Активные методы обучения персонала

+ Может  быть более экономически выгодным, если вы имеете небольшое количество работников с одинаковыми потребностями в обучении.

+ Квалифицированный  обучающий персонал может быть  доступен вне стен организации,  а не внутри Вашей организации.

- Участники  могут неохотно обсуждать некоторые вопросы открыто и честно в среде своих коллег или в присутствии руководителя.

+ В сравнительно  безопасной нейтральной обстановке  участники могут более охотно  обсуждать какие-то вопросы.

+ Переходить  от обучения на учебных примерах  к непосредственному выполнению  работы легче, если учебный  материал непосредственно связан  с работой.

- Могут  возникнуть проблемы при переходе  от обучения (на примере учебных  ситуаций) к непосредственному выполнению  реальной работы

Условные  обозначения: + преимущества; - недостатки 

Хотя  развитие техники в перспективе  будет оказывать все большее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки персонала. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Разработка и реализация  методов обучения

     Разработка  и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов:

1.      Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных сотрудников.

2.      Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.

3.      Включить систему обучения в систему стимулирования/мотивирования персонала.

4.      Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям вашей компании.

5.      Получить "обратную связь" по результатам обучения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.1. Первые попытки  обучить сотрудников

     На  малых предприятиях нет даже менеджера  по персоналу, а кадровик, как правило, не задумывается о необходимости  развивать способности сотрудников. Поэтому идея обучения реализуется  кем-то из руководителей.

Как правило, для пробы выбирают самый экономичный  вариант. Например, руководитель по Интернету  находит самый интересный для  себя и недорогой бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих коллег. Если эксперимент  проходит успешно, на предприятии постепенно входит в моду участвовать в различных  обучающих программах. Сотрудники все  чаще обращаются к начальству с просьбой хотя бы частично оплатить их обучение. Руководство сначала радуется этим инициативам, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы.

4.2. Попытка навести  порядок

     Стихийные попытки руководства подвести итоги (кого и чему обучали за последний  период, сколько денег потратили и какой результат получили) в худшем случае могут привести к такому решению: “пусть обучением занимаются конкуренты, а мы будем нанимать уже подготовленный персонал”. Однако хорошо обученные специалисты ценят себя дороже, кроме того, при поиске работы многие принимают во внимание не только размер зарплаты, но и возможность учиться.

Обучают обычно коммерческий персонал (например, продавцов) с целью повышения  отдачи от их работы и менеджеров, чтобы  улучшить управляемость организации. Желание руководителей повышать квалификацию сотрудников не всегда находит взаимопонимание со стороны  последних. Возникает множество  вопросов: проводить обучение в будни  или в выходные (и предусмотрена  ли компенсация по зарплате или отгулы за обучение в нерабочее время).

На этом этапе компания прежде всего учится поощрять своих сотрудников к обучению, решать организационные вопросы, связанные с обучением, взаимодействовать с обучающими организациями. Самое главное заключается в том, что ответственность за организацию обучения передается администратору. Наконец, в фирме появляется менеджер по персоналу. 
 
 
 

4.3. Формализация обучения

     На  этом этапе встает вопрос о повышении  эффективности расходования средств  и оценке результатов. Возникает  идея нанять внутреннего тренера, который  разрабатывал бы программы под нужды  компании и проводил обучение по плану. Поначалу это решение кажется гениальным. Месячная зарплата внутреннего тренера равна оплате одного тренингового дня во внешней обучающей компании. Кроме того, он всегда под рукой, управляем и предсказуем.

Первые  тренинги продаж проходят на ура. Персонал уже смирился с неизбежностью  обучения, руководитель коммерческого  отдела с надеждой следит за кривой продаж, финансовый директор подсчитывает экономию расходов, а руководители других отделов составляют планы  обучения для сотрудников.

Опыт  работы организации с внутренними  тренерами приводит к выводу о  том, что при большом штате  тренеров должно быть несколько и каждый из них должен специализироваться на чем-то одном — на продажах, на управлении, на регионах. Простым программам можно обучить линейных менеджеров, которые поделятся знаниями с сотрудниками своих подразделений. А программы топ-уровня придется заказывать у внешних обучающих организаций или у внешних тренеров. Кроме того, можно их “приручать”, чтобы получать скидки и особо теплое к себе отношение. Все это называется учебным центром, руководитель которого управляет процессом обучения и отслеживает результаты.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.4. Выявление потребностей  в обучении

     Когда в компании уже организован отдел  персонала, у директора по персоналу  возникает стремление систематизировать  обучение в компании, освоить единые процедуры выявления потребности  в обучении и оценки его эффективности.

Центральным ядром целостной системы работы с персоналом может стать модель компетенций. Компетенцию нельзя путать с компетентностью, которая скорее относится к владению узкопрофессиональными  знаниями. Компетенция — понятие более широкое, это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, качеств, требуемых на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главной компетенцией является внимание к деталям, для продавца — клиент-ориентированность, для менеджера — планирование и контроль.

Каждая  компетенция описывается в терминах поведенческих индикаторов, которые  можно наблюдать в реальных рабочих  ситуациях и в деловых играх. По личностному складу человек может  быть недостаточно решительным, мягким, но здесь важно не то, как он общается с друзьями, а то, насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если менеджер способен четко  ставить задачи, осуществлять промежуточный  и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться достижения поставленных целей, он получит  высокие оценки по компетенции “управление  исполнением”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.5. Автоматизация (от  учебного центра  к корпоративному  университету)

     На  определенном уровне развития компании возникает необходимость автоматизировать работу по управлению персоналом, в  том числе и по его обучению. Существуют специальные программы, которые по заданным критериям выявляют потребность в обучении, помогают планировать обучающие группы, рассылают  приглашения участ- никам, фиксируют результаты, делают выводы о необходимости продвижения сотрудников.

Внутри  компании помимо учебного центра начинает формироваться корпоративный университет, главная задача которого — организация  обучения топов, в том числе и  на западных программах. Корпоративный  университет интегрирует несколько  направлений работы: узкопрофессиональное обучение силами внутренних специалистов компании и приглашенных экспертов, теоретическое обучение силами преподавателей вузов и развитие профессиональных компетенций силами лучших провайдеров  тренинговых программ.

4.6. Самообучающаяся  организация

     Наконец наступает тот долгожданный момент, когда возврат инвестиций в обучение сотрудников становится очевидным. Обучение из инструмента адаптации  и развития подчиненных превращается в инструмент развития организации. Принцип саморазвития принимается  как основная ценность корпоративной  культуры и становится серьезным  преимуществом компании в условиях ужесточающейся конкурентной борьбы.

Чтобы воплотить принцип саморазвития на практике, в организации вводится институт наставничества. Линейных менеджеров обучают тренировать коллег и  подчиненных прямо на рабочих  местах.

Если  компания планирует свои будущие  потребности в персонале, она  разрабатывает специальные программы  для старшекурсников и выпускников  вузов. Те, кто проходит жесткое сито вступительных испытаний, могут  рассчитывать на стажировку в компании и в перспективе на престижную и хорошо оплачиваемую работу. А  компания получает хорошо подготовленных и адаптированных молодых специалистов. 
 
 
 

Заключение

     Реализация  стратегических задач и краткосрочных  планов развития любой организации  предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и  профессиональной компетентности сотрудников  компании. Одним из методов, позволяющим  изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального  обучения персонала. Но единой универсальной  методики, пригодной для решения  всего комплекса задач, стоящих  перед разработкой и внедрением системы профессионального обучения персонала, просто не существует и вряд ли она возможна. Нет общепринятой методики и за рубежом.

Рассмотрев  теоретические и практические аспекты  выбора и применения активных методов  обучения персонала, можно сделать  следующие выводы:

1.      Для поддержания работоспособности персонала должен проводиться регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.

2.      Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал — что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.

3.      Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.

4.      Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы:

1.Альберт  М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2006.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. – 423 с.

3.Виханский  О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 2003 – 296 с.

4.Генкин  Б.М.,. Кононова Г.А., Кочетков В.И.  и др. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов – М.: Высшая школа, 2002. – 383 с.

5. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003 - 620 с.

6.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.

7. Маслов  Е.В. Управление персоналом предприятия.  – М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.

8. Маслов  Е.В. Управление персоналом предприятия:Учеб.пос.-М.:ИНФРА-М, НГАЭиУ,1999.-312с.

9.Оганесян И. Управление персоналом организации: Уч. пос. -Мн.:Амалфея,2000.-256с.

10.Перачев  В.П. Руководство персоналом организации.–Москва, 1998 - 447 с.

11.Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. Управление организацией: Учебник– 2-е издание, Москва, 1999 - 282 с.

12.Пугачев В. Тесты, дел. игры, тренинги в упр. персоналом: Уч. -М.:Аспект-Пр.,2000.-285с.-(Упр.перс.)