Методы выбора поставщика

 

 

Содержание:

Фазы развития рынка  и принципы взаимодействия с поставщиком.            3

Анализ номенклатуры закупаемой продукции.4

Определение роли поставщика в процессе производства.                              5

Определение характеристик  хорошего поставщика

по разным категориям.                                                                                         6

Анализ портфеля поставщиков  и оценка.                                                         11

Работа с поставщиком.                                                                                       13

 

 

Надежность поставщика является важной компонентой успеха и устойчивости компании. Особенно в кризис. Для этого важно определить принципы формирования портфеля поставщиков, проанализировать роль поставщиков в нашем производстве, сформировать требования к поставщику.

Чтобы грамотно управлять  закупками, нам необходимо ответить на 4 вопроса:

1. что мы покупаем,
2. где мы покупаем,
3. у кого и на каких условиях,
4. как мы будем покупать в будущем.

Для создания качественного  продукта требуется не только выбор  и оценка поставщика, но и управление поставщиками. Управление поставщиками — это создание портфеля поставщиков  и управление им.

Фазы развития рынка и принципы взаимодействия с поставщиком.

На ранних стадиях рынка  от снабжения требовалось только одно — постоянное наличие необходимого товара. Позднее стали требовать  минимальную цену. Потом пришла пора качества и дополнительного сервиса. Относительно недавно многие рынки, в частности, рынок электротехнической продукции, вошли в такую фазу развития, которая требует создания конкурентных преимуществ совместно  с поставщиками. То есть сейчас мы говорим  о реальном партнерстве.

Высшей формой партнерства  является форма, при которой цепочка  поставок от трех до четырех компаний является единой системой логистики  — вертикальная интеграция. Таким  примером может быть, предположим, интеграция компании-разработчика, производителя  электро-установочных изделий, производителя трансформаторов, испытательной лаборатории и инжиниринговой компании. Или такая цепочка: производитель кабельной продукции — производитель электро-установочных изделий — производитель светотехнической продукции. В другой области это может быть такая цепочка: производитель волокна — производитель ткани — производитель одежды — розничная сеть магазинов одежды.

Такая форма партнерства  позволит реально повысить конкурентоспособность  всех предприятий в цепи создания ценности. Например, единственным преимуществом  местных производителей перед импортом является способность производить  больше того, что продается, по более  низкой цене, быстрее импортеров и  перестать делать то, что не продается. В таком объединении можно  обмениваться информацией по вопросам продаж и планов производства с целью  уменьшения складских запасов и  сокращения времени на освоение новой  продукции, реально сокращать время  выполнения заказов клиентов и др.

1. Анализ номенклатуры  закупаемой продукции.

Для начала нужно провести анализ номенклатуры закупаемых материалов и разделить их по следующим категориям:

1. Некритические для производства/продаж — те материалы, которые можно легко заменить аналогами и отсутствие которых не приведет к остановке производства или потере клиентов;
2. Основные материалы для производства/продаж. К ним, в том числе, относятся и расходные материалы для оборудования;
3. Проблемные материалы — это материалы из категории основных, которые сложны в закупке, транспортировке, хранении, обработке (например, дефицитные, скоропортящиеся, опасные, требующие особых условий транспортировки и хранения и т.д.);
4. Стратегические материалы — те наиболее значимые высокорентабельные материалы, которые сейчас и в будущем будут основными, и из них будет изготавливаться основной продукт, который в настоящий момент находится в разработке.

2. Определение  роли поставщика в процессе  производства.

Далее в зависимости от категории материалов определить и категории (роли) поставщиков (см. рисунок 1).

  
Рисунок 1. Зависимость  роли поставщика от роли материалов

 

3. Определение  характеристик хорошего поставщика  по разным категориям.

Потом определить, каким основным требованиям должен соответствовать тот или иной тип поставщика:

Обычный поставщик

Некритических материалов оказалось  достаточно много наименований. Частота  поставок была разной: и однократная, и регулярная, и периодическая. На них приходилось порядка 40% операций по оформлению и приемке заказов. Поэтому приняты были следующие требования к поставщикам:

1. удобство работы с ним: минимальное плечо поставки (от момента заказа до прихода товара), обязательная доставка силами поставщика по согласованному графику, удобная комплектация, при многократных поставках в месяц оформление единым счетом и пакетом документов и др.
2. стандартное качество и низкие цены
3. целесообразное сотрудничество по договорным обязательствам.

При этом оптимальным количеством  поставщиков по одному виду товара выбрали 2 поставщиков с разделением  объема закупок между ними 50:50. Для  подстраховки менеджер по закупкам должен будет периодически проводить мониторинг рынка и иметь еще 2 страховочных поставщиков на случай необходимости «перехвата» товара.

В кризисной ситуации некритические  материалы становятся первым претендентом на снижение затрат по ним. Тщательно  проанализируйте всю номенклатуру и определите, от каких товаров  можно отказаться, а какие можно  заменить более дешевыми аналогами, по каким товарам можно снизить  требование по качеству.

Квалифицированный поставщик

Основные материалы —  наиболее затратная часть. Частота  поставок, в большинстве случаев, регулярная. Любая задержка в поставке материалов или некачественная комплектация может обернуться остановкой производства. Для компенсации этого приходится держать очень большие страховочные запасы, что серьезно увеличивает  затраты. Материалы со скрытыми дефектами, попадая в производство, приводят к дефектам готовой продукции и рекламациям клиентов. Поэтому были приняты следующие требования к поставщикам основных материалов:

1. Надежное снабжение: строгое соблюдение оговоренных сроков, точность комплектации, резервирование материалов на складе поставщика, доставка силами поставщика
2. Стабильное качество продукции, кроме того, поставщик берет на себя функции проверки качества выпускаемой продукции и гарантирует проверку качества
3. Обязательная отсрочка платежа. При этом идеальным сроком посчитали наличие инвестиционного ресурса в 7 дней (т.е. с момента, когда сырье уже в виде готовой продукции отгружено клиенту и за него получены деньги, до момента оплаты кредиторской задолженности остается 7 дней).

При этом определили, что  количество поставщиков по одному виду продукции будет также 2 (в некоторых  случаях 3) с распределением объема закупок между ними 70:30, т.е. один основной поставщик, другой запасной. Здесь мониторинг рынка должен проводиться  постоянно, но основной акцент делается на развитии партнерских отношений  с выбранными поставщиками. И поэтому  крайне важно серьезно отнестись  к оценке поставщика при его выборе. Замена поставщика может обойтись компании очень дорого.

В кризисной ситуации нацельтесь…  на будущее. Оцените все имеющиеся  у вас ресурсы: клиенты, поставщики, склад, товары, технологии, оборудование, персонал и т.д.. Проведите анализ изменений на рынке и составьте свой прогноз развития ситуации на вашем рынке, на рынке поставщиков и для вас. Вам необходимо определить, что у вас есть уникального и что из имеющегося вам потребуется в будущем. Необходимо избавиться от всего, что вам не нужно, даже если когда-то вы за это заплатили дорого. При отсутствии в компании инвестиционного ресурса оставьте только тот минимум материалов, которые крайне важны для выживания и нужны клиентам.

Надежный поставщик

Проблемных материалов оказалось  не так много. Но риски и затраты  по ним были очень высокие. Среди  них оказались также и товары, которые приходилось закупать в  большом объеме в Китае из-за периодически возникающего дефицита на российском рынке, долго ждать поставки и  долго хранить. На проблемные материалы  приходилось 24% затрат и 18% времени простоя  производства.

После анализа всех видов  проблем решили, что поставщики проблемных материалов должны соответствовать  следующим требованиям:

1. Готовность проводить совместные программы по оптимизации поставок: менять нормы отгрузки, качество упаковки, частоту поставок, заботиться о повышении сохранности продукции, безопасности транспортировки, хранения, обработки.
2. Совместное фокусирование на создании стоимости, в том числе способность и готовность поставщика взять часть процесса обработки на свое производство, а также проводить обучение рабочих и операторов грамотной работе с сырьем, оказывать технологическое консультирование и поддержку.
3. Близость поставщика. Для удаленных поставщиков — наличие каналов распределения или региональных складов, близких к нашему производству; или предоставление такого срока кредита, пусть и в несколько траншей, который будет погашаться, как минимум, в момент обработки закупленного сырья.
4. Долгосрочные договоры.

Почти по всем проблемным материалам решено было выбрать по одному поставщику, который проявлял ранее не только партнерские намерения, но и готовность к интеграции. Это — предпочтительный поставщик. Совместные программы требуют  много времени и сил обеих  сторон. И здесь не подходят оппортунистические отношения и давление на поставщика. На случай форс-мажорных обстоятельств  рынок регулярно должен просматриваться  на предмет наличия страховочного  поставщика для однократного приобретения разового объема.

Что делать с кредиторской задолженностью при низкой платежеспособности? Сместите все задержки оплат на товары, не приносящие ни прибыли, ни денег  в оборот. Платите вовремя только за товары наибольшей значимости, отобранные из категории основных, проблемных и стратегических материалов. Не расплачивайтесь сразу с теми поставщиками, которых вы заменили или вывели из ассортиментной линейки. Платите тем поставщикам, без которых нельзя обойтись и которые продемонстрировали свою устойчивость и лояльность.

Стратегический  поставщик

Стратегические материалы  — это те материалы, доля участия  которых в создании стоимости  достаточно высока сейчас и в будущих  ключевых, высокорентабельных продуктах; они имеют определенную долю затрат в общих издержках, высокое участие  в создании прибыли. Таких материалов оказалось около 12% из всей номенклатуры. После тщательного анализа всех проблемных ситуаций с такими материалами, а также планов развития/разработки новой продукции и программ снабжения, определили следующие требования к  стратегическому поставщику:

1. Готовность к системной интеграции и согласованной предпринимательской политике на основе уже имеющейся на предприятии технологии
2. Оптимальная организация собственного производства благодаря наличию хорошего взаимодействия со своими субпоставщиками
3. Наличие достаточных средств для осуществления научно-исследовательских и конструкторских работ, нацеленность на инновации
4. Готовность принять на свою ответственность рыночные риски.

После анализа рынка снабжения  стало понятно, что фактически ни один поставщик не соответствует  данным требованиям. Было принято решение  выбрать по одному наиболее близкому к данному портрету поставщику для  дальнейшего его развития и кооперации. На этого поставщика перевести 70% объема закупаемой продукции, а 30% оставить на квалифицированном поставщике. В  дальнейшем переводить на него весь объем, но только тогда, когда компания будет  абсолютно уверена в высокой  степени надежности и партнерства.

В кризис вы можете увидеть, насколько грамотно была определена стратегия снабжения, и тщательно  ли осуществлялся выбор поставщика в предыдущий период. Именно по работе существующих поставщиков проблемных и стратегических материалов будет  видно качество вашего процесса выбора поставщика и управления поставщиками. И именно сейчас особенно много и  тщательно надо работать над изменением системы бизнеса. Предыдущие методы были ориентированы на рост. Теперь ситуация изменилась принципиально  и требуются новые, качественные, малобюджетные формы взаимоотношений, другие процессы и технологии. Необходимо выстраивать систему, которая позволит выстоять бизнесу сейчас и станет базой для будущего роста. Не стоит  ждать весны и тихо поглядывать, что же будет происходить, или  думать, что кризис вас мало коснется. Уже сейчас требуются быстрые, решительные  и методичные действия, которые не заканчиваются только секвестированием бюджета.