Анализ и оценка качества управления

lign="justify">    Основной  целью оценки руководителей является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск  путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди [6, 91].

    Наиболее  детальной оценке работа руководителей  подвергается в ходе ежегодной комплексной  оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки. На сегодня уже накоплен достаточно обширный опыт в этой области. Однако многие организации все еще не выработали здесь четкой технологии, в результате чего формирование резерва на руководящие должности и последующая работа с ним часто осуществляется стихийно [13, 85].

    Говоря  о потенциале руководителя, о его  способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций.

    Таким образом, оценка работы руководителей предполагает не только определение того, насколько успешно смог руководитель решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени. В результате оценки мы предполагаем найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для успешной управленческой деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.2 Оценка эффективности  системы управления  человеческими ресурсами 

      Эффективность  функционирования  системы  управления  человеческими  ресурсами в первую очередь определяется ее вкладом в достижение организационных  целей  компании.  Однако  реальная  эффективность  данной  системы может  быть  определена  только  из  сопоставления  степени  реализации  бизнес-целей  с  затраченными  на  это  средствами.  Интегральный  показатель (эффективность организации  в целом)  трансформируется  во множество других на более низких уровнях, показывающих, в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами [19, 37].

    В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическая эффективность и социальная эффективность.

    Приведем  наиболее  распространенные  показатели  оценки  эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

    При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• доля издержек на персонал в объеме реализации;
• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;
• процент,  который  составляет фонд  оплаты  труда  от  общего  объема реализации;
• процент,  который  составляют  затраты  на  оплату  труда  в  структуре затрат предприятия;
• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;
• процент  затрат  на финансирование  социальных  программ  от фонда оплаты труда;
• средняя зарплата в компании по основным категориям работников;
• процент  расходов  на  корпоративные мероприятия  от фонда  оплаты труда;
• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;
• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях)– объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);
• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

    Для оценки социальной эффективности системы управления  человеческими ресурсами можно использовать следующие две группы показателей.

1. Показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный персонал);

• доля административного персонала к общей численности работников;
• число производственных работников на одного непроизводственного

    или административного сотрудника;

• возрастная структура персонала;
• образовательная структура персонала;
• половая структура персонала;
• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);
• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы

    в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству

    сотрудников, принятых на работу за предшествующий год (в %);

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;
• показатель  абсентеизма  рассчитывается  как  отношение  рабочего

    времени, пропущенного сотрудниками в течение  периода, к общему

    балансу рабочего времени организации за этот период (год).

2. Показатели,  характеризующие  эффективность  деятельности  кадровой службы как одного из подразделений организации:

• расходы кадровой службы в процентах от общих расходов компании;

• динамика годового бюджета кадровой службы;
• соотношение  численности персонала кадровой  службы  к общему

    числу сотрудников компании;

• расходы кадровой службы на одного сотрудника компании;
• время заполнения вакансии работника в организации;
• объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника;
• процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих;
• уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по

    оценке  удовлетворенности  их  потребностей,  условиями  труда,  морального климата  в коллективе, оплаты труда и т.д.;

• число уволенных из компании по инициативе работников;
• эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации);
• оценка программ обучения;
• расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;
• своевременность и полнота решения поставленных целей в корпоративных программах и планах [15, 23-24].

      Таким образом, оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами позволяет в полной мере представить весь механизм функционирования организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    

3. Оценка  деятельности персонала

    Оценка  трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (характера, способностей, навыков, мотивации) требованиям исполняемой организационной роли. Проведение такой оценки включает (см. рис. 2.3):

1. текущий контроль результатов деятельности;
2. проведение различных аттестационных мероприятий;
3. анализ результатов текущего контроля и аттестаций;
4. доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

    

    ^{Рисунок 2.3  Аспекты оценки персонала}

    Основной  целью оценки и анализа трудовой деятельности является получение объективной информации о:

• результатах работы сотрудников;
• требуемых от них усилий для достижения этих результатов;
• соответствии этих усилий профессиональным компетенциям и здоровью сотрудников;
• удовлетворенности работников условиями труда и получаемыми вознаграждениями.

    Оценка  трудовой деятельности дает возможность  решить следующие задачи:

• оценить уровень профессиональных компетенций, психологической подготовленности и эффективности труда работника;
• выработать рекомендации по развитию его личностных и профессиональных качеств;
• определить степень соответствия оплаты труда его результативности, усилиям, затрачиваемым работником, и его ожиданиям;
• сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

    Все многообразие показателей оценки деятельности персонала можно разделить на три группы (см. рис. 2.45):

• характеристики личностных качеств;
• профессиональное поведение;
• результативность труда.

    

    ^{Рисунок 2.3.1. Показатели оценки персонала}

    Показатели  личностных качеств наиболее сложно определить, поскольку, во-первых, из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности, во-вторых, качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять [21, 27].

    Показатели  профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как  стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности.

    В оценке результатов труда можно  выделить объективные и субъективные показатели. Объективные показатели достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Такие показатели используются для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых, могут иметь количественное выражение. Например, для отдела главного механика –  соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта оборудования, время реагирования на поломку оборудования, время устранения неисправностей и т.п. Для отдела материально-технического снабжения - это сроки поставок и цены.

    Субъективные  показатели используются при оценке деятельности в тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (плановый отдел, юридическая служба, отдел главного конструктора).

    Методы, используемые для субъективной оценки результатов труда, профессионального поведения и личных качеств персонала, можно разделить на две основные группы:

• методы индивидуальной оценки, предназначенные для оценки одного сотрудника;
• методы групповой оценки, предназначенные для оценки коллектива людей и определения значимости каждого сотрудника в коллективе.

    В качестве оценивающих данного сотрудника могут выступать руководители, коллеги и подчиненные. Если в оценке сотрудника участвуют люди всех названных категорий, то такой метод называется "360-градусной аттестацией". Он позволяет получить всестороннюю аттестацию сотрудника [10, 32]