Впровадження контролінгу на вітчизняних підприємствах

5

КУРСОВА  РОБОТА

з дисципліни «Фінансова діяльність суб’єктів підприємництва»

на тему: «Проблеми впровадження контролінгу на вітчизняних підприєсмствах»

2011

ЗМІСТ

                                                                                                                                стор.

ВСТУП

В період сучасного розвитку ринкової економіки в Україні, а також за умов поглиблення світової економічної кризи досить гостро постало питання ефективності управління підприємством. Впровадження фінансового контролінгу є важливою частиною системи управління доходами, витратами і навіть персоналом. Актуальність даної теми частково залежить від зовнішніх умов, які зараз постали на світовому ринковому просторі, так як зазвичай впровадження контролінгу в дію здійснюється на стадії спаду виробництва або навіть занепаду, що за останні декілька років спостерігалося на більшості підприємств України, в тому числі гірничо-металургійного комплексу, аналіз функціонування якого наведений в даній курсовій роботі.

Окремі питання фінансового контролінгу та актуальності його впровадження досліджені в працях Ластовецького В., Мана Р., Майєра Є., Нємцова В.Д., Терещенка О.О., Фалько С.Г., Хана Д.

              Об’єктом дослідження виступає процес впровадження фінасового контролінгу на вітчизняні підприємства та визначення його доцільності та ефективності. Метою даної роботи є теоретичне обґрунтування та аналіз впровадження контролінгу на підприємство вітчизняної металургії.

              Мета роботи передбачає розв’язання таких завдань:

1)     Визначення теоретичних аспектів фінансового контролінгу;

2)     Дослідження методології та інструментарію контролінгу;

3)     Аналіз стану гірничо-металургійного комплексу за останній період;

4)     Порівняльний аналіз фінансових показників ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК». Як інструмент визначення ефективності контролінгу;

5)     Впровадження елементів оперативного контролінгу на ВАТ «ПівдГЗК»;

6)     Впровадження елементів стратегічного контролінгу на ВАТ «ПівдГЗК».

Для розв’язання поставлених задач було використано наступні методи дослідження: теоретичний аналіз наукових літературних джерел, синтез, аналіз фінансових показників, аналіз точки беззбитковості, абстрагування, конкретизація, планування, порівняння, узагальнення, спостереження.

РОЗДІЛ 1.

ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ ВИЗНАЧЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ

1.1                              Визначення фінансовго контролінгу як елементу управління підприємством

                    Однією з причин виникнення кризової ситуації на багатьох українських підприємствах є низький рівень менеджменту. Саме некваліфіковані та помилкові дії керівництва привели велику кількість суб’єктів господарювання на межу банкрутства. Істотним фактором, який зумовлює прийняття неправильних управлінських рішень, є відсутність на вітчизняних підприємствах ефек­тивної системи контролінгу.

                   Поняття «контролiнг» походить від англійського «to control», яке в економічному розумінні означає управління, спостереження, контроль.

У деяких літературних джерелах під поняттям «контролінг» розуміють виключно контроль або управлінський облік (mana­gerial accounting). Таке тлумачення контролінгу є неповним, оскільки і контроль, і управлінський облік є лише окремими функ­ціями контролінгу.

Є науковці, які не визнають ні контролінгу, ні управлінського обліку. О.Бородкін, поділяючі думку інших науковців, стверджує, що немає підстави для поділу бухгалтерського обліку на такі автономні види як фінансовий і управлінський. Він є єдиним і неподільним. Аргументуючи свій висновок, автор цитує відомого прихильника управлінського обліку Чумаченко М.Г., якій зазначає: «Світова практика свідчить про те, що в міру потреби ефективного управління підприємством облік виробничих витрат і калькулювання собівартості продукції (виробничий облік) трансформується в управлінський облік … обліком ця економічна система називається за традицією, оскільки вона включає в себе дії, що виходять за рамки обліку» [

5, c.45-47].

  На думку Ластовецького В. неприпустимо змішувати економічні науки і самостійні галузі знань, такі як прогнозування і планування, облік, аналіз, ревізію та контроль, і характеризувати все це разом узяте як управлінський облік. Названі самостійні економічні науки і галузі знань водночас виступають як функції управління. Вони існували споконвіку, а науками стали кожна у свій час – тоді, коли кожна із них була обумовлена і витребувана відповідним середовищем і обставинами. Кожна з цих наук має свій конкретний предмет і метод, а не загальний для всіх [6, c.40-44].

Першою спробою вирішувати завдання управління за допомогою ідей контролінгу вважають введення у XV ст. при дворі англійського короля посади "countrollour", до обов’язків якого входило відображення і контроль грошових потоків [ 13, с. 108].

Контролінг, як система підтримки управлінських рішень, був вперше запроваджений на підприємствах США: у 1892р. компанія «General Electric Company» першою з індустріальних підприємств ввела посаду контролера. Більшість зарубіжних фахівців дотримуються думки, що основною причиною появи контролінгу як нового явища на підприємстві стало насамперед бурхливе промислове зростання в США в кінці XIX – на початку XX ст. На цьому етапі розвитку контролінг розглядався в «історично-бухгалтерському» аспекті, основне його призначення вбачали у веденні управлінського обліку і ревізії господарських операцій, що вже відбулись, а контроллер був, по суті, головним бухгалтером.

Другий етап – середина 30-х – 50-х років. «Велика депресія» 1929-1933 рр. виявила основні проблеми у сфері управління підприємствами. Менеджери зрозуміли, що в умовах кризи більше шансів вижити мають підприємства, що використовують передові і перспективні методи управління. Починається інтенсивне впровадження принципів і ідей контролінгу на підприємствах різних сфер економіки, як об’єктивної необхідності. У цей період з’явилася перша професійна організація контролерів - Інститут Контролерів Америки (1931р.), був заснований журнал «Контролер» (1934р.), створений науково-дослідний інститут у сфері контролінгу (1944р.). За класифікацією Інституту Контролерів Америки до завдань контролінгу відносилися: планування, складання звітів для зовнішніх і внутрішніх споживачів, консультування, розробка податкової політики підприємства, забезпечення збереження майна підприємства.

З середини 1950-х р.р. ідеї контролінгу із США починають активно проникати в деякі європейські країни, особливо до Німеччини. Розвиток контролінгу в Німеччині та інших європейських країнах бере свій початок з американських дочірніх підприємств. Період з 1950-х по 1970-ті рр. (3-й етап) був ознаменований активним розвитком ідей контролінгу в Німеччині і прагненням підвести під нього чітку теоретичну базу. Такий активний розвиток контролінгу пов’язують, передусім, з характерним для того часу процесом децентралізації управління на великих підприємствах. Внаслідок цього, на підприємствах формувалися центри відповідальності, які були, по суті, відособленими в плані обліку, планування і управління, підрозділами підприємства. Необхідність координації діяльності цих відособлених центрів відповідальності і обумовила потребу впровадження контролінгу на великих підприємствах. Поступово потреба в нових розробках і кваліфікованих фахівцях у сфері контролінгу зростала, що зумовило появу в Німеччині нових наукових і освітніх установ, які зробили вагомий внесок у розвиток ідей і концепцій контролінгу [  13, с.110].

На початку 90-х р.р. контролінг отримав свій розвиток у Росії, а згодом і в Україні.

         Існують багато тверджень щодо визначення термінології контролінгу (таб. 1.1).

          Таблиця 1.1

Визначення поняття контролінгу

                            На нашу думку, найоптимальніше визначення контролінгу дає О. О. Терещенко і формулює його як спеціальну саморегулюючу систему методів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтримку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечення, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг [11, 404 с.].

                                Взагалі, фінансовий контролінг зорієнтований на функціональну підтримку фінансового менеджменту, що визначає його зміст та основні управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг (контролер) вирішує цілий ряд функціональних завдань.

                     У класичному розумінні головним завданням діяльності контролера на американських підприємствах є управління прибутком за допомогою бюджетування.

                            Реалізація покладених на фінансовий контролінг завдань досягається в ході виконання відповідними службами своїх функцій та використання специфічних методів. Залежно від виконуваних функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поділяють на стратегічний та оперативний. Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довготермінового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважають, що часовий горизонт стратегічного контролінгу необмежений. Базовими складниками оперативного фінансового контролінгу є система річних бюджетів і бюджетний контроль. У разі потреби бюджети можуть складати з розбивкою за кварталами, місяцями, декадами і навіть днями. Головною метою оперативного фінансового контролінгу є організація системи управління досягненням поточних (короткотермінових) фінансових завдань підприємства. Такі завдання можуть проявлятися у показниках виручки від реалізації, прибутку, постійних і змінних витрат, рентабельності капіталу [11, 422 с.].

Основні відмінності між оперативним та стратегічним контролінгом визначено у таблиці 1.2

Таблиця 1.2

Порівняльна характеристика стратегічного та оперативного контролінгу

                      Проаналізувавши порівняльну характеристику оперативного та стратегічного контролінгу, можна зазначити, що основна різниця полягає в том, що стратегічний контролінг  орієнтований на довгострокові перспективи, а оперативний на короткострокову мету.

Основні постулати сучасної філософії контролінгу сформулював С.Г. Фалько [12, с.14]:

1. Пріоритет рентабельності діяльності підприємства над зростанням обсягу діяльності, тобто розміри підприємства, обсяги випуску продукції, кількість філій і клієнтів, асортимент продукції, сума балансу тощо є другорядними порівняно з ефективністю роботи підприємства загалом та його підрозділів;

2. Зростання обсягів бізнесу підприємства (організації) виправдане лише у разі збереження фактичного рівня ефективності чи підвищення;

3. Заходи щодо забезпечення зростання прибутковості не повинні підвищувати допустимий, для конкретних умов функціонування підприємства, рівень ризику.

Зрозумівши основні цілі контролінгу та сформулювавши його мету, необхідно виділити основні функції, через які реалізує свою діяльність відділ контролінгу на підприємстві.

Основними функціями системи фінансового контролінгу на підприємстві можна вважати такі ( див. рис. 1.1):

Ad

Рис.1.1 Функції фінансового контролінгу

Першою і найважливішою функцією фінансового контролінгу є визначення фінансової стратегії. Фінансова стратегія підприємства – це система його головних економічних завдань та основних засобів їхнього досягнення. Стратегія – це не просто функція часу, але й функція напряму діяльності. Вона охоплює сукупність глобальних ідей розвитку підприємства на перспективу.

    Другою важливою складовою фінансового контролінгу є планування економічних (фінансових) процесів, а саме: планування окремих бізнес-процесів та їхніх результатів, планування стратегічних та оперативних планів, створення системи контролю оперативної інформації, синхронізація завдань підприємства тощо. Бюджетування охоплює складання річних, квартальних і місячних планів, які використовують для координації поточної фінансово-господарської діяльності.

Третя функція - контроль та аналіз фінансових відхилень охоплює факторний аналіз відхилень, на основі якого визначають чинники впливу, які зумовили певні відхилення у функціонуванні фінансової системи підприємств. На їхній основі роблять висновки щодо подальшого уникнення помилок.

Остання функція відповідає за внутрішній консалтинг та аудит, що передбачають постійний контроль за документообігом, виконанням працівниками підприємства покладених на них обов'язків, стосовно ведення документації [12, с.16].

Виділивши основні положення та функції контролінгу, можна зробити висновок, що контролінг є новітньою економічною концепцією управління підприємством для досягнення довгострокових цілей у майбутньому за допомогою методів і інструментів, що будуть розглядані у наступному розділі.

1.2  Методи та інструментарій фінансового контролінгу

Відсутність класифікації методів фінансового контролінгу сьогодні обумовлена кількома чинниками. По-перше, проблемою є розрізнення застосування методів у різних площинах та їх класифікації відповідно до цього. А оскільки кожен автор, який у своїй праці досліджував питання контролінгу та фінансового контролінгу, дає власну класифікацію методів цих підсистем прийняття управлінських рішень, то не завжди зрозуміло, про які саме методи йдеться. По-друге, розглядаючи фінансовий контролінг та проводячи певні паралелі з іншими видами фінансово-економічної діяльності на підприємстві, наприклад, з аудитом, слід погодитись з О.А. Петрик, яка вбачає проблему у тому, що автори «...часто плутають поняття методу і прийому, ототожнюючи їх» [10, с. 139]. Слід наголосити, що метод є більш загальним поняттям, ніж прийом, і реалізується за допомогою використання певних методичних прийомів.

                   Виокремлюючи фінансовий контролінг серед економічних дисциплін та аналізуючи його як окрему науку, вважаємо, що методи фінансового контролінгу, доцільно поділяти на загальнонаукові, загальноекономічні та специфічні (або ж сучасні – «автоматизовані») методи. Перші – це властиві усім наукам методи. До них належать: індукція, дедукція, аналіз, синтез, аналогія, моделювання, абстрагування тощо. До другої групи загальноекономічних методів належать усі методи, які є спільними у фінансово-економічних науках. Серед них: аналіз коефіцієнтів, порівняння, фінансовий аналіз, управлінські методи, бюджетування тощо. До останньої групи вважаємо за доцільне віднести ті методи, які є специфічними, унікальними та які використовуються лише у фінансовому контролінгу. Оскільки бізнес-процеси на підприємстві сьогодні важко уявити без автоматизації управління, останню групу можна також назвати сучасними автоматизованими методами фінансового контролінгу (рис. 1.2):

Рис. 1.2 Методи фінансового контролінгу

                   На сучасному етапі економічного розвитку автоматизовані системи прийняття управлінських рішень посідають домінуюче місце у системі управління загалом та у фінансовому контролінгу зокрема. Сприяючи отриманню максимальних конкурентних переваг, впровадження інформаційних технологій є стратегічно важливим проектом для будь-якого підприємства . Зазначимо, що ще німецькі учені Д. Хан та Г. Хунгерберг у своїй фундаментальній праці «ПІК: Планування і контроль. Ядро контролінгу» зазначали, що контролінг є автоматизованою підсистемою управління[14, c.215]

                  Саме тому застосування сучасних автоматизованих методів фінансового контролінгу можливе лише за наявності на підприємстві відповідного програмного забезпечення. Відповідно до розробленої нами схеми (рис. 2) проаналізуємо доцільність та ефективність застосування у діяльності підприємства таких методів фінансового контролінгу, як: Balanced Scorecard (система збалансованих показників), Activity-Based Costing (функціонально-вартісний аналіз), Theory of Constraints (метод обмежень), Six Sigma Quality Standard (метод 6 Сігма), Due Diligence (наближено можна перекласти як «всебічне дослідження вірогідності наданої інформації»). Зауважимо, що прикладом комп’ютерної програми з системою збалансованих показників є Intalev Navigator, метод АВС – SAP/R3, метод 6 Sigma – програмне забезпечення з такою самою назвою. Тобто усі сучасні автоматизовані методи існують лише в поєднанні з відповідним програмним забезпеченням.

                  Отже, Система збалансованих показників (Business Scoreсard) – це система збалансованих показників, визначена компанією IDC2 (International Data Corporation) як міжфункціональна аналітика, що визначає, вимірює і аналізує стратегію бізнесу відповідно до основних показників.   Найвідомішою є система збалансованих показників, розроблена Р. Капланом та Д. Нортоном , яка включає методологію для визначення фінансових і нефінансових показників. Система збалансованих показників є механізмом послідовного інформування персоналу про стратегічні плани підприємства та контролю за їх досягненням. Основою методу Balanced Scorecard (системи збалансованих показників – СЗП) є мотивація працівників для досягнення мети. Останню зображають за допомогою кількісних показників. Застосування Balanced Scorecard на усіх рівнях організації дає змогу не лише відобразити фінансові, але й стратегічні досягнення. За допомогою системи збалансованих показників можна визначити: як клієнти оцінюють підприємство; які бізнес-процеси та напрямки діяльності можуть максимально забезпечити конкурентні переваги; як покращати стан підприємства, враховуючи внутрішній аспект діяльності; яким є фінансовий стан підприємства та яка фінансова мета превалює сьогодні [15].

                   Наступним у переліку сучасних автоматизованих методів фінансового контролінгу є АВС-аналіз. Система розподілу загальних витрат ABC (Activity Based Costing – функціонально-вартісний аналіз, метод визначення вартості), яка є методом акумулювання витрат на виготовлення товарів чи послуг, використовують як інструмент планування та контролю, та, що найголовніше, як інстру­мент аналізу нарощування ринкової вартості фірми (value chain analysis). Цей метод визначає та агрегує загальні витрати, а потім розподіляє їх за допомогою різних ключів. Метод АВС дає змогу розподілити різні компоненти – складові загальних витрат на основі попередньо вибраного ключа. розподілу загальних витрат (Activity-Based Costing (АВС)) є методом перенесення витрат підприємства на ресурси і собівартість її продуктів чи послуг, під час якого враховують процеси чи стадії (activities) виробництва цього продукту.

                   Ще одним важливим методом фінансового контролінгу є “Теорія обмежень (Theory of Constraints)”. Метою теорії обмежень, яку розробив ізраїльський фізик Е. Голдрат , є максимізація операційного доходу підприємства, враховуючи існуючі обмеження, яких підприємство не може уникнути у процесі виробництва. Теорія обмежень є фактично філософією управління, яка ґрунтується на думці, що як і в ланцюгу, у будь-якій організації та на будь-якому підприємстві є певна ланка (“слабке місце”), яка гальмує процес досягнення основної мети діяльності суб’єкта господарювання. Для уникнення такої проблеми необхідно вчасно виявити та скоригувати слабку ланку. Цей метод є доволі важливим в управлінні підприємством. Сутність і простота теорії обмежень полягають у тому, що існує обмежена кількість чинників, які могли б спричинити обмеження у процесі виробництва запланованої кількості продукції. І будь-який із цих чинників обов’язково належатиме до одного з двох типів: обмеження в потужностях чи обмеження в логіці управління. При цьому більшість чинників належать саме до другого типу, тобто їх можна позбутися, просто змінивши логіку побудови певного процесу або кількох процесів. Застосування теорії обмежень дає змогу підприємству збільшувати вартість протягом усього виробничого процесу і одночасно зменшувати розмір інвестування коштів та операційних витрат та підвищити конкурентоспроможність, що фактично супроводжує мету фінансового контролінгу – забезпечення прибутку у короткотривалому періоді, збільшення вартості компанії та забезпечення її стабільного розвитку протягом довготермінового періоду часу.

                   Щоб підняти конкурентоспроможність українських підприємств, застосовують міжнародні стандарти як у виробництві, так і в сфері надання послуг. Вже давно відомими на ринку є стандарти ISO 9001. Проте не лише вони є визначниками якості продукції. Для іноземного інвестора та бізнесу партнера важливим кроком до довготривалих ділових стосунків є системи контролю за дотриманням відповідного рівня якості. Саме до такої системи забезпечення якості продукції належить такий автоматизований метод фінансового контролінгу – Метод Шість Сігма (6 Sigma). 6 Sigma є системою досягнення, підтримки та максимізації успіху бізнес-процесів на основі зменшення дефектів у виробництві чи наданні послуги. Вона також є методологією управління якістю. В основі 6 Сігма лежать розуміння потреб споживача, чітке використання даних, а також статистично-аналітичні методи. Основна ідея застосування такої системи полягає у можливості виміряти кількість дефектів у процесі виробництва чи надання послуг.

Отже, можна систематизовано визначити, що саме спричиняє такі відхилення і як їх позбутися. 6 Sigma сприяє зниженню відхилень у процесах і збільшує можливості підприємства, покращує стабільність і сприяє створенню дизайну інших систем – складових виробництва для підтримки цілей підприємства. Застосування такої системи визначає ті чинники, які важливі для забезпечення якості продукції та задоволення потреб клієнта. У фінансовому контролінзі метод 6 Сігма використовують як промислові підприємства, так і підприємства, які надають послуги. Зокрема, в Citi Bank України використання методу 6 Сігма дало змогу скоротити час та витрати на обслуговування клієнтів, зменшити кількість дефектів під час оформлення документів тощо. Тобто з наведеної характеристики бачимо, що застосування цього автоматизованого методу фінансового контролінгу в сучасних умовах ринку для вітчизняних підприємств – просто невід’ємна його частина.

Останнім у переліку автоматизованих методів фінансового контролінгу є Метод Due Diligence. Сьогодні цей метод набуває великої популярності (уже станом на 2007 рік у Німеччині цей метод широко застосовувався ), хоча є ще недосконало дослідженим). Метою цього методу є виявлення ризиків і подальша гармонізація усіх процесів діяльності із врахуванням уже виявленої загрози. До завдання цього методу належить оцінка вартості власного капіталу як важливого елемента забезпечення стійкості підприємства у майбутньому. Місія методу Due Diligence прямо відображає місію самого фінансового контролінгу на підприємстві та тісно переплітається з завданнями фінансового менеджменту і маркетингу. Так, зокрема, одним із завдань методу Due Diligence є визначення зв’язку підприємства з зовнішнім середовищем (фактично оцінка руху грошових коштів). Іншим же прикладом є надання інформації про вподобання споживачів та ситуацію на ринку збуту, що частково перегукується з завданнями маркетингу тощо. Окрім уже зазначеного вище, Due Diligence займається: перевіркою структури бізнесу (яка форма власності, яка ієрархічна побудова та які зміни потрібно внести, щоб вивести компанію на ринок); аналізом фінансового стану компанії (аналіз фінансових звітів за минулі періоди та аналіз активів сьогодні); перевіркою репутації власників, керівників та топ-менеджерів фірми (включаючи аналіз кар’єрної історії усіх головних гравців цього бізнесу); оцінкою майбутніх можливостей (оцінка слабких сторін у коротко- і середньотерміновому та стратегія зростання прибутку у довготривалому періоді); оцінкою ризику (ринкових тощо); аналізом бізнес-плану (наскільки він реалістичний, наскільки він підкріплений матеріально і наскільки в ньому відображений потенціал усієї діяльності) [5, c. 167-169].

                    Розглянувши методи, треба перейти до інструментів контролінгу.

   Інструментарій контролінгу можна класифікувати по двох критеріях:

– області застосування – які завдання допомагає вирішити даний інструмент (табл. 1.3);

– періоду дії – оперативний або стратегічний.

Таблиця 1.3

Інструментарій контролінгу по періоду дії

                   Відзначимо, що слід ретельним чином зважувати на необхідність впровадження того або іншого інструменту. Наприклад, навряд чи підприємству, що діє на монопольному ринку (або в умовах олігополії), потрібні інструменти для докладного аналізу конкурентів. У подібних випадках система бюджетування є найбільш відповідним методом планування. Використання ж такої системи в компаніях, повністю залежних в отримання доходів від творчого потенціалу співробітників, часто дає негативний ефект із-за зниження мотивації [9, c. 37-38].

                       На нашу думку, найбільш ефективним методом контролінгу може стати метод АВС-аналізу, так як саме він надає чітко урегульованість витратам на забезпечить майбутню ефективність, що зараз є дуже необхідним та актуальним за сучасних ринкових умов.

Висновки до розділу 1

У даному розділі з’ясовується теоретичний аспект фінансовго контролінгу, його визначення, види, функції, методологія та інструмент. Під фінансовим контролінгом більшість з авторів розуміють новітню концепцію управління підприємством. Контролінг поділяється на оперативний та стратегічний, що різняться терміном дії та інструментами: оперативний є короткостроковим та потребує негайниї дій, в той час як стратегічний включає в себе прогнозне планування. На нашу думку, важливим є вибір методу контролінгу, які різняться своєю спрямованістю на направленістю. Найбільш розповсюджені з них ABC-аналіз, аналіз точки беззбитковості, теорія обмежень та Balanced Scorecard, який визначають як метод системи збалансованих показників. Щодо функцій контролінгу, то набіл вагомими, на нашу думку є розробка фінансової стратегії, планування, бюджетування та аудит.

РОЗДІЛ 2

оцінка фінанансового стану підприємств гмк: пат «ЦГЗК» та ват «ПівдГЗК»

2.1 Сучасний стан і тенденція розвитку підприємств гірничо-металургійного комплексу України

Гірничо-металургійний комплекс України  (ГМК) — це  сукупність підприємств, які послідовно здійснюють видобування, збагачення, металургійну переробку руд чорних, кольорових і рідкісних металів та нерудної сировини для металургії, виробництво чавуну, сталі, кольорових і дорогоцінних металів, сплавів, прокатне виробництво, переробку вторинної сировини. До гірничо-металургійного  комплексу належить також коксохімія, виробництво вогнетривів, будівельних конструкцій з металу, електродів, металургійного устаткування, порошкова металургія тощо.

На сьогодні гірничо-металургійний комплекс України включає:

      15 металургійних комбінатів і заводів;

      3 феросплавних заводи;

      14 гірничодобувних підприємств;

      12 коксохімічних заводів;

      13 заводів з виробництва вогнетривів;

      20 метизних заводів;

      8 підприємств з виробництва труб і 134 підприємства, що організували виробництво труб.

Основні види продукції ГМК  -  залізорудний  концентрат,  агломерат  і  окатиші, кокс, вогнетриви, чавун, сталь, прокат чорних металів, труби й феросплави.  З того моменту, як Україна стала незалежною державою, металургійна галузь пройшла певний шлях змін та перебудови [18].

Починаючи з 1998 року, вітчизняна металургія демонструвала сталу позитивну динаміку виплавки сталі . Впродовж 1998–2007 рр. виробництво  збільшилося майже  на 80 %,  а  середній річний приріст склав 9 %.                             Вітчизняна металургія, будучи залежною від зовнішніх чинників, чітко слідує за глобальним трендом. Світова чорна металургія наразі знаходиться в досить важкому стані, хоча є підстави говорити про досягнення «дна» спаду на рівні 80 % від обсягів виробництва пікового періоду (І півріччя 2008 р). Головною причиною спаду світової чорної металургії є загальне погіршення стану світової економіки. Фінансова криза спровокувала актуалізацію спадної фази чергового циклу розвитку даної галузі. Низхідна  динаміка  спостерігається  вперше у 1998 р., коли ринок металопродукції зазнав впливу негативних наслідків азійської фінансової кризи. Як і всі попередні цикли, нинішній мав за свою основу низку рушійних факторів. Найбільш важливу роль у зростанні попиту на ринку металопродукції впродовж 1999–2008 рр. відіграли:

1)     стрімке зростання цін на нафту, що дозволило азійським та африканським нафто– і газовидобувним країнам фінансувати реалізацію великих інфраструктурних проектів;«агресивна»  індустріалізація  країн Азії,  насамперед Китаю;

2)     загальне  підвищення  добробуту  країн,  що  виявилося в зростанні споживання металу на душу населення.

                У щомісячній  динаміці  можна  констатувати стабілізацію падіння виробництва сталі в Україні на рівні 60 % від докризових обсягів виробництва. З початку поточного року щомісячний обсяг виплавки сталі зафіксовано майже на відмітці 2,3 млн т. Лише у липні під дією позитивних факторів  даний  показник  сягнув 2,7  млн  тонн (рис.2.1, 2.2) [16].

Рис. 2.1  Темпи спаду обсягів виплавки сталі в країнах світу в першому півріччі 2009 р., %

Рис. 2.2  Помісячна динаміка виплавки сталі в Україні в 2008-2009 рр., млн.т.

Ключовими чинниками, які здійснюють негативний вплив на вітчизняну чорну металургію, є:

1.              Різке погіршення умов зовнішньої торгівлі.

Традиційно основними позиціями  зовнішніх поставок  є  напівфабрикати (насамперед  квадратна заготовка  й  сляби),  довгомірний (арматури,  катанка)  і плаский прокат. Період  з  ІV кв. 2005 р. до ІІІ кв. 2008 р. був одним із найсприятливіших світових  ринках  металопродукції  за  останні декілька десятків років. Вартість основних видів продукції протягом цього часу  зросла у два–три рази, досягнувши свого максимуму в  ІІ кварталі 2008 р. (див. рис. 2.2)

2. Звуження  внутрішніх  ринків. 

              Внутрішній ринок металопродукції впродовж останніх рокі стрімко розширювався,  і у 2008 р. сягнув майже 10,5 млн т сталі та 8 млн т прокату.

Завдяки цьому вітчизняні  металургійні  компанії  відвантажили на внутрішній ринок майже 30 % виробленої продукції. За вирахуванням імпорту, вітчизняний ринок за минулий рік зміг абсорбувати до 38–39 % вітчизняного  прокату.  Проте  зниження  ділової активності в Україні призвело до того, що за перші п’ять місяців 2009 р., за оцінками «Укрпромзовнішекспертизи»,  реальне  споживання  сталі  в Україні знизилося на 43 %, видиме (виробництво плюс  експорт  мінус  імпорт) –  на 57 %.  Наразі співвідношення між внутрішніми поставками та експортом знову сягнуло 20:80, що було характерним для кризових 1990–их років [9]. Згідно  з прогнозами, в найближчому майбутньому внутрішнє споживання не спроможне буде поглинути навіть 30 % виробленої сталі.

3.              Зростаюча хвиля протекціонізму.

Зважаючи на високу частку експорту, зовнішній напрямок є пріоритетним для вітчизняної чорної металургії, тому даний чинник є одним із найбільш важливих чинників  розвитку  галузі. Після  вступу  до СОТ Україна  не  змогла  оперативно  досягти  демонтажу більшості  торговельних бар’єрів для  її металопродукції на ринках інших країн, а нова хвиля протекціонізму взагалі загрожує закриттям більшості ринків. Намагаючись захистити внутрішній ринок від припливу дешевої української продукції, що  підриває  позиції  національних  виробників,  значна часина  економічно розвинених країн звели  торговельні бар’єри у формі  квот,  імпортних, компенсаційних, антидемпінгових та  інших мит. На сьогодні проти металургійної продукції з України діють понад 30 заходів такого характеру. Зараз найбільш доступними для України є ринки Азії й Північної Африки. Чимало країн, зокрема, В’єтнам, Іран, Ізраїль, Пакистан, ОАЕ, Катар та ін., у 2007–2008 рр. через істотне перевищення попиту над внутрішніми пропозиціями практично повністю скасували імпортні мита на всю сталеву продукцію. Як відзначають оглядачі, у зазначених регіонах триває реалізація більшості інфраструктурних проектів,  тому  попит  на  металопродукцію  знижується меншими темпами, ніж в  інших частинах світу. Крім того, передільна металургія розвинених країн активно споживає напівфабрикати, тому більшість їх видів не попадають під обмеження, через що вітчизняні металургійні підприємства можуть  вільно їх експортувати. Саме напівфабрикати є сильними позиціями української металургії. Перше півріччя 2009 р. стало для вітчизняних металургів  періодом  адаптації  до  нових  умов  на зовнішніх  ринках  після  цінового  шоку  вересня–грудня 2008  р.,  пов’язаного  з  кількаразовим  зниженням цін на основні види металопродукції. Весна 2009 р.  засвідчила, що швидкого відновлення, принаймні впродовж поточного року, очікувати не варто. Ціни на металопродукцію трималися на рівні цін у грудні минулого року. Лише у другій половині червня ціна на заготовку досягла 400 дол./т. У  середньому протягом першого півріччі 2009 р. ціна коливалася у діапазоні 260–320 дол./т, тоді як ще рік тому вона сягала 1100–1200 дол./т. Як  наслідок,  за  підсумками  першого  півріччя 2009  р.  українські  підприємства  гірничо–металургійного комплексу, за попередніми даними, скоротили виробництво чавуну, сталі й прокату на 34–39 % порівняно з аналогічним періодом 2008 р., залізорудної сировини – на 22–35 %. При цьому  виробництво  готового  прокату  за  шість місяців  скоротилося на 34 % – до 12,354 млн  т, сталі – на 39 % до 13,615 млн т, чавуну – на 35 % до 11,976 млн т, виробництво труб знизилося на 43 % – до 728 тис. т, метизів – на 50 % до 99 тис. т, коксу – на 26 % до 8,280 млн т. [16].

Щодо останніх  ініціатив уряду в досліджуваній сфері, то новими заходами підтримки металургійних підприємств і  підвищення їх виробничогосподарського потенціалу відповідно до рішення про пролонгацію дії пунктів 4 і 5 Постанови Кабінету Міністрів України від 14 жовтня 2008 р. №925 [2] (якими для металургів вводився мораторій на підвищення вантажних залізничних тарифів і цін на електроенергію, на 80% знижено вартість коксового вугілля) можуть  стати  скорочення  й  заморожування  портових зборів, дозвіл купувати газ на зарубіжних біржах  і державні гарантії на кредити на модернізацію.

У зв’язку з тим, що підписання Меморандуму порозуміння між Кабінетом Міністрів Україні та підприємствами  гірничо-металургійного  комплексу  дозволило українським  металургійним  підприємствам  зберегти стабільність виробничо-господарського потенціалу й «вижити» в умовах світової економічної й фінансової кризи, слід констатувати виправданість та ефективність пролон-гації його дії відповідно до Розпорядження від 22 липня 2009 р. №935-р, у якому зафіксовані зобов’язання сторін, спрямовані на стабілізацію ситуації в галузі,  протягом усього 2010 р. [1].

При цьому даним документом до металургійних підприємств для отримання преференцій висунуто дві додаткові вимоги, а саме: установлення на внутрішньому ринку цін на металопродукцію не вище експортних  і відсутність заборгованості перед бюджетом, Пенсійним фондом, «Нафтогазом України»  та  по  заробітній платі. При цьому Кабінет Міністрів України продовжив Меморандум про взаєморозуміння з підприємствами ГМК на I квартал 2010 р., посиливши його умови щодо постачання металургійної продукції, відсутності заборгованості перед вугільними підприємствами і щодо виконання колективних договорів. Як випливає з Розпорядження уряду від 2 грудня 2009 р. № 1479-р, у раніше прийняте Розпорядження від 22 липня 2009 р. № 935-р «Про пролонгацію дії меморандуму про взаєморозуміння між кабінетом Міністрів України  і підприємствами ГМК» внесено декілька змін. Згідно з текстом документа, реалізація металургійної продукції на внутрішньому ринку повинна проводиться за цінами, не тільки не вище експортних, але  і без посередників при постачаннях підприємствам транспортної, енергетичної і вугільної галузей. Крім того, у підприємств ГМК не тільки повинна бути відсутньою заборгованість перед бюджетом, Пенсійним фондом  та НАК «Нафтогаз України» і заробітній платі, але й перед постачальниками вугілля українського видобутку. Крім того, серед ініціатив Уряду, якими не тільки законодавчо закріплено преференції, діючі для металургійних підприємств, але і розширено  їх за рахунок додаткових пільг — починаючи від повернення податкових векселів і закінчуючи державними гарантіями на кредити, — слід зазначити Проект Закону України «Про підвищення конкурентоспроможності підприємств гірничо-металургійного і хімічного комплексів» (далі — Законопроекту), термін дії якого пропонується встановити з 1 січня 2010 р.  до 1 січня 2015 р. Аналіз документу дає можливість основних позитивних підсумків пропонованого документу виділити збільшення оборотних коштів підприємств, що дозволить останнім наростити обсяги виробництва і реалізації металургійної продукції  і зрештою значно поліпшити фінансові показники діяльності й підвищити виробничо-господарський потенціал господарюючих суб’єктів галузі, що сприятиме, у свою чергу, збільшенню платежів до бюджетів усіх рівнів, а також до Пенсійного фонду , зменшенню заборгованості по заробітній платі,  істотному поліпшенню  стану розрахунків  за  енергоносії  і  сировину, послуги перевізників. Так, ключовими положеннями аналізованого Законопроекту є такі:

1.      Державні гарантії по «модернізаційних кредитах» для металургії.

Законопроект передбачає надання протягом п’яти років (2010 — 2014 рр.) державних гарантій на залучення металургійними підприємствами кредитних ресурсів для модернізації устаткування й упровадження сучасних технологій за умови прийняття господарюючими суб’єктами галузі відповідних зобов’язань з переліком технологічних, енергетичних  і екологічних вимог . Подібну практику надання державних гарантій для підприємств ГМК на модернізацію можна визнати ефективним методом залучення коштів (перш за все, на світових фінансових ринках) за обов’язкової умови забезпечення прозорості цієї процедури  і створення дійових механізмів відповідальності позичальника за непогашення кредиту.

2.      Безмитне  ввезення  устаткування.  

Для підприємств ГМК пропонується вирішити термін тимчасового зберігання товарів і транспортних засобів до шести місяців, а також звільнити металургійні підприємства від сплати ПДВ і митного збору ввезення устаткування й матеріалів природоохоронного призначення, які забезпечують зниження викидів забруднюючих речовин, утилізацію і знищення накопичених відходів, зменшують використання природних ресурсів за рахунок додаткової переробки відходів виробництва. Також до 1 січня 2012 р.  Законопроектом запропоновано зняти ПДВ з операцій з постачання, в т.ч. імпорту, відходів і брухту чорних металів; дозволити металургійним підприємствам протягом 2010 — 2012 рр. отримувати відстрочення щодо сплати ПДВ при імпорті у випадку здійснення розрахунків шляхом застосування податкових векселів, а також до 1 січня 2012 р. зараховувати до складу валових витрат витрати, пов’язані з поліпшенням основних фондів, які підлягають амортизації.

3.      Прискорення  відшкодування ПДВ.

Платникам податків, на яких поширюється дія аналізованого Законопроекту, при виникненні негативного значення суми ПДВ, відшкодування з бюджету такої суми здійснюється в податковому періоді,  наступному  за  звітним періодом,  у якому виникло негативне сальдо податку . Підприємства ГМК отримають право при ввезенні (пересилці) товарів на митну територію України надавати органам митного контролю податковий вексель податкового зобов’язання.

4.      Дозвіл  використання  податкових  векселів.

Відновлення вексельних схем дозволить понизити гостроту проблеми заборгованості з компенсації ПДВ експортерам — фактично, підприємства зможуть обміняти свої векселі по оплаті  імпорту на борги по бюджетному відшкодуванню ПДВ. В той же час цей захід може призвести до зниження отримання підприємствами так званих «живих» грошей, оскільки в цьому випадку останні отримають тільки різницю між обсягом імпортного й експортного ПДВ (у випадку , якщо сума останнього вища).При реалізації цих положень аналізованого Законопроекту детального дослідження потребує питання про можливе введення санкцій  з боку СОТ або окремих  її членів. Зокрема, згідно з угодою, діючої в рамках СОТ, «Про субсидії і компенсаційні заходи», надання окремим підприємствам або  галузям податкових кредитів може розглядатися як незаконне субсидування. У цьому випадку проти вітчизняних підприємств можуть бути введені компенсаційні мита.

5.      Мораторій на підвищення тарифів природних монополій (газ і залізничні перевезення).

З метою запобігання зростання витрат на виробництво продукції для підприємств ГМК в Законопроекті встановлюється особ ливий  порядок формування  вартості природного  газу, згідно з яким остання включає ціну  іноземного постачальника; вартість послуг з транспортування газу магіст-ральними й розподільними трубопроводами.

Таким чином, з дня набуття чинності аналізованого Законопроекту  і до 1 січня 2012 р. встановлення будь-яких додаткових платежів, доплат і надбавок на ціну природного газу для металургійних підприємств не допускається.  Крім того, на цей же період для підприємств ГМК вводиться мораторій на підвищення таких цін і тарифів: на транспортування природного газу трубопроводами; на вантажні перевезення продукції вітчизняного виробництва залізничним транспортом; на електроенергію; послуги й роботи з обробки вантажів у портах України. Також для підприємств, на які розповсюджується дія аналізованого Законопроекту, вводиться мораторій на підвищення плати за землю й орендної плати за користування земельними ділянками [17].

                    Як ми бачимо, не зжаваюжи на скрутну ситуація на міжнародному ринку ГМК, Україна все ж намагається втримати займане нею місце. На допомогу у цьому питанні прийшла навіть держава, прийнявши низку законодавчих актів, але їх ефективність буде оцінена лише з часом.

2.2 Характеристика та аналіз основних фінансових показників ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК»

У цьому розділі ми дано оцінку фінансового стану двох підприємств ГМК: ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК».  ПАТ «ЦГЗК» має вже впроваджену та діючу систему контролінгу, на ВАТ «»ПівдГЗК» ж вона відсутня. Проаналізувавши фінансові коефіцієнти ми матимемо змогу побачити, чи дійсно контролінг є необхідною умовою ефективного функціонування сучасних підприємств. Але спочатку надамо загальну інформацію про підприємства, що будуть аналізовані.

ПАТ „ЦГЗК” має змішану форму власності. Організаційно-правова форма – акціонерне товариство відкритого типу.

З 16.07.2004р. державний пакет акцій ПАТ «Центральний ГЗК»  в розмірі 50%+ 1 акція статутного фонду товариства належить юридичній особі – резиденту ЗАТ «Систем Кепітал Менеджмент».        

Відкрите акціонерне товариство «Центральний гірничо-збагачувальний комбінат» – одне з найпотужніших підприємств в Україні по виробництву концентрату, обкотишів та іншої залізорудної сировини.

              ПАТ «Центральний ГЗК» має самостійний баланс, розрахунковий рахунок та інші рахунки у закладах банків, а також печатку із власним найменуванням, товарний знак та інші атрибути юридичної особи, що займається виробничою та комерційною діяльністю.

              На сучасному етапі основними видами продукції ПАТ «ЦГЗК» являються залізорудний концентрат та залізорудні обкотиші, питома вага яких в загальному обсязі виробництва складає більше 99 %, незначну долю товарної продукції складають  щебінь та промислові послуги.

              Сировиною для виробництва залізорудної продукції (концентрату та обкотишів) являються: залізна руда (магнетитові кварцити), яка видобувається у власних кар'єрах та шахті комбінату, вапняк, постачальником якого являється ПК ТОВ «Відіс» (м. Докучаєвськ), бентоніт, який постачається ТОВ «Утяжилитель» (м.Червоноармійськ), металеві кулі, які постачаються з МК «Азовсталь» (м. Маріуполь), мелючі тіла, які постачаються на комбінат ЗАТ «МЛЗ» (м. Макіївка).

Проблем з постачанням сировини комбінат не має і забезпечує свої потреби в повному обсязі.

ПАТ «ЦГЗК» – лідер металургійної галузі України та конкурентоспроможне підприємство на світовому ринку [21].

Вiдкрите акцiонерне товариство «Пiвденний гiрничо-збагачувальний комбiнат» займається вiдкритим видобутком залiзної руди, їх збагаченням та виготовленням концентрату та агломерату. ВАТ «ПiвдГЗК» включає в себе 6 основних та 23 допомiжнi структурнi пiдроздiли на правах цеху та 27 вiддiлiв та служб апарату управлiння.

Основними видами продукцiї, що виробляє ВАТ «ПiвдГЗК» є концентрат та аломерат. Виробництво основних видiв продукцiї в 2009роцi склало (тис. т.): агломерат – 1 106, концентрат – 7 145. Технологiчний цикл по видобутку, переробцi i збагаченню руди, а також технологiя агломерацiйного виробництва на комбiнатi в 2009 роцi не змiнювались, новi види товарної продукцiї не вироблялися.

Основнi ринки збуту ВАТ «ПiвдГЗК» у 2009 роцi: Внутрiшнiй ринок: Агломерат – ВАТ «ДМЗ iм. Петровського», ВАТ «Донецьксталь». Концентрат – ВАТ «Днiпродзержинський металургiйний комбiнат iм. Дзержинського». Зовнiшнiй ринок: Концентрат – U.S. Steel Kosice (Словакiя), Арселор Мiттал Соурсинг SCA (Польща), Тринецькi Залезарнi (Чехiя), U.S. Steel Serbia (Сербiя), Bonham business corporation (Китай), комбiнат «Кремiковци» (Болгарiя). Агломерат – Арселор Мiттал Острава С.А. (Чехiя), Bonham business corporation (Китай). При реалiзацiї основної продукцiї пiдприємство використовує прямi та комбiнованi канали збуту. На внутрiшньому ринку використовуються комбiнованi канали – ВАТ «Днiпродзержинський металургiйний комбiнат iм. Дзержинського», ВАТ «Донецьксталь», та прямi канали ВАТ «ДМЗ iм. Петровського». На зовнiшньому ринку використовувались трейдерськi компанiї, котрi працюють зi споживачами залiзорудної сировини даного регiону. Ринок залiзорудної сировини характеризується високою конкуренцiєю i має яскраво виражену сегментацiю. Основнi споживачi подiленi мiж учасниками ринку. Конкурентними пiдприємствами для ВАТ «ПiвдГЗК» є: ВАТ «Центральний ГЗК», ВАТ «Пiвнiчний ГЗК», ВАТ «Iнгулецький ГЗК», а також Бразильськi гiрничо-руднi підприємства [20].

Перш за все проведемо аналіз показників ліквідності цих двох підприємств та занесемо дані до таблиці:

Таблиця 2.1

Аналіз показників ліквідності та платоспроможності ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК» за 2008-2009 роки

Аналізуючи показники ліквідності ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК», можна побачити зростання коефіцієнту критичної ліквідності на ПАТ «ЦГЗК» протягом всього періоду, що аналізується, та його зменшення лише на кінці 2009 року та ВАТ «ПідвГЗК». Коефіцієнт є вищий за норматив (0,6-0,8) в обох випадках, що вочевидь зумовлено дебіторською заборгованістю, точніше її неповерненням. Також це говорить на недоліки у використанні поточних активів.

Коефіцієнт загальної ліквідності лише на початку 2008 року на ПАТ «ЦГЗК» відповідає нормативу (1-2), далі на обох підприємствах він його перевищує, що є свідченням наявності понаднормових виробничих запасів і не є позитивним.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності є нижчим за норматив і має тенденцію до зниження, і тільки наприкінці 2008- на початку 2009 року на ВАТ «ПівдГЗК» він  збільшився з 0,0003 до 0,012, що все одно не відповідало нормативу (0,2-0,35).

Наступним кроком для визначення фінансового стану підприємства є аналіз фінансової стійкості:

Таблиця 2.2

Аналіз показників фінансової стійкості підприємств ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК» за 2008-2009 роки

Розглядаючи дані таблиці 2.2, ми бачимо, що коефіцієнт автономії на ПАТ «ЦГЗК» має тенденцію до зростання і є вищим за нормативне значення, що говорить про незалежність підприємства від зовнішніх кредиторів. На ВАТ «ПівдГЗК» на початку 2008 року цей коефіцієнт є нижче нормативу, але вже з кінця 2008 і до початку 2009 року і підвищується за нормативне значення і складає 0,65, що безумовно є позитивним.

На ПАТ «ЦГЗК» коефіцієнт фінансування зменшується протягом двох років, що є однозначно позитивним, так як залежність від кредиторів поступово зменшується також. На ВАТ «ПівдГЗК» навпаки, коефіцієнт зростає, що говорить про підвищення залежності перед кредиторами протягом 2008-2009 років

Аналізуючи коефіцієнт левериджу можна зробити наступні висновки: в обох випадках він зменшується, але все одно не відповідає нормативу.На жаль, це свідчить про те, що у підприємства збільшується залежність від довгострокових зобов’язань.

Розглядаючи коефіцієнти вартості оборотних на необоротних коштів, ми бачимо, що на ПАТ «ЦГЗК» вони мають приблизно пропорційну структури, в той час як на ВАТ «ПівдГЗК» частка оборотних активів скаладає більше третини.

Наступним кроком є аналіз показників ділової активності, що передусім проявляється в швидкості обороту засобів обох підприємств.

Таблиця 2.3

Аналіз показників оборотності ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК» за 2008-2009 роки

Коефіцієнт оборотності активів показує скільки разів виробництво і реалізація продукції проходить повний цикл. На ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ  «ПівдГЗК» у 2009 році він є меншим, ніж у 2008, що є позитивним і говорить про пришвидшення циклу виробництва та реалізації виробленої продукції.

Аналіз коефіцієнту дебіторської заборгованості говорить про число оборотів комерційного кредиту надаваного підприємство. У нашому випадку ситуація на підприємствах є однаковою: на ВАТ «ПівдГЗК» цей коефіцієнт зменшився у 2009 році на  1, 24 порівняно з 2008, на ВАТ «ПівдГЗК» він зменшився до 2,4, що є свідчення покращення відносин з кредиторами. Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості показує швидкість обороту заборгованості підприємства. Він знижується в обох випадках, що позитивно відзначається на ліквідності  підприємств.

Коефіцієнт оборотності виробничих запасів відповідає за рух коштів, які підприємство вкладає у створення запасів. На жаль, на ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК» він зменшується у 2009 році, що говорить про зниження ділової активності підприємства в обох випадках.

І останній коефіцієнт – коефіцієнт оборотності готової продукції показує швидкість обороту готової продукції. На обох підприємствах він стрімко падає впродовж 2009 року, що говорить про зменшення попиту на їх продукції і зумовлено кризисною ситуацією на зовнішньому ринку.

Останній крок – це аналіз показників рентабельності ПАТ «ЦГЗК та ВАТ «ПівдГЗК» про порівняння ефективності їх діяльності (таб. 2.4):

Таблиця 2.4

Аналіз показників рентабельності ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК» за 2008-2009 роки, %

Спочатку розглянемо ситуацію на ПАТ «ЦГЗК». Протягом 2008 року ми бачимо достатньо великі показники рентабельності по усім трьом статтям, але вже у 2009 році вони стрімко падають, що говорить про зменшення прибутку підприємства. Наприклад,  рентабельності продажів показує скільки копійок приносить кожна гривня виручки і ми бачимо, що він зменшився на 32%, а рентабельність активів показує скільки копійок прибутку приносить кожна гривня, інвестована в активи і він теж зменшується на 55%.

Дивлячись на показники рентабельності ВАТ «ПівдГЗК» ми отримує протилежну ситуацію. У 2009 році рентабельність взагалі відсутня. Так як підприємства не мало чистого прибутку та отже працювало у збиток. Це звичайно є дуже негативним фактом та потребує швидких дій щодо виправлення та покращення.

Саме аналіз рентабельності показників ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК» показав нам збитковість діяльності останнього. Це є однією з перших вимог до дій. Ми бачимо, що підприємство з впровадженою системою контролінгу ( ПАТ «ЦГЗК») мало більш ефективну діяльність впродовж 2008-2009 років, а особливо 2009, коли попит на усю продукцію ГМК стрімко знизився. Але завдяки правильним діям менеджменту на контролінгової служби підприємство не стало збитковим. Цей факт говорить про важливість контролінгу, як інструменту управління підприємства вцілому, а конкретно його доходами та витратами. На нашу думку, впровадження систему контролінгу на ВАТ «ПівдГЗК» є цілком доцільним, що ми і спробуємо теоретично зробити у наступному розділі.

          Висновки до розділу 2

У другому розділі курсової роботи визначені найбільші проблеми розвитку гірничо-металургійного комплексу на сучасному етапі, що являють собою звуження світового ринку та різке погіршення умов торгівлі. Значний вплив також відіграла зростаюча хвиля протекціонізму, направлена на звуження ринків торгівлі для Україні. Позитивним можна вімітити спробу держави шляхом прийняття вище згадуваних законодавчіх актів врегулювати ситуацію на зовнішньому ринку та допомогти гірничо-металургійному комплексу у розвитку. При проведенні аналізу фінансових показників, було вибрано 2 підприємтва металургійної галузі, в одному з яких система контролінгу вже була впроваджена (ПАТ «ПГЗК») та підприємство без системи контролінгу (ВАТ «ПівдГЗГ»). Шляхом проведення аналізу фінансових показників цих підприємст, ми побачили, що ПАТ «ЦГЗК» має більш стійкі показники і є наваго рентабельнішим за ВАТ «ПівдГЗК», тому питання у ефективності впровадження контролінгу є вирішеним.

РОЗДІЛ 3

оцінка доцільності впровадження контролінгу на ВАТ «півдГЗК»

3.1 Впровадження засад оперативного контролінгу в діяльність ВАТ «ПівдГЗК»

Оцінка доцільності впровадження контролінгу та оцінка готовності самого підприємства до нього можуть здійснюватися на підприємстві паралельно та незалежно один від одного при наявності достатніх ресурсів.

На етапі оцінки доцільності впровадження контролінгу на підприємстві особам, уповноваженим керівництвом зробити таку оцінку, необхідно відповісти на таке питання: які результати ми прагнемо отримати завдяки впровадженню контролінгу, до яких наслідків призведе вирішення завдань контролінгу на існуючому підприємстві, чи будуть ці наслідки своїми позитивними ефектами перевищувати витрачені на впровадження ресурсів.

Для впровадження контролінгу на ВАТ «ПівдГЗК»» багато причин. Серед них можна виділити економічні труднощі, зниження темпів зростання, зменшення виручки, зниження прибутку, стрімке зростання витрат, проблеми стосовно прозорості та структури, координації та процесу погодження, проблеми розробки та реалізації стратегії, зміну вищого керівництва.

Згідно багатьох досліджень впровадження оперативного контролінгу доцільне саме на стадії зрілості або спаді, шо відповідає сучасній ситуації на ВАТ «ПівдГЗК». На стадії зростання чи створення це не є першочерговим та необхідним, так як краще залучити кошти на інвестування в розвиток підприємства.

Також, перш ніж впровадити систему контролінгу, повинна бути проведена оцінка готовності підприємства, яка скаладається з чотирьох складових:

Стосовно оцінки готовності підприємства до впровадження контролінгу є чотири площини, в яких необхідно її визначити й оцінити:

1. Готовність психологічна. Готовність власника, вищого керівництва, лінійного менеджменту та ключових співробітників, адже вони стануть носіями або частково виконавцями та користувачами контролінгу. Особливо це стосується готовності керівництва передати частку повноважень нижчим ієрархічним ланкам та готовності лінійних менеджерів брати на себе більше відповідальності. Окрім того, визначення психологічної готовності дозволяє передбачити майбутні конфлікти інтересів, які можуть відбуватися, оскільки при впровадженні контролінгу керівництво підприємства ризикує втратити владу, бухгалтерію лякає поява конкуренції в питаннях інформаційного забезпечення, відділ збуту лякає об’єктивна оцінка успіхів продажу, які досягнуті в галузі, виробничі підрозділи прогнозують початок неприємного для них контролю економічної доцільності виробництва та собівартості тощо. Найпростіше це можна зробити завдяки опитуванню на основні теми.

2. Готовність культурна – на підприємстві повинні якнайменше проявлятись ознаки корпоративної культури, особливо стосовно комунікації та інновацій. Як правило, подібне дослідження дуже швидко проведуть спеціалізовані зовнішні консультанти. Не варто на цьому етапі заглиблюватися в детальні дослідження корпоративної культури на підприємстві. У рамках нескладного опитування, яке буде зручно додати до опитувального листа на тему психологічної готовності, необхідно лише виявити, чи є взагалі на підприємстві ознаки корпоративної культури, особливо стосовно культури комунікації та інновацій.

3. Готовність організаційна – ступінь організаційної формалізації. Контролінг не може бути впроваджено, якщо на підприємстві не існує щонайменше формально визначеної організаційної й ієрархічної структури або вона існує, але співробітники не мають про неї уявлення.

4. Готовність ресурсна – інфраструктура, ІТ, фінансування проекту, персональні ресурси потребують визначення, але вони повинні бути в достатній кількості та відповідному якісному стані. Наприклад, неможливо впровадити SAP/R3 на застарілій комп’ютерній базі та при відсутності комп’ютерної мережі. Тому на цьому етапі необхідно зробити низку аксіоматичних припущень та спрогнозувати, яка кількість і яких ресурсів може знадобитися для проекту впровадження контролінгу, та проаналізувати, чи достатньо цих ресурсів має підприємство [19].

Якщо визначено готовність підприємства, можна вже переходити до конкретних дій впровадження.

                   Перш за все, ми пропонуємо розподілити та ввести спеціальні підрозділи (центри відповідальності) де відповідальним обличчям (менеджером) контролюється поява витрат, одержання прибутку, використання інвестованого прибутку, що має підвищити ефективність роботи підприємства. Можемо запропонувати наступну схему центрів відповідальності для ВАТ «ПівдГЗК»:

Рис 3.1 Схема центрів відповідальності ВАТ «ПівдГЗК»

Прикладом центра витрат може на ВАТ «ПівдГЗК» може стати конструкторське бюро або ремонтний цех, центра доходів окремо взятий підрозділ, а центра інвестицій об’єкт, що будується у складі підприємства.

З усієї представленої сукупності центр відповідальності за формування витрат можна вважати самим дрібним підрозділом, оскільки інші центри відповідальності поряд зі здійсненням контролю за формуванням витрат несуть відповідальність за формування доходів (центр прибутку) і капітальних вкладень (центр інвестицій). Деякі фахівці виділяють ще центр виторгу "...підрозділ, керівник якого відповідає тільки за виторг, але не за витрати” [4, c.185].

Далі ми пропонуємо ввести певну організаційну структури,що має мінімізувати витрати на максимізувати прибуток. Як приклад, можна розглянути організаційну структури служби контролінгу в Німмечини. Її ефективність доведена роками і саме таку структуру ми можемо запропонувати для ВАТ «ПівдГЗК» (рис. 3.2)

Рис. 3.2 Фрагмент організаційної структури служби контролінгу в Німеччині

  Організація контролінгової служби в корпорації повинна формуватися таким чином, щоб забезпечити оперативний рух інформаційних потоків від самих низових ланок (цехів) до головного контролінгового відділу корпорації. У цьому випадку виділення контролінгу як економічної служби й елемента керування корпорацією буде закономірним і виправданим явищем.

Виходячи з вищевикладеного служба контролінгу, органічно убудована в загальну організаційну структуру підприємства, є великою підмогою в оптимізації цілей і виробленню альтернативних рішень по впливі керівництва на інші економічні служби з метою успішного виконання кінцевих задач підприємства.

Наступним важливим кроком впровадження оперативного контролінгу має стати його інформаційне забезпечення.

Функціонування будь-якої системи керування вимагає правильної організації інформаційного забезпечення, тобто наявності сукупності оброблених зведень про стан об'єктів фінансово-господарської діяльності, що задовольняють вимоги керуючого блоку. У свою чергу інформаційне забезпечення містить у собі інформаційну систему, що володіє необхідним інформаційним фондом (персоналом і технічними засобами) і системою інформаційних потоків. Інформаційна система являє собою комунікації персоналу підприємства щодо питань, що стосується їх професійної діяльності.

В основу дослідження інформаційних потоків покладено наступну послідовність:

·   аналіз існуючих інформаційних потоків на підприємстві з метою оптимізації всієї системи інформаційних потоків;

·   формуванні інформаційних потоків оперативного контролінгу й органічне їхнє включення в систему інформаційних потоків підприємства;

·    розробка комплексного підходу в дослідженні інформаційних, потоків при підготовці проекту автоматизації обліку, контролю й аналізу на підприємстві.

Отже, основна мета і призначення інформаційних потоків - це оптимізація роботи підприємства.

На наш погляд, виконання викладених нижче вимог дозволить охарактеризувати роботу служби контролінгу як ефективну. До них відносяться:

·   створення системи збору оперативної інформації;

·   формування аналітичних звітів по витратах для керівників;

·   збільшення ступеня деталізації інформації про витрати;

·   рекомендації з ціноутворення;

·   аналіз і удосконалювання документообігу;

·    допомога в постановці задачі по автоматизації обробки інформації про фінансово - господарську діяльність;

·    і інші.

З цього приводу існує точка зору, заснована на поетапному впровадженні служби контролінгу, де на початковій стадії достатнім буде включення до складу контролінгової служби 3-4 співробітників, наділених відповідними посадовими обов'язками [8]. Ми цілком підтримуємо цю думку, тому що саме поетапне впровадження елементів системи контролінгу дозволить перебороти психологічний бар'єр без особливих на те витрат, а також дозволить одержувати споконвічно мінімальні вигоди при мінімальних витратах, тим самим розкриваючи повну картину переваг контролінгу, що волочуть за собою відповідно виправдане збільшення витрат на його розширення.

Поза залежністю від розмірів підприємства даний склад служби контролінгу дозволить сконцентрувати увага керівництва на витратах підприємства, що у свою чергу, вплине на правильність вибору і прийняття управлінських рішень з метою досягнення найкращих фінансових результатів. Значні ж по розмірах підприємства з метою витягу максимальних вигод від використання контролінгу вправі розширити штат даної служби, поглиблюючи і деталізуючи функціональну спрямованість у залежності від цілей і можливостей підприємства.

Перший етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу полягає у вивченні цілей і пріоритетних напрямків розвитку підприємства для того, щоб задачі контролінгу органічно підкорити задачам підприємства, тобто досягненню кінцевої мети - одержанню максимального прибутку. При цьому необхідно врахувати можливість і ступінь впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на меті етапів упровадження контролінгу

Вивчення цілей і пріоритетів розвитку підприємства являє собою найбільш загальний підхід, і разом з тим він цілком підходить до промислових підприємств регіону, оскільки характеризує цілі через призму аналізу факторів внутрішнього і зовнішнього середовища (найбільш важливих для дослідження) і забезпечує постановку задач контролінгу на час її виконання поставлених цілей.

Система координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів.

Другий етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу містить у собі розробку системи координації і контролю за процесом досягнення кінцевих результатів. Метою даного етапу є формування системи підконтрольних показників, здатних щонайкраще реагувати на будь-які зміни в діяльності підприємства, його структурних підрозділів (центрів відповідальності). Кожен показник системи може бути використаний з метою аналізу, він повинний легко коректуватися і піддаватися керуванню, забезпечуючи тим самим гнучкість і маневреність усієї системи в досягненні кінцевих результатів роботи промислового підприємства.

При формуванні контрольних, показників необхідно врахувати той факт, що більш істотний контроль і вплив на визначені показники можуть зробити менеджери центрів відповідальності. У зв'язку з ним є дуже доцільним розкладання кінцевого показника на складові його елементи, що будуть підконтрольними стосовно менеджерів нижчих рівнів. Таким чином, у підконтрольних показників будуть включені усі компоненти кінцевого показника, і навіть незначні зміни яких будуть видні і зрозумілі керівництву, а значить будуть легко керовані. Відповідно до цього визначимо показник, що повинний бути покладений в основу формування переліку підконтрольних величин.

Третій етап упровадження підсистеми оперативного контролінгу визначає обсяг робіт зв'язаних з виявленням відхилень підконтрольних показників фактичних від планових. Ціль даного етапу - формування внутрішньої документації (звітності), що визначає місця виникнення відхилень, причини і винуватців їхньої появи.

Вивчення особливостей функціонування промислових підприємств регіону дозволило авторам виробити наступну послідовність формування внутрішньої звітності структурних підрозділів підприємства:

· визначення факту відхилень від плану підконтрольних показників менеджерами структурних підрозділів (центрів відповідальності);

·    визначення місця виникнення відхилень (цех, відділ, бригада);

·    з'ясування причин і винуватців сформованої ситуації;

·    оперативний підрахунок можливого позитивного чи негативного

·    ефекту від відхилень, що мають місце, на кінцевий результат роботи даного структурного підрозділу (центра відповідальності);

·     складання внутрішніх звітів, що констатують загальну картину відхилень, що мають місце, по структурних підрозділах (центрам відповідальності).

Четвертий етап впровадження оперативного контролінгу характеризується особливостями функціонування системи внутрішнього документообігу на підприємстві, що припускають поступальне просування звітів структурних підрозділів (центрів відповідальності) у єдиний контролінговий центр. Основна мета даного центру - визначення ступеня впливу виниклих відхилень на заплановану величину кінцевого показника в цілому по підприємству. На підставі наявної інформаційної бази можливе і необхідне здійснення як наступного так, попереднього і поточного контролю за виникненням відхилень. Це дозволяє виробити і представити керівництву інформацію про можливі позитивні і негативні тенденції розвитку виробничо-господарської діяльності, підприємства. Подібна інформація є основою для оперативного впливу на сформовану ситуацію.

Рішення питань поділу повноважень і взаємин між менеджерами різних рівнів зв'язано з формуванням структури підприємства, що відбиває склад і взаємозв'язок його підрозділів. Слід зазначити, що ніякий тип організаційної структури не є обов'язковим для тих чи інших підприємств на всіх етанах його росту і розвитку. Однак при цьому один принцип організації має універсальне значення. Для забезпечення ефективності керування повноваження і відповідальність повинні бути чітко визначені і закріплені [7, c.364].

        Саме ці кроки можуть у майбутньому забезпечити для ВАТ «ПівдГЗК» новий рівень розвитку та сфери впливу, розширити виробництво та вдало конкурувати на міжнародному ринку.

                   Для прикладу, застосуємо один з методів оперативного контролінгу метод аналізу точки беззбитковості для ВАТ «ПівдГЗК» у 2009 році на 2 видами продукції: агломератом та концентратом . Взагалі, цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (за стабільних умовно постійних витрат), за якого підприємство може, з одного боку, забезпечити беззбиткову операційну діяльність у плановому пе­ріоді, з іншого — створити умови для самофінансування підприємства.

Точка беззбитковості характеризує обсяг реалізації продукції за якого прибуток підприємства дорівнює нулю, тобто виручка від реалізації продукції відповідає валовим затратам на її виробництво та реалізацію. Точку беззбитковості називають також точкою «порогового» прибутку чи точкою рівноваги. Розглядуваний метод побудований на тезі, що із збільшенням обсягів реалізації величина умовно постійних витрат на одиницю продукції зменшується.

                   Першим важливим кроком є розподілення витрат підприємства на постійні і змінні.

До умовно змінних належать витрати, абсолютна величина яких зростає зі збільшенням обсягу випуску продукції і зменшується з його зниженням. До умовно змінних витрат належать витрати на сировину та матеріали, комплектуючі вироби, напівфабрикати, паливо та енергію, оплату праці працівникам, зайнятим у виробництві продукції, та ряд інших витрат.

Умовно постійні — це витрати, абсолютна величина яких зі збільшенням (зменшенням) випуску продукції істотно не змінюється. До умовно постійних належать витрати, пов’язані з обслуговуванням й управлінням виробничою діяльністю виробничих підрозділів, а також витрати на забезпечення господарських потреб виробництва.

Їх групування наведемо у таблиці:

Таблиця 3.1

Розподіл витрат ВАТ «ПівдГЗК» на постійні і змінні за 2009 рік, тис. грн

Спочатку робимо розрахунки по агломерату. Обсяг виробництва складає 6367,447 тис. тон. ( інформація з фінансової звітності);  Ціна 1485, 1 грн. (інформація з мережі інтернет, так як у звітності не забезпечена).

1)     Визначаємо змінні витрати на одиницю продукції (тонну) = Змінні витрати /обсяг виробництва = 1956602/6367,477 = 307, 2 тис. грн.

2)     Розраховуємо точку беззбитковості у натуральному виразі= Постійні витрати/Ціна – Змінні витрати = 193329/1485,1 – 302,2  = 1177,9 тис. тонн

Це мінімальний обсяг реалізації продукції, при якому виробництво є беззбитковим. При його збільшенні підприємство отримує прибуток, при зниженні – збитки.

3)     Розраховуємо поріг беззбитковості у грошовому виразі = точка беззбитковості *Ціна = 1177,9*1485,1 = 1749299 тис. грн.

Робимо відповідні розрахунки для концентрату. Обсяг виробництва складає 1106,0 тис. тонн. Ціна 1906, 4 грн.

     1) Визначаємо змінні витрати = 1956602/1106,0 = 1769 тис. грн.

    2) Розраховуємо точку беззбитковості у натуральному виразі = 193329/1906,4 – 1769 = 1407 тис. тонн

    3) Розраховуємо поріг беззбитковості у грошовому виразі = 1407*1906,4 = 2682404 тис. тонн

Тепер зобразимо це графічно:

Рис. 3.3 Графічне зображення точки беззбитковості по агломерату та концентрату

Проаналізувавши два наведені вище графіки, ми бачимо, що точка беззбитковості є нижчою для першого випадку, тобто для виробництва агломерату. Тобто мінімальний обсяг реалізації, за якого підприємство не зазнає збитків складає 1177,9 тис. тонн, а при виробництві концентрату 1407 тис. тонн. Тобто, можна дійти висновку, що для ВАТ «ПівдГЗК» виробництво і реалізація концентрату є більш вигіднішою і саме на ній ми пропопуємо у майбутньому зосередитися підприємству.

3.2 Впровадження засад стратегічного контролінгу на ВАТ «ПівдГЗК»

Також важливою і невід’ємною частиною провадження оперативного контролінгу на ВАТ «ПівдГЗК» має стати впровадження елементів стратегічного контролінгу, адже вони є тісно взаємопов’язані між собою. Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів і методів довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Це і є головна різниці між оперативним і стратегічним, там як останній є довгостроковим і більш пов’язаний з планування та прогнозуванням.

У рамках стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб ВАТ «ПівдГЗК» повинні бути сконцентровані на виконанні таких основних завдань:

1)    визначення стратегічних напрямів діяльності підприємства;

2)    визначення стратегічних факторів успіху;

3) визначення стратегічних цілей і розробка фінансової стратегії підприємства;

4)  впровадження дійової системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів і ризиків, сильних та слабких сторін);

5)    визначення горизонтів планування;

6)   довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, Cash-flow, балансу, основних фінансових показників;

7)  довгострокове управління вартістю підприємства та прибутками його власників;

Забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами, структуру якмх ми вже запропонували у попередньому пункті. Найважливішою формою прояву стратегічного фінансового контролінгу є система стратегічного (довгострокового) планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Підкреслимо, що розробка стратегічного плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. Контролер при цьому відіграє активізуючу роль і виступає модератором та синтезатором процесу.

У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. Далі ми пропонуємо виділити наступні, на іншу думку, найважливіші напряки, які мають бути відображені у стратегічному плані ВАТ «ПівдГЗК»:

Таблиця 3.2

Стратегічний план ВАТ «ПівдГЗК»

              Одним з важливих методів стратегічного контролінгу є так званий аналіз сильних (Strength) і слабких (Failure) місць, а також наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT-analysis). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо усунення слабких місць та ефективного використання існуючого потенціалу. У результаті SWOT-аналізу екзогенного середовища виявляється позитивний і негативний вплив на підприємство ззовні. На основі цього виробляються пропозиції стосовно нейтралізації можливих ризиків ті використання додаткових шансів. Для прикладу, наведемо проведений SWOT-аналіз для ВАТ «ПівдГЗК»:  

Таблиця 3.3

SWOT-аналіз ВАТ «ПівдГЗК»

              Розглянувши SWOT-аналіз, ми бачимо що підприємство має проблеми з виробничими технологіями та інвестиціями. Позитивним є зміна вищого керівництва, тому що колишнє не відрізнялося ефективними методами управління. Проблемою є зниження попиту на продукцію та взагалі складна ситуація на ринку ГМК, але з часом можна розраховувати на її покращення. Взагалі ситуація на данний момент часу є досить стабільною, алле звичайно ж потребує нових впроваджень, одним із яким може та має стати контролінг. Отже, до пропозицій, що можуть бути застосовані у довгостроковому періоду півноситься планування, прикладом якого став стратегічний план для ВАТ «ПівГЗК» та SWOT-аналіз.

Висновки до розділу 3

У третьому розділі ми пропонуємо ввести елементи оперативного на стратегічного контролінгу на ВАТ «ПівдГЗК» для покращення ефективності його діяльності. Серед методів оперативного контролінгу, нами була запропонована нова організаційна система, що вже показала своб ефективність в Німечинні. Також важливим кроком має сати впровадження центрів відповідальності, що забезпечуватимуть раціональне використання персоналом своїх обов’язків. Щодо стратегічного контролінгу, то ми пропонуємо стратегічний план розвитку та проведення аналізу точки беззбитковості для визначення оптимальної концентрації виробленої продукції. Усі ці кроки, на нашу думку, мають покращити економічні показники ВАТ «ПівдГЗК».

ВИСНОВОК

              Фінансвий контроліг являє собою новітню концепцію управління підприємством, що впроваджується для збільшення ефективності діяльності останнього. Фінансовий контролінг зорієнтований на функціональну підтримку фінансового менеджменту, що визначає його зміст та основні  управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Основними функціями фінансового контролінгу вважається визначення фінансової стратегії, бюджетування і прогнозування усіх економічних процесів, внутрішній аудит та аналіз відхилень. За ефективність діяльніості контролінгової служби відповідають методи контролінгу, що є загальнонауковими, загальноекономічними та специфічними або автоматизованими. Автоматизовані більш розповсюджені  в США та країнах Європи, де контролінг є не новим явищем. Найбільш популярними серед них є АВС-аналіз, Balanced Scorecard, метод 6 Sigma. В Україні ж, де контролінг тільки набирає обертів, розповсюдженими є загальноекономічні методи, серед яких аналіз точки беззбитковості, SWOT-аналіз та інші.

Щодо аналізу стану гірничо-металургійного комплесу, то можна виділити наступні важливі чинники. Світова чорна металургія наразі знаходиться в досить важкому стані, хоча є підстави говорити про досягнення «дна» спаду на рівні 80 % від обсягів виробництва пікового періоду (І півріччя 2008 р). Головною причиною спаду світової чорної металургії є загальне погіршення стану світової економіки. Щодо останніх  ініціатив уряду в досліджуваній сфері, то новими заходами підтримки металургійних підприємств і  підвищення їх виробничогосподарського потенціалу відповідно до рішення про пролонгацію дії пунктів 4 і 5 Постанови Кабінету Міністрів України від 14 жовтня 2008 р. №925 (якими для металургів вводився мораторій на підвищення вантажних залізничних тарифів і цін на електроенергію, на 80% знижено вартість коксового вугілля) можуть  стати  скорочення  й  заморожування  портових зборів, дозвіл купувати газ на зарубіжних біржах  і державні гарантії на кредити на модернізацію.

Наступним кроком був аналіз фінансових показників ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК», порівння яких дало нам чітку різницю між підприємство з впровадженою системою контролінгу та підприємством, де вона відсутня. Найбільш чітку ситуацію нам дає аналіз показників рентабельності. Спочатку розглянемо ситуацію на ПАТ «ЦГЗК». Протягом 2008 року ми бачимо достатньо великі показники рентабельності по усім трьом статтям, але вже у 2009 році вони стрімко падають, що говорить про зменшення прибутку підприємства. Наприклад,  рентабельності продажів показує скільки копійок приносить кожна гривня виручки і ми бачимо, що він зменшився на 32%, а рентабельність активів показує скільки копійок прибутку приносить кожна гривня, інвестована в активи і він теж зменшується на 55%.

Дивлячись на показники рентабельності ВАТ «ПівдГЗК» ми отримує протилежну ситуацію. У 2009 році рентабельність взагалі відсутня. Так як підприємства не мало чистого прибутку та отже працювало у збиток. Це звичайно є дуже негативним фактом та потребує швидких дій щодо виправлення та покращення.

Саме аналіз рентабельності показників ПАТ «ЦГЗК» та ВАТ «ПівдГЗК» показав нам збитковість діяльності останнього. Це є однією з перших вимог до дій. Ми бачимо, що підприємство з впровадженою системою контролінгу ( ПАТ «ЦГЗК») мало більш ефективну діяльність впродовж 2008-2009 років, а особливо 2009, коли попит на усю продукцію ГМК стрімко знизився. Але завдяки правильним діям менеджменту на контролінгової служби підприємство не стало збитковим. Цей факт говорить про важливість контролінгу, як інструменту управління підприємства вцілому, а конкретно його доходами та витратами.

Питання впровадження оперативного та стратегічного контролінгу має пере собоє систему чітко поставлених цілей та виконання поступових дій.

Згідно багатьох досліджень впровадження оперативного контролінгу доцільне саме на стадії зрілості або спаді, шо відповідає сучасній ситуації на ВАТ «ПівдГЗК». На стадії зростання чи створення це не є першочерговим та необхідним, так як краще залучити кошти на інвестування в розвиток підприємства.

Серед кроків впровадження оперативного контроілнгу ми виділяємо розмежування центрів відповідальності, що будуть контролювати  появу витрат, одержання прибутку, використання інвестованого прибутку. Також можна впровадити організаційну структури функціонування контролінгової служби, що вже давно зарекомендувала себе у Німеччині. Важливим є також інформаційне забезпечення. Функціонування будь-якої системи керування вимагає правильної організації інформаційного забезпечення, тобто наявності сукупності оброблених зведень про стан об'єктів фінансово-господарської діяльності, що задовольняють вимоги керуючого блоку. У свою чергу інформаційне забезпечення містить у собі інформаційну систему, що володіє необхідним інформаційним фондом (персоналом і технічними засобами) і системою інформаційних потоків. Інформаційна система являє собою комунікації персоналу підприємства щодо питань, що стосується їх професійної діяльності.

Щодо засад стратегічного котролінгу, то перш за ми пропонуємо стратегічний план, який повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. Приклад такого плану бів нами розроблений у розділі 3. Далі, для прикладу, ми застосували метод аналізу точки беззбитковості для ВАТ «ПівдГЗК» у 2009 році на 2 видами продукції: агломератом та концентратом . Взагалі, цей метод контролінгу зводиться до визначення мінімального обсягу реалізації продукції (за стабільних умовно постійних витрат), за якого підприємство може, з одного боку, забезпечити беззбиткову операційну діяльність у плановому пе­ріоді, з іншого — створити умови для самофінансування підприємства. Після проведених розрахунків, ми прийшли до висновку, що для ВАТ «ПівдГЗК» виробництво і реалізація концентрату є більш вигіднішою і саме на ній ми пропопуємо у майбутньому зосередитися підприємству.

Список використаної літератури

1.      Про першочергові заходи щодо стабілізації ситуації, що склалася в гірничо-металургійному та хімічному комплексі: Постанова Кабінету Міністрів Україні від 14 жовтня 2008 р. № 925  // Офіційній вісник Україні. — 2008.

2.      Про продовження дії Меморандуму  порозуміння між Кабінетом Міністрів Україні та підприємствами гірничо-металургійного комплексу: Розпорядження Кабінету Міністрів Україні від 22 липня 2009 р. № 935-р  // Урядовій кур’єр вiд 14.08.2009. — № 147.

3.      Бородкін О. Внутрігосподарській (управлінський) облік: концепція і організація. // Бухгалтерський облік і аудит. – 2001. - №2. – c.45-47

4.      Журавель Г. П., Хомин П. Я. Облік витрат і закриття рахунків у системі забезпечення звітності сільськогосподарських підприємств. – 1997. – 185 с.

5.      Івахненков С. В., Мелих О. В. Фінансовий контролінг: методи та інформаційні технології .– К.: Знання, 2009. – c. 167-169

6.      Ластовецький В. Який вид обліку не є управлінським? // Бухгалтерський облік і аудит. – 2003. - №4. – с.40-44

7.      Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика.- 1995. – 364 с.

8.      Монакіна В. Розвиток контролінгу як об’єктивна необхідність удосконалювання управлінням підприємства в сучасних умовах // Менеджер. – 2001. - № 3 (15).

9.      Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч.посіб. – К.,2009. – c. 37-38

10. Петрик О.А. Аудит: методологія і організація: Монографія. – К.: КНЕУ, 2003. – с. 139

11. Терещенко О. О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: Навч. Посібник. – К.: Вид-во КНЕУ. – 2003. – с. 404-422

12. Фалько С.Г. Контроллинг: национальные особенности – российский и американский опыт // Контроллинг. Технологии управления . – 2005. – № 2. – с.14-16

13. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга //  Финансы и статистика. - 1997. – с. 108-110

14. Хан Д., Хунгерберг Г. Пик: планирование и контроль. Ядро контроллинга. – М: Финансы и статистика, 2005. – c.215

15. www. balancedscorecard. Ru

16. http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/sp/2009_4/18.pdf

17. http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Evd/2010_3/1.pdf

18. http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/znpen/2010_6/35_StT.pdf

19. http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/pprbsu/texts/2009_26/26.1.02.pdf

20. http://www.smida.gov.ua/db/emitent/year/showform/13/207099

21. http://www.smida.gov.ua/db/emitent/year/showform/13/211614

Додаток А

Додаток Б

Додаток В