Логистика и ее управление задачами

 

Какой уровень запасов  нужно иметь на каждом предприятии  для обеспечения требуемого уровня обслуживания потребителей?

 

В чем состоит компромисс между уровнем обслуживания потребителя  и уровнем запасов в логистической  системе?

 

Какие объемы запасов должны быть созданы на каждой стадии логистического и производственного процесса?

 

Должны ли товары отгружаться  непосредственно с предприятия?

 

Существует ли компромисс между выбранным способом транспортировки  и запасом?

 

Каковы общие уровни запасов  на данном предприятии, связанные со специфическим уровнем обслуживания?

 

Как изменяются затраты на поддержание запасов в зависимости  от изменения количества складов?

 

Как и где следует размещать  страховые запасы?

 

Управление запасами в  логистике включает достижение следующих  основных целей:

 

Рационального размещения запасов  в сфере производства и потребления.

 

Формирования оптимального объема, структуры и уровня запасов.

 

Оперативного учета и  контроля над состоянием запасов.

 

Оперативного регулирования  запасов в различных звеньях  логистической цепи.

 

Следовательно, проблема оптимизации  запасов в логистике заключается  в нахождении компромисса между  двумя разноплановыми требованиями: сокращением размеров запасов, недопущение  дефицита и бесперебойным товароснабжением.

 

Достижение указанных  целей предполагает решение следующих  задач:

 

Совершенствования нормирования расхода материальных ресурсов и  запасов в сфере производства и обращения.

 

Ускорения продвижения ресурсов от места производства до места потребления.

 

Ускорения оборачиваемости  запасов во всех звеньях товародвижения.

 

Доведения уровня запасов  до необходимого минимума и ограничения  времени их нахождения на складах  минимальными сроками.

 

Минимизации запасов сырья, материалов и готовой продукции.

 

Вовлечения в хозяйственный  оборот и максимального использования  сверхнормативных, неликвидных материальных ресурсов.

 

Разработки и внедрения  автоматизированных логистических  систем управления запасами.

 

Функции логистического управления запасами укрупненно образуют две группы:

 

Оперативные функции;

 

Координационные функции.

 

Оперативные функции логистического управления запасами связаны с непосредственным управлением движением материальных потоков в сфере снабжения, производства и распределения и включают в  себя:

 

управление движением  сырья и материалов;

 

управление движением  отдельных частей;

 

управление движением  комплектующих;

 

управление движением  готовой продукции от поставщика или пункта их приобретения к производственным предприятиям, складам или торговым хранилищам.

 

Функции логистической координации  включают в себя:

 

Выявление и анализ потребности  в материальных ресурсах для осуществления  хозяйственной деятельности предприятия.

 

Анализ рынков поставок и  сбыта товаров, на которых действует  предприятие, прогнозирование поведения  участников этих рынков.

 

Обработку данных, касающихся заказов и потребностей клиентов.

 

Все вышеперечисленные функции  координации невозможны без оптимизации  величины материальных и товарных запасов, что, в свою очередь, подразумевает  планирование их величины, анализ и оценку их фактического состояния, контроль и только затем приведение фактического состояния к желаемому, то есть координацию.

 

Структура затрат на формирование и поддержание запасов

 

Затраты на формирование и  поддержание запасов можно классифицировать несколькими способами.

 

Наиболее популярна классификация  затрат на прямые и косвенные составляющие.

 

Прямые затраты напрямую связаны со стоимостью хранимых запасов. К ним относятся:

 

издержки хранения;

 

стоимость запасов (капитальные  затраты);

 

стоимость обслуживания запаса (налоги, страхование);

 

потери от порчи, морального старения и краж.

 

К капитальным затратам относятся  основные затраты на закупку товарно-материальных ресурсов, которые несет предприятие. Оцениваются они в виде стоимости  запасов, которые являются частью оборотного капитала. Капитальные затраты занимают наибольший удельный вес в структуре  общих затрат на создание и поддержание  запасов. По отдельным источникам, этот удельный вес колеблется от 50 до 80%.

 

В состав затрат на хранение включаются несколько групп издержек:

 

Затраты, связанные с обслуживанием  склада и других мест хранения запасов, в том числе издержки по приобретению и обслуживанию складского оборудования, подъемно-транспортных механизмов и  средств механизации склада; амортизация  зданий и складских сооружений, а  также складского оборудования; стоимость  арендной платы за помещение склада, если оно является арендованным.

 

Оплата всех коммунально-бытовых  услуг, включая затраты на отопление  складов и электроэнергию.

 

Стоимость малого, среднего и капитального ремонта складов.

 

Затраты на оплату труда персонала, обслуживающего процессы хранения запасов.

 

Затраты на хранение запасов  составляют от 3-х до 5% общей стоимости  издержек на создание и поддержание  запасов.

 

Затраты на текущее обслуживание включают в себя стоимость страхования  запасов и налоги (удельный вес  в общих затратах – около 2%).

 

Потери связаны с физическим и моральным устареванием запасов, а также с их естественной убылью и потерями в виде краж, хищений  собственности персоналом.

 

Косвенные затраты – все  затраты, непосредственно не отражающиеся в стоимости конечного продукта и не связанные непосредственно  с его переработкой:

 

стоимость выдачи заказа, включающая издержки на поиск поставщика, стоимость  размещения заказа, мониторинга поставки;

 

издержки дефицита;

 

альтернативные издержки(«упущенная выгода») – процент на вложенный  капитал, который можно было бы получить, не замораживая денег в запасах;

 

дополнительные затраты  на инфраструктуру в результате повышения  уровня запасов (дополнительные расходы  на расширение мощностей, транспорт, обслуживание).

 

Содержание и сфера  практического применения АВС–анализ

 

АВС-анализ является одним  из основных методов оптимизации  материального потока, который может  использоваться не только в снабжении, но и в других функциональных сферах деятельности предприятия. Он используется также для анализа товарного  ассортимента, покупателей, объемов  продаж.

 

АВС-анализ позволяет предприятию:

 

определить наиболее существенные направления деятельности, группы товаров, поставщиков или потребителей;

 

направить деловую активность предприятия в указанные наиболее значимые сферы деятельности, что  позволяет одновременно снизить  затраты в других сферах, устранить  излишние функции по снабжению и  виды работ;

 

повысить эффективность  принятия решений по организации  и управлению материальными потоками за счет концентрации основных усилий менеджеров на самых приоритетных направлениях.

 

В АВС-анализе используются параметры:

 

количество и стоимость  приобретаемых ресурсов с детализацией по отдельным группам, позициям и  поставщикам;

 

количество и стоимость  израсходованных ресурсов по отдельным  позициям и группам;

 

цена закупаемых товаров;

 

количество счетов, выставленных поставщиками, и размеры оплаты по этим счетам;

 

общее количество поставщиков  и размеры их оборота;

 

количество и стоимость  отдельных закупаемых материалов и  сырья, а также их удельные веса в  сумме издержек по закупкам.

 

В логистике индивидуальный подход к определению срока и  размера заказа не- целесообразно  использовать по всем материальным ресурсам или товарам, так как обычно это  сопряжено с большими затратами  времени и труда. Поэтому целесообразно  производить подобный расчет только по тем материалам, которые играют наиболее важную роль в производстве.

 

Этот постулат и лежит  в основе АВС-анализа. В свою очередь, он базируется на оптимуме Парето 20/80. Этот оптимум применительно к  сфере снабжения может быть охарактеризован  так: на несколько изделий из всей совокупности производимых, продаваемых, покупаемых или хранимых приходится наиболее значительная часть расходуемых  или приобретаемых ресурсов, то есть на ограниченное число поставок и  поставщиков (≈ 20%) приходится основная масса используемых ресурсов (≈ 80%).

 

По АВС-анализу все ресурсы, образующие запасы, или поставщики данных ресурсов подразделяются на три  группы – А, В, и С.

 

А – немногочисленные, но важнейшие материалы, товары (поставщики), на которые приходится большая часть  вложений в запасы (75-80%).

 

В – материалы, товары, которые  являются второстепенными и требуют  меньше внимания к себе, чем материалы  группы А. Обычно на приобретение группы В тратится 20% средств.

 

С – составляет значительную часть номенклатуры всех используемых ресурсов, но эти материалы недороги, и на них приходится наименьшая часть  вложений в запасы (5%).

 

Соответственно разделению на три группы менеджер по снабжению  использует три различные стратегии  снабжения.

 

Для ресурсов группы А тщательно  определяются размеры и точки  заказов. В зависимости от условий  размещения каждого из заказов пересматривается величина затрат на оформление заказов, транспортировку и хранение материалов группы А, устанавливается строгий  контроль уровня запасов по данным позициям.

 

Для ресурсов, входящих в  группу В, определяются экономичные  размеры партий, момент выдачи повторного заказа. Относительно запасов осуществляется обычный контроль и сбор информации для обнаружения изменений и  внесения корректировок.

 

По ресурсам группы С никаких  расчетов не проводится, поставки планируются  в общем объеме на 1 год, регистрируются пополнения запасов, но учет их уровня не ведется. Проверка наличия запасов  производится методом инвентаризации один раз в год.

 

Соответственно по ресурсам групп А и В контроль уровня запасов осуществляется с помощью  непрерывной или периодической  системы учета запасов.

 

Для проведения анализа АВС  необходимо:

 

установить стоимость  каждого наименования закупаемых товаров  или издержки по закупкам у каждого  поставщика;

 

расположить закупаемые товары (поставщиков) по мере убывания издержек;

 

суммировать данные о количестве и издержках, занести их в таблицу  и рассчитать удельный вес каждого  товара (поставщика) в общих издержках;

 

разбить товары (поставщиков) на группы в зависимости от их удельного  веса в общих издержках.

 

Поскольку 75% затрат приходится на 10-15% всех материальных ресурсов и  поставщиков, то наиболее тщательный контроль осуществляется именно в их отношении.

 

Содержание и сфера  практического применения XYZ – анализа

 

Анализ используется для  оценки значимости материальных ресурсов в зависимости от частоты их потребления  на предприятии. Он позволяет выявить  группы сырья и материалов, на которые  имеется постоянный и стабильный спрос на предприятии, сырье и  материалы, расход которых подвержен  колебаниям, а также те, расход которых  носит случайный характер.

 

На основе анализа формируются  группы X, Y и Z.

 

Х: сырье и материалы, потребление  которых носит постоянный характер или подвержено случайным и незначительным колебаниям, а поэтому с высокой  точностью поддается прогнозированию. Удельный вес этих ресурсов в общей  номенклатуре обычно не превышает 50%. Эти  материалы при расчетах показывают самые незначительные коэффициенты вариации потребления (0-10).

 

Y: сырье и материалы,  потребление которых либо осуществляется  периодически, либо в течение  года возрастает или убывает.  Прогнозирование расходов этих  ресурсов имеет более низкую  степень точности. Удельный вес  их в общем объеме – 30%

 

Z: сырье и материалы,  по которым невозможно выявить  закономерность в потреблении,  поэтому прогнозирование их расходов  тоже практически невозможно. Эти  ресурсы составляют 15% всей номенклатуры  потребляемых на предприятиях.

 

Основным критерием, с  помощью которого можно отнести  закупаемый товар к той или  иной группе, является коэффициент  вариации:

 

ν = (δ/Хср) *100, (19)

 

где ν – коэффициент  вариации потребления материальных ресурсов (чем он ниже, тем более  прогнозируемым является потребление);

 

δ – среднее квадратическое отклонение, определяющее степень фактического расхода материальных ресурсов по сравнению  с его средней величиной в  отчетном периоде;

 

Хср – средняя величина расходования материалов за период.

 

Методика проведения ХYZ –  анализа включает этапы:

 

1 устанавливается средний  расход каждого материального  ресурса за ряд месяцев или  кварталов;

 

2 рассчитывается среднее  квадратическое отклонение расхода  материала от его средней величины;

 

3 рассчитывается коэффициент  вариации по каждой позиции  материалов;

 

4 материалы располагаются  по мере убывания коэффициента  вариации;

 

5 данные о количестве  материалов суммируются и распределяются  по группам в зависимости от  значений коэффициента вариации.