Американская система менеджмента

      Необходимо  также отметить, что современные  проблемы в американском управлении и организационном поведении  базируются на более гуманных подходах, сосредоточенных на человеческом ресурсе, а не на технических данных и характеризуются следующими особенностями:

      1. Международным и глобальным уровнем  решения, когда глобальные аспекты  имеют тенденцию развиваться.

      2. Децентрализацией, предусматривающей  упрощение структуры, сокращение, реструктурирование, повышение конкурентоспособности и снижение себестоимости продукции. Это - "реорганизационная революция" ( 1980-1990 г.г.), массовые увольнения и устранение целых слоев управленцев (включая менеджеров среднего и высшего звена - 25% менеджеров среднего звена были уволены в 80-х гг. ). Все это привело к более "плоской", более децентрализованной и менее затратной структуре, в которой иерархические организации заменяются более гибкими сетями, осуществляющими взаимосвязь между отдельными структурными элементами.

      3. Творческим потенциалом и интуицией, которые являются основой в принятии решений.

      4. Необходимостью в творческом  потенциале и инновациях, формирующихся  через поощрение принятия риска,  повышение индивидуальной ответственности  (но не "перекладывание ответственности"), и воспитания качества чаще признавать неудачи (если только кто-либо не сделает эту ошибку дважды).

      5. Быстро меняющейся окружающей  средой, основными решающими факторами  которой являются технология (информационная технология) и конкуренция.

      6. Обновлением рабочей силы более образованными работающими с большим социальным разнообразием (больше женщин и меньшинств, а также людей, совмещающих несколько профессий) и более повышенными требованиями к организации (хотят интересной, приносящей удовлетворение работы и возможностей для обучения).

      7. Обновлением рабочего места, обусловленным  необходимостью использовать тех,  кто лучше образован и стремится  к ответственной работе, а также  наличием более сложных задач  при постоянном сокращении организационных  издержек, вызванных изменением характера работ.

      8. Изменением отношения к безопасности  работы, основывающемся на современных концепциях, когда работники несут ответственность за обеспечение собственной безопасности работы.

      9. Действенностью организаций на  более долгосрочный перспективный период.

      10. Менее формализованной, менее  формальной организационной культурой.

      11. Изменением идей относительно  управления карьерой с учетам  совмещения нетрадиционной, неуправленческой  и вспомогательной карьеры, а  также в случае изменения контракта и смены организации.

      12. Большим количеством работающих временно (на "полставки" ), контрактных служащих или работающих дома.

      Революция нового рабочего места заключается в следующем:

      1) Каждое лицо должно нести полную  ответственность за свою карьеру.

      2) Старых путей для создания  карьеры больше не существует.

      3) Рабочие будут вознаграждены  за знания и адаптируемость.

      4) Командная работа заменит иерархию  как доминирующую форму организации.

      5) Рабочие, которые могут процветать  в новых условиях, будут так оценены предпринимателями, что компании отступят от своих обычных методов для построения новой корпоративной лояльности (верность).

      6) Предложения возможностей для  обучения служащих оправдывают  себя.

      7) Корпоративные ценности станут  центральными по отношению к лидерству.

      8) Возраст является все более  важным фактором в определении  возможностей и трудностей, с  которыми будут сталкиваться  рабочие.

      На  новом «дарвинском» рабочем месте служащие и компании будут заключать добровольные отношения, которые выгодны обеим сторонам.

      Такие отношения требуют, чтобы рабочие  были гибкими и более ответственными. Взамен им будет предложено работодателями развить идеи и инициативу для  создания более производительных условий  работы.

      Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание.

      На  её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar  и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер – известный представитель американской школы менеджмента – «менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации».

      Положительные особенности американской системы менеджмента:

• Значительное теоретическое обоснование процессов управления.
• Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.
• Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.
• Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».
• Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя».
• Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.
• Перспектива карьерного роста в компании.
• Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили). Ответственность начальников за действия подчинённых.

3. Проблемы и возможности использования американского менеджмента в России

      Специфика же российского менеджмента исследована  крайне слабо. Даже с имеющимся, очень  ограниченным числом публикаций, дело обстоит совсем непросто. Если мы вернемся к началу 1990-х годов, то вспомним, как в России высадился целый десант американских специалистов, в частности по организационному поведению, которых страшно занимала ценностная ориентация и поведение российских менеджеров. Американцы провели соответствующие исследования и опубликовали их результаты. Вывод, которые следует из них, очень прост: российские менеджеры сильно отличаются от американских. Однако дальше этой констатации дело не движется: вопрос, что можно и нужно делать с русским менеджментом сейчас, сегодня, имея в виду цели нашего общества и страны, остается без ответа.

      Когда Геерт Хофстеде издал свою знаменитую книгу «Последствия культуры», где изложил теорию четырех базовых измерений культуры (дистанция власти, избежание неопределенности, доминанта мужского или женского начала и соотношение коллективизма и индивидуализма), ему задали простой вопрос: насколько выделение именно этих универсальных критериев обусловлено принадлежностью исследователя к европейской культуре? Тогда Хофстеде провел другое исследование, меньшего масштаба, а для разработки его инструментария привлек китайского коллегу, представителя конфуцианской культуры. И они пришли к тем же выводам, только количество этих фундаментальных измерений культуры дополнилось еще одним — долгосрочностью/краткосрочностью ориентации культуры. Разумеется, если бы Хофстеде взял в соавторы не китайца, а мусульманина, это пятое измерение могло было быть другим. Здесь есть серьезные методологические проблемы[12, c. 66].

      Далее возникает проблема выборки. Как  обеспечить ее репрезентативность для  исследования российского менеджмента, если учитывать описанные нашими социологами региональные различия в системе базовых ценностей российского населения? Возможны ли здесь обобщения и вычисление средних величин, или региональный уровень должен быть пределом исследования? Ответить на этот вопрос не просто.

      И все-таки какие-то обобщения возможны, и я попытаюсь их сделать. Остановимся  на основных проблемах российского менеджмента. Первая из них — отсутствие навыков целеполагания. В советские годы значительная часть «красных директоров» сильно страдала от того, что находилась в матрице высокой размерности, где их регулировали партийные органы, органы безопасности, отраслевые министерства, местные органы власти, профсоюзы и т. д. С учетом того, сколько факторов советский директор должен был принимать во внимание, подобное управление нельзя назвать менеджментом. Когда эта система рухнула, оказалось, что многие совершенно не умеют пользоваться появившейся свободой, формулировать задачи и делать выбор.

      Специалисты по стратегическому менеджменту  традиционно считают целеполагание рациональным, но мне так не кажется: по-моему, во многом оно иррационально. На каком механизме оно основано, как можно этому научить? Если вы решили создать компанию, например, производящую микрофоны, то навыки, приобретенные в бизнес-школе, помогут вам сделать ее успешной, найти путь продвижения товара и оптимизации расходов – здесь действительно возможна цепочка вполне рациональных действий. Но как научиться выбирать между микрофонами, компьютерами и одеждой? Никакая бизнес-школа этому не научит.

      Другая  проблема связана со спецификой российского индивидуализма. Нас традиционно считают коллективистским обществом, и тому есть много оснований. Но масса примеров свидетельствует об обратном: русские легко образуют группы, но внутри группы демонстрируют весьма специфические индивидуалистичные формы поведения. На мой взгляд, это связано с нашей историей, с привычкой любого россиянина защищать свою личность от государства. Об этом, кстати, много говорили американские менеджеры, работавшие у нас в начале 1990-х годов. Тогда у них мало что получилось, потому что они рассчитывали именно на российский коллективизм.

      Еще одна проблема, с которой сталкивается любой российский менеджер, — дисперсия мотивационных схем.

      В общем, российский менеджмент предлагает сегодня больше вопросов, чем ответов. Его особенности, которые часто интерпретируются как недостатки, с моей точки зрения, могут стать источниками определенных конкурентных преимуществ. Нужно только правильно ими воспользоваться. Мышление российского менеджмента нестандартизировано, и в этом его основное отличие от западного.

      Однако  те же особенности влекут за собой  неприязнь российского менеджмента к простым задачам. Будучи профессиональным тренером, работающим с менеджерами, я всегда искренне завидую коллегам, которые имеют дело с американской аудиторией. Американский тренер задает своим ученикам вопрос: «Сколько будет дважды два?», и американцы с удовольствием отвечают: «Четыре!». Тренер говорит: «Молодцы, правильно, здорово. Вот на эту тему мы с вами и поговорим». В нашей аудитории эти приемы не срабатывают, на тот же вопрос будущие российские менеджеры отвечают гнетущим молчанием. Они смотрят на тренера как на полного идиота, и он сразу же теряет доверие своих учеников.

      Россияне на самом деле не любят работать с трюизмами. Следствием этого, правда, является то, что мы плохо производим простые вещи. Конвейер — это слишком просто. Скучно все время закручивать одну и ту же гайку. Исследования социологов показывают, что россияне, с одной стороны, умеют жить в условиях высокой неопределенности, а с другой – постоянно демонстрируют сильное желание эту неопределенность снизить. И здесь я возвращаюсь к корпоративным скандалам, о которых говорил вначале. Уровень неопределенности нашего существования только растет, скорость изменений постоянно увеличивается. Возникает вопрос: какая нация должна в конечном итоге получить конкурентные преимущества в условиях роста такой неопределенности и такой скорости изменения?

      Мы  прошли примерно десятилетие ученичества. Понятно, что собственную систему менеджмента строить было нельзя, пока мы не узнали в достаточной степени западную и японскую системы. Но время ученичества прошло, теперь мы знаем эти системы во многом не хуже, чем их создатели. При этом мы отчетливо понимаем нашу национальную специфику. И нам очень хочется соединить и то, и другое, а чтобы сделать это, нужны новые, систематические исследования российского менеджмента. К ним необходимо привлечь и иностранных ученых: нельзя повторять чужие ошибки, изучать самих себя и строить собственную модель изнутри. Поэтому российскому менеджменту необходима управляемая эволюция, основанная на отчетливом понимании того, какую его модель мы хотим построить в будущем.

      Очевидно, часть российских менеджеров ориентирована на западные стандарты, а часть работает, так сказать, по старинке. В последнем случае, мне кажется, главным качеством менеджера считается умение работать с людьми: именно так всегда работали советские отделы кадров и партийные организации. Возможно, у этой своеобразной советской школы менеджмента не было заметных теоретиков, но отрицать ее существование нельзя. Если мы говорим об эволюции, можем ли мы каким-то образом использовать и этот опыт?