, результаты которого подаются в форме комплексного финансового плана (см. Приложение 2⁵).

Результаты выполнения финансового  плана банка контролируются на основании  отчетов о числовых значениях  показателей за конкретный период. Проверка выполнения финансовых планов и бюджетов в конце отчетного периода является обязательной, ведь без этого их создание теряет смысл. По результатам анализа проверяется правильность установленных причинно-следственных связей между системой стратегических целей, оценивается эффективность выполнения запланированных мероприятий, указываются причины отклонений, возможные разногласия, формируются наиболее эффективные связи и мероприятия на следующий период. При изменении внешних условий в процессе реализации финансовый план может корректироваться.

 

 

 

Заключение

Планирование банковской деятельности - это процесс определения  целей на будущее и разработка путей их достижения. Планирование служит основой для развития внутренней системы банка с учетом влияния  внешних факторов и есть одной  из функций банковского менеджмента. Планирование нуждается во всеохватывающем и интегрированном оценивании банковской деятельности - сильных и слабых сторон, организационной и финансовой структуры, финансовых результатов, кадровой политики, контрольных функций банка.

Финансовое планирование обобщает все этапы планирования и выражает их результаты в стоимостных  показателях. Основными объектами  финансового планирования в коммерческом банке являются активы и пассивы, портфель банковских услуг и связанные  с ними доходы я расходы. В финансовом плане, состоящем из двух частей — плана портфеля активов, пассивов и услуг, с одной стороны, и плана доходов и расходов (бюджета) — с другой, находят отражение и производственные, и портфельные функции коммерческого банка.

Основная задача управления финансами — через комплексное управление активами и пассивами максимизировать стоимость банка, которая характеризуется прибыльностью и степенью риска проводимых банком операций.

Результаты анализа динамики и структуры основных финансовых показателей деятельности банка  являются стратегическими ориентирами  для формирования системы финансового планирования. Структурный анализ прибыльности банка делает возможным выявление причин осложнений в сфере банковских доходов и тех проблемных аспектов деятельности, которые нуждаются в повышенном внимании. По результатам анализа обосновываются целевые значения финансовых показателей на определенный период, разрабатываются конкретные финансовые стратегии относительно отдельных банковских операций и формируется финансовый план банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения

Приложение 1

Блок-схема процесса планирования прибыли банка

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 2

Комплексный финансовый план деятельности банка (общая форма)

Стратегические цели	Показатель	Целевое значение	Мероприятия, сроки,   ответственность
Повышение рыночной стоимости акций банка	прибыль на акцию	увеличение на ___млн. руб..
Достижение прибыльности выше средней по банковской системе	ROE  ROA	не меньше ___%  не меньше ___%
Увеличение объемов  основных банковских операций	прирост объемов операций:   кредитных  с ценными бумагами  инвестиционных  расчетно-кассовых  валютных	увеличение на ___%  увеличение на ___%  увеличение на ___%  увеличение на ___%  увеличение на ___%
Увеличение объемов  других банковских операций	прирост объемовопераций   лизинговых  факторинговых  форфейтинговых  с драгоценными металлами	увеличение на ___%  увеличение на ___%  увеличение на ___%  увеличение на ___%
Оптимизация соблюдения обязательных нормативов	нормативы Н1—Н13	без отклонений (превышение нормативных значений не больше чем на ___ %)
Стратегический   контроль за уровнем рисков	мультипликатор  капитала  отношения резерва под кредитные риски к объему кредитного портфеля  отношения резерва под обесценение ценных бумаг к объему портфелю ценных бумаг	не выше ___(раз)      не выше ___%        не выше ___%
Расширение   клиентской базы	количество новых  клиентов	привлечение не меньше ___ новых клиентов
Расширение банковских продуктов   и услуг	количество новых  услуг…  доля объемов новых продуктов и услуг…	не меньше ___ шт.     не меньше ___%
Влияние на потребительский  спрос	количество предоставленных  консультационных и информационных услуг	увеличение на __шт.