Анализ и разработка мероприятий по улучшению кадрового обеспечения администрации муниципального образования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

КАК ЭЛЕМЕНТ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

 

2.1. Современные подходы к управлению персоналом

 

«Работая с людьми, мы поняли, что они трудятся не только

 ради денег, и  что если вы хотите их стимулировать,  деньги не самое эффективное средство. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними,

 как с ее уважаемыми  членами».

Акио Морита, основатель фирмы «Сони»

 

Управление персоналом в последнее десятилетие признается одной из наиболее важных сфер жизни  организации, способной многократно  повысить ее эффективность.

Управление означает процесс координации деятельности с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации.  Под персоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов,  которыми обладает организация. Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий  развития организации [7.с.132].

Именно организация  эффективной деятельности персонала  и является основной заботой управления персоналом организации.

Культура управления персоналом со времени ее формирования (начало ХХ века) претерпела эволюционные изменения. От доктрины «Х», в соответствии с которой человек в организации рассматривался как винтик в механизме, которого можно при необходимости заменить другим человеком, если его использование становилось экономически неэффективным. Через доктрину «У», где человек трактуется уже как работник, которого надо всячески мотивировать, создавая ему условия, чтобы он мог эффективно работать. Приобщать его к общим ценностям организации и за счет этого достигать максимальной экономической эффективности ( в соответствии с теорией «Х» - «У», разработанной Д. Мак Грегором) [12.с.341] До «Z» - концепции У.Оучи [там же. с.360-361], где целью кадровой работы является максимально эффективное использование человеческих ресурсов. Человеческий потенциал становится одним из эффективных факторов успешности организации, и с этой точки зрения задачи кадровых служб – способствовать максимальному развитию активности всех работников, создавая для этого благоприятные условия.

Аналогично вышеприведенным  доктринам,  в теории и практике управления человеческой стороной организации  развивались и три подхода к управлению – экономический, органический и гуманистический [14.с.97]

В рамках экономического подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей.

В рамках органической парадигмы  последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система. Цель управления человеческими ресурсами – совмещение имеющихся человеческих ресурсов со стратегией и целями организации.

Развивающаяся в последнее  время гуманистическая парадигма (гуманистический подход) исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как о культурном феномене. Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в подобие семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. 

Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой  мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, на сколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала – таково основное конкурентное преимущество любой организации, стремящейся упрочить свои позиции. Уже сейчас эта максима обретает силу непреложного закона для успешности любой организации, так как приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотичным  переменам в современном мире может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Это обстоятельство резко повышает требования ко всей кадровой работе организации.

Интенсивное изменение в сфере управления человеческими ресурсами (УЧР) приобретают революционный характер. И специалистам в области управления персоналом приходится примерять новые роли: стратега, предпринимателя и маркетолога. Наметившиеся изменения в организационном управлении в сфере человеческих ресурсов являются стратегическими:

1. от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям;
2. от спланированного карьерного пути – к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
3. от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
4. от избегания обратной связи с подчиненными – к ее активному поиску;
5. от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов – к открытому обсуждению уровня компетентности работников. Имеющихся вакансий и путей их заполнения.

С одной стороны, эти  сдвиги, затрагивая в первую очередь  стратегию организации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических целей организации и основных путей их достижения, кадровая работа теряет весь смысл.

На результаты деятельности организации  функция УЧР может существенно повлиять только тогда, когда различные ее  аспекты (развитие карьеры, селекция и прием на работу, мотивация, аттестация, тренинг, партнерство сотрудников и менеджеров и др.) объединены в единую программу – кадровую политику, являющуюся частью стратегии организации.

Современная кадровая стратегия  включает два исходных элемента: намерения и направления[7.с.28-32].

 

Стратегические  намерения

Миссия специалиста  по человеческим ресурсам — наращивать кадровый потенциал организации, чтобы реализовать ее стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным "калибратором мастерства", без участия которого не может быть разработана и реализована никакая стратегия организации, а также правильно оценены достигнутые  результаты.

Как привлечь в организацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в организации роль "катализатора" в кадровых процессах, обеспечивающих преимущества организации за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Организационная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1. создавать конкурентные преимущества организации путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления организационной культурой. Сильная оргкультура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию организации, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Вовлечение работников в деятельность организации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;
2. обеспечивать конкурентные преимущества организации путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно содействуя росту профессиональной компетентности работников. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни организации включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями организации.

В любом случае успех  зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

При разработке этих моделей  можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

1. анализ деятельности наиболее выдающихся работников ("звезд"), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;
2. сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;
3. опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной;
4. комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует  сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и  деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

1. приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность);
2. овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

 

Стратегические  направления

Этот компонент стратегии  раскрывает пути достижения стратегических целей организации. Но прежде чем  выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркентинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления. Однако обеспечить реализацию этих направлений — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в организации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями организации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб организации из административной, занятой повседневной  рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — «основных» — структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента XXI в. Ключевым элементом грядущей революции в кадровом менеджменте призван стать сам менеджер по персоналу. Именно от его готовности к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, состоится ли эта новая профессия в нашей стране или нет.

 

Таким образом, подводя итоги вышесказанному, отметим, что:

1. Культура управления персоналом является важной частью кадровой политики, организационной культуры, где используется определенный набор методов, включающий в себя: анализ организации труда и рабочих мест, аттестацию служащих, эффективные системы заработной платы, планирование карьеры и др.
2. Управление человеческими ресурсами (УЧР) становится стратегической задачей организации. Сущность УЧР заключается в том, что люди рассматриваются как конкретное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление персоналом  связано с развитием всех аспектов организационной среды и требует интегрированного подхода. Высшее звено управления должно быть непосредственно вовлечено в процесс УЧР.  Он охватывает все управленческие решения, влияющие на взаимоотношения между организацией и ее работниками.
3. Управление человеческими ресурсами означает, что практика управления персоналом более тесно связана со стратегией организации. Поэтому УЧР ставит своей конечной целью повышение результативности организации и удовлетворение потребностей ее работников.  Такая практика должна позволить руководителям всех уровней привлекать, отбирать, продвигать, вознаграждать и удерживать работников, отвечающих  организационной культуре данной организации.