Формирование стратегии управления кредитными ресурсами коммерческого банка

 

     На  основе выше приведенных в таблице стратегий, мы выбираем стратегию концентрированного роста, которая предполагает улучшение организацией своего продукта либо производство нового продукта, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретно в нашей ситуации выбор стратегии падает на стратегию усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Сбербанк России определил для себя финансовую стратегию, которая направлена на привлечение большего числа клиентов, на рост выдачи кредитов, на внедрение новых и усовершенствование ранее уже существующих услуг для клиентов – стратегия концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке. 
 
 
 
 
 

     3.3 Выбор вариантов реализации стратегии 

     Главным условием повышения инвестиционной привлекательности Сбербанка России и сохранения лидирующих позиций  на национальном рынке банковских услуг  станет совершенствование клиентской политики, создание гибкой эффективной системы взаимодействия с клиентами на основе учета потребностей различных клиентских групп.

     Выбранная для Сбербанка России стратегия  концентрированного роста, а именно стратегия усиления позиций на рынке, которая направлена на привлечение большего числа клиентов, на рост выдачи кредитов, на внедрение новых и усовершенствование ранее уже существующих услуг для клиентов, может быть реализована двумя способами:

     1. Наем дополнительного сотрудника на должность консультанта по кредитованию отдельно юридических и физических лиц;

     2. Покупка банкоматов, в которых  возможно погашение кредита как  наличными деньгами, так и безналичным  способом.

     Первый  вариант реализации стратегии направлен  на предоставление индивидуального комплексного обслуживания юридических и физических лиц в области кредитования, на повышение доступности такого банковского продукта как кредит, на продвижение услуг по кредитованию в массы. Каждому клиенту будет дана подробная консультация по интересующим вопросам в области кредитования: по видам кредитов, процентным ставкам, при желании клиента будет подсчитана примерная сумма ежемесячного платежа, будет дана подробная информация о необходимых документах на оформление кредита; будут учтены предпочтения и потребности каждого клиента. Такой способ нацелен на качественное обслуживание и удобный доступ к услуге. Клиенты получат необходимые знания в области кредитования.

     Второй  вариант реализации стратегии направлен на повышение уровня отношения к времени клиента, банкоматы с возможностью оплаты кредита различными способами экономят время клиента, исключают необходимость стояния в очередях и расчетных операциях. Клиент сам, в удобное для него время сможет заплатить за кредит.

     Для выбора определенного варианта реализации стратегии необходимо оценить затраты на реализацию каждого из вариантов.

     Сбербанк  России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и более 19 490 подразделений по всей стране. Для первого варианта нам необходимо по 2 дополнительных сотрудника на должность консультанта в каждое подразделение, т.е. в целом для Сбербанка России количество новых сотрудников будет составлять 39014 чел. Затраты на реализацию первого варианта представим в табл. 3.3.

     Таблица 3.3

     Затраты на реализацию первого варианта

 

     Суммарные затраты найдем по формуле:

                                               

,                                           (3.1)

       где З_О – затраты общие;

            З_З/П – затраты на заработную плату;

            З_ОРМ – затраты на оборудование рабочего места;

            n – количество необходимых новых сотрудников-консультантов. 

     Результат расчета представим в табл. 3.4. 
 
 
 

     Таблица 3.4

     Расчет  суммарных затрат по первому варианту реализации стратегии

 

      Многолетний опыт работы Банка с массовой клиентурой и разветвленная филиальная сеть, обеспечивающая повсеместную доступность  услуг, создают основу не только для закрепления лидирующих позиций, но и для динамичного расширения присутствия Банка на рынке обслуживания.

     Основная  идея банкоматов — это создание оптимальных по функциональным возможностям зон самообслуживания клиентов. Плюсы банкоматов: быстрота совершения платежа – не надо заполнять квитанции на оплату, ожидать кассира и т.д.; клиенты сами будут контролировать терминалом, доходами в режиме настоящего времени через Web из хоть какой точки мира (количество принятых платежей, купюр, истраченной чековой ленты и т.д.); платежный терминал работает круглые сутки, потому что часы его работы не ограничены.

      Проведем оценку затрат на реализацию второго варианта реализации стратегии. Второй вариант является технологической модернизацией, направленной на упрощение услуг. Затраты на реализацию второго варианты представим в табл. 3.3.

      Таблица 3.3

      Затраты на реализацию второго варианта

 

      Аналогично  формуле 3.1 проведем расчет суммарных  затрат на реализацию второго варианта (табл. 3.4).

Таблица 3.4

      Расчет  суммарных затрат по второму варианту реализации стратегии

 

      Как видно из результатов расчетов, второй вариант реализации стратегии является более затратным, поэтому останавливаем  свой выбор на первом варианте –  наем дополнительного сотрудника на должность консультанта по кредитованию отдельно юридических и физических лиц. Данное предложение позволит банку быть более гибким и экономически оправданным в развитии своих проектов по кредитованию физических и юридических лиц, разгрузить отделения и создать более комфортные условия для клиентов.  

 

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      За  последнее десятилетие система  кредитования в России проделала  значительный путь развития. По существу, изменилась не только философия банковского  дела, но и технология кредитных  операций. Нынешняя ситуация такова, что каждый коммерческий банк, исходя из своего опыта, вырабатывает свои подходы, свою систему кредитования.

      На  сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов.

      Сбербанк  России работает исключительно в  соответствии с действующим законодательством. Он усиливает борьбу с коррупционным и иным незаконным давлением на своих сотрудников и непримирим к недобросовестности в своих рядах. Для этого Банк открывает круглосуточную телефонную линию для получения информации, которая поможет обеспечить полное соблюдение прозрачных и справедливых правил предоставления кредитов клиентам Сбербанка России.

      Сбербанк России, даже имея стабильное положение на рынке кредитных услуг, узнаваемый бренд и отличную репутацию, не перестает совершенствоваться и разрабатывать новые стратегии развития, прилагает все усилия к реализации этих стратегий.  
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

     

1. О банках и банковской деятельности: Федеральный закон РФ от 3 февраля 1996 г. №17–ФЗ (с изменениями и дополнениями).
2. О Центральном банке Российской Федерации (Банке России): Федеральный закон РФ от 10 июля 2002 г. №86-ФЗ (с изменениями и дополнениями).
3. Астапов К.Л. Ипотечное кредитование в России и за рубежом (законодательство и практика) //Деньги и кредит. - №4. – 2004, с. 42-48.
4. Аудит кредитных организаций: Учебное пособие / Под. ред. И.Д. Мамоновой, З.Г. Ширинской. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 520 с.
5. Банки и банковское дело. / Под ред. Балабанова И.Т. - СПб.: Питер, 2003., - 256 c.
6. Батракова Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. - М.: Логос, 1998. – 387 с.
7. Воробьев Ю., Караваева И., Скробов А. Залоговое кредитование: зарубежный опыт и российская действительность // Вопросы экономики. - 2005. - № 11, с. 23-25.

      8. Гарипова З.Л. Рынок жилищной ипотеки: развитие специальных кредитных институтов // Банковское дело. - 2004. - № 1, с. 20-23.

      9. Годовой отчет 2008 Банк «УРАЛСИБ».

     10. Годовой отчет 2008 «МДМ-Банк».

     11. Годовой отчет 2008 Сбербанка России.

      12. Журкина Н. Современная ипотека: состояние, проблемы, решения // Финансы. – 2007 г. - №6. - с.17-30.

      13. Казьмин А.И. Банковская система и Сбербанк России: новые вызовы и импульсы роста // Деньги и кредит. – 2006. - №10. – с. 3-9.

     14. Концепция развития Сбербанка России до 2012 года.

     15. Кредитная политика Сбербанка России в текущих экономических условиях.

     16. Тершукова М.Б. Современное состояние и перспективы развития рынка банковских услуг для физических лиц // Вестник Самарского государственного университета. – 2007. - №11. – с. 127-130.

     17. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 716 с.

     18. Устав Банка, утвержденный годовым Общим собранием акционеров 24 июня 2005 года (с изменениями).

     19. Стратегия на практике / К. Боумен. – СПб.: Питер, 2003. – 251 с.: ил.

     20. Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 года.

     21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

     22. Фасхиев Х.А. Как измерить конкурентоспособность предприятия? // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. - №4.

     23. Шульга О. Новая стратегия укрепит позиции Сбербанка России // Дальневосточный капитал. – 2008. - №12.

     24. www.sbrf.ru – Официальный сайт Сбербанка России.

     25. www.zsb.sbrf.ru – Официальный сайт Западно-Сибирского банка Сбербанка России.