Целеполагание в управленческой деятельности

• методы и средства сбора и обработки информации;
• приемы эффективного воздействия на персонал;
• принципы, законы и закономерности организации и управления;
• системы контроля.

     Основу  данной технологии составляет бизнес-план, который составляется как для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией как вид профессиональной деятельности базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т.п.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех или иных технологий РУР. В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. Целевые включают инициативно-целевую, программно - целевую и регламентную технологии. ЦТ - это технология, основанная на приоритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели, а не на устранение возмущающих воздействий.

     Основным  предметом ЦТ является цель. Цель организации - это желаемый и возможный для  организации, необходимый и приемлемый для общества процесс (явление). Как процесс цель отражает принятую в организации тенденцию развития, например, «Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в туристических услугах». Как явление цель определяет конечную стадию создания какого-либо продукта, например, «Построить и ввести в эксплуатацию многоэтажный гараж на 120 легковых автомобилей к концу 2000 г.». ЦТ представляет технологию РУР по упреждению.

     Цель  может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель должна формировать не менее двух задач. В свою очередь сложные задачи могут быть представлены в виде двух основных схем.

     При реализации ЦТ различают солидарное и пропорцио-нальное авторство. Солидарное авторство - это равные права руководителей  и исполнителей на всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное авторство - это правя на всю программу и результаты задания или части их, определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.) всех участников, принимавших участие в программе.

4. Цели и критерии оценки управленческих решений

     Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся  называть те конкретные результаты, которые  предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

     Перечислим  известные требования к цели. Цель должна быть:

• недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;
• измеряема, для этого может быть использована обратная связь;
• реальна и достижима в установленные сроки;
• связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;
• совместима с целями отдельных групп исполнителей;
• формализуема. Формализация целей - процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

     Основная  цель для коммерческих организаций - максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

     Различают три типа организационных целей:

• официальные цели - определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;
• оперативные цели - определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;
• операционные цели - направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

     Возможна  и другая классификация целей:

• стратегические цели;
• цели конкретной бизнес-программы;
• перспективные цели;
• текущие цели;
• оперативные цели [15, с. 160].

     Цели  становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками  к исполнению.

     Формализация  целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий - правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных. В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

• неэффективные, не позволяющие решить проблему;
• рациональные, позволяющие решить проблему;
• оптимальные варианты решения - варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

     При сравнении вариантов управленческих решений в отсутствие заданного  критерия для многопараметрической системы используют другие принципы:

• принцип Парето, в соответствии с которым улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;
• принцип фон Неймана-Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью, внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему в множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим [12, с. 488].

     Можно утверждать, что множество хороших решений - это совокупность несравнимых решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по тем или иным неформализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

Заключение

     Целеполагание является в управлении основным средством  воздействия и реализации системного подхода. Каждая социальная подсистема обладает собственной целью, но носит подчиненный характер относительно главной генеральной цели всего общества.

     Процесс определения целей и их согласования является чрезвычайно сложным. Специфика  формирования и уточнения целей, построения их иерархии, доведения  до соответствующего уровня конкретности и соблюдения принципа приоритетности главной цели по отношению к целям нижнего уровня - одна из важнейших задач управления.

     Особое  значение в целеполагании занимают цели стратегические, которые выражают долгосрочные и глобальные интересы общества, а потому являются генеральными для всех остальных.

     Технологии  РУР - это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих и ключевых целей организации. Технологии РУР включают методы и средства сбора и обработки информации, приемы эффективного воздействия на персонал, принципы, законы и закономерности организации и управления, системы контроля. В состав технологий РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием. ЦТ включают инициативно-целевую, программно-целевую и регламентную технологии. Процессорные технологии РУР - это управление: по результатам; на базе потребностей и интересов; путем постоянных проверок и указаний; в исключительных случаях; на базе «искусственного интеллекта»; на базе активизации деятельности персонала.

     Наиболее  разработанным методом целеполагания  является система процедур «древа целей», где разработка целей осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по определенным правилам. Декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

     Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять  ряду требований:

1. единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;
2. обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер (содержать статистические, экономические и другие данные). Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:
• применение к разработке решения научных подходов менеджмента;
• изучение влияния экономических законов на эффективность решения;
• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.
• ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;
• краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;
• гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
• своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;
• объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений.

     Для этого необходимо:

• получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения;
• обеспечить сопоставимость (сравнимость) вариантов решений;
• обеспечить многовариантность решений;
• достичь правовой обоснованности принимаемого решения;
• возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;
• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;
• ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;
• наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

     Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее  решение должно быть устойчивым в  эффективности к возможным ошибкам  в определении исходных данных (робастным) и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным. 

Список  использованной литературы

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения. Учебник. М.: Форум, 2007. - 189 с.
2. Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. Учебное пособие. 2008. – 352 с.
3. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. М.: Феникс, 2009. – 320 с.
4. Злобина Н.В. Управленческие решения. Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2007. – 180 с.
5. Иванов А.И. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. М.:  МАЭП, 2008.- 112 с.
6. Курочкин А.С. Управление предприятием: Учеб. пособ-К.: МАУП, 2008. -209 с.
7. Кузнецова Л.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2007. - 170 с.
8. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. М.: Юнити-Дана, 2008. – 208 с.
9. Лукин Л.Н. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. М.: Форум, 2007. – 214 с.
10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 4-е изд. -М.: Дело, 2007. – 248 с.
11. Майданчик Б.И., Карпунин М.Б., Любенецкий Л.Г. и др. Анализ и обоснование управленческих решений. М.: Финансы и статистика, 2008. - 311 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007. - 567 с.
13. Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления: Учебное пособие. Ростов н/Д: Феникс, 2008. – 480 с.
14. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. - М.:. Юнити-Дана, 2007. – 271 с.
15. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2007. - 264 с.
16. Орлов А.И. Принятие решений Теория и методы разработки управленческих решений: Учебное пособие для вузов. М.: ИКЦ МарТ, 2008. – 496 с.
17. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник.5-е изд., перераб. и доп. -М.: Инфра - М, 2007. – 283 с.
18. Чавкин А.М. Методы и модели рационального управления. М.: Юнити-Дана, 2007. - 391 с.
19. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. М.: Дашков и К, 2007. – 340 с.
20. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. М.: Дашков и К, 2008. - 292 с.