Централизация и децентрализация

Начиная с 2000 года, ОАО «Сильвинит» активно  использует и развивает Систему  Alfa. На базе Системы Alfa на предприятии было сформировано ядро корпоративной информационной системы, обеспечившее ведение всех видов учета (оперативного, бухгалтерского, налогового) на 5 балансовых единицах, формирование как сводных бухгалтерских, налоговых, так и оперативных отчетов; повышена прозрачность информации и управляемость бизнес-процессами, создана основа для дальнейшего процесса автоматизации. В рамках развития Системы Alfa на «Сильвините» была сформирована подсистема бюджетирования, полностью автоматизирована работа с персоналом, реализован другой функционал.

В октябре 2007 года компания перешла на централизованную систему управления.  Созданная система охватывает все процессы, связанные с управлением поставками, включая получение, анализ и контроль исполнения заявок на ТМЦ от предприятий-заказчиков, формирование на основе сводных потребностей запросов поставщикам, последующий выбор поставщиков на основе предоставленных коммерческих предложений, а также согласование, оформление и контроль исполнения договоров и спецификаций на поставку.

Централизованная  система управления развернута на базе соответствующей подсистемы  ERP-Системы Alfa, позволяющей полностью автоматизировать весь комплекс управления предприятием от снабжения и складского учета до сбыта и отгрузки готовой продукции.¹¹

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Централизованное Управление корпоративными финансами в реальном времени

Расчетный Центр Корпорации (РЦК) – комплексное  решение, обеспечивающее мониторинг, контроль и управление финансовыми потоками корпоративных предприятий.

Решаемые  задачи:

• получение полной картины о текущем состоянии и распределении финансовых ресурсов в режиме реального времени;
• контроль (предварительный и последующий) движения финансовых потоков;
• акцепт (разрешительная отметка) проведения операций;
• планирование движения финансовых потоков (составление БДДС, платежного календаря);
• создание централизованной базы нормативно-справочной информации, договоров;
• достижение максимальной прозрачности финансовых потоков внутри Корпорации;
• анализ движения финансовых потоков:
• анализ остатков на счетах Подразделений;
• анализ потоков по видам финансовых средств;
• анализ движения финансовых средств в разрезе аналитических показателей;
• анализ исполнения договоров;
• анализ исполнения БДДС (бюджета движения денежных средств) и пр.
• возможность формирования управленческой отчетности различного уровня:
• консолидированная отчетность;
• отчетность по Подразделениям.

Особенности решения:

• полный охват всей финансовой структуры Корпорации с учетом ее организационного, территориального и проектного состава;
• автоматизация работы корпоративного казначейства (финансового департамента) и его Подразделений с различным уровнем централизации и территориальным распределением функций;
• работа в режиме реального времени;
• создание системы электронного документооборота;
• интеграция с ERP-системами и системами банковского обслуживания ("банк–клиент"). Создание единой информационной системы управления Корпорацией.

        Принципы управления.

Двумя основными  принципами, лежащими в основе управления и контроля корпоративных финансов, являются:

       1) принцип предварительного контроля расходов (предварительный акцепт) – метод, позволяющий допускать любой расход только после прохождения надлежащих ступеней контроля (автоматического или с возможностью принятия решения "контролером"), что делает принципиально невозможным превышение плановых показателей без ведома финансового руководства;

2) принцип централизованного управления  финансовыми ресурсами (также  называемый "принципом единого  счета") – принцип, позволяющий  сосредоточить финансовые ресурсы  в одном или нескольких связанных  между собой центрах, из которых,  и только из которых, могут  быть осуществлены расходные  платежи, что, с одной стороны,  повышает надежность предварительного  контроля, а с другой – оперативность  управления ликвидностью корпорации.

   Технологии планирования и контроля.

Контроль по лимитам - составление финансового плана (БДДС) на период по Подразделениям и аналитическим классификаторам, контроль исполнения платежей по лимитам, выделенным Подразделениям в разрезе направлений расходования средств;    

       Платежный календарь по заявкам - составление детального оперативного финансового плана на каждый день (платежного календаря) на основании заявок Подразделений, контроль оперативного плана на соответствие утвержденному БДДС. Контроль осуществления платежей в соответствии с каждой позицией платежного календаря;

       Контроль условий договоров и обязательств, платежный календарь по обязательствам - составление детального оперативного финансового плана на каждый день (платежного календаря) на основании условий договоров и обязательств Подразделений, контроль оперативного плана на соответствие утвержденному бюджету. Контроль осуществления платежей в соответствии с каждой позицией платежного календаря, отслеживание сроков исполнения каждого договора и обязательства.

Данная организация занимается денежными потоками, управление осуществляется централизованно, на мой взгляд, для  данной организации это самый целесообразный вариант управления, так как система полностью автоматизирована и информация поступает ежесекундно, следовательно «головной офис» может достаточно быстро получать информацию и решать все создавшиеся вопросы. Т.е. работа ведется в реальном времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 ОАО «Бугурусланнефть»

 

ОАО «Бугурусланнефть» начинает проект автоматизации с целью создания собственной полноценной информационной системы децентрализованного управления ресурсами. В качестве ИТ-платформы для создания  системы управления выбран ПП «ПАРУС-Предприятие 8» на базе СУБД Oracle.

Pba Consult выбрана Заказчиком в качестве основного внешнего консультанта по проекту и уже осуществила поставку программного обеспечения «Парус» в объеме 55 клиентских лицензий конечных пользователей. 
        Следуя общекорпоративной стратегии холдинга ТНК-ВР по выделению основных производственных подразделений в отдельные юридические лица, ОАО «Оренбургнефть» занялась выводом в самостоятельные организации управлений по добыче нефти и газа на территории региона. Первое из них, НГДУ «Бугурусланнефть», преобразовано в Общество с ограниченной ответственностью — стопроцентную «дочку» материнской компании. 
Предполагается, что юридически отделённые активы холдинга смогут целенаправленно и эффективно развиваться в новой форме, и при этом не будет снижена управляемость ими со стороны основных акционеров. Именно для реализации этой идеи руководство ООО «Бугурусланнефть» приняло решение о создании и развитии технологически независимой от материнской компании информационной системы управления ресурсами предприятия. 
Напомним, что в ОАО «Оренбургнефть» в рамках реализованного ранее специалистами Pba Consult интеграционного проекта была централизована и автоматизирована работа Центрального Аппарата управления, 21 филиала и 13 удаленных складов. C помощью информационной системы, построенной на базе ПП «ПАРУС-Предприятие 8», автоматизирован учет затрат в разрезе скважин, процесс калькуляции себестоимости нефти, попутного и природного газа в разрезе НГДУ и месторождений. Общие масштабы автоматизации позволили создать более 400 рабочих мест конечных пользователей информационной системы.

Новый проект автоматизации в ООО «Бугурусланнефть» фактически частично децентрализует информационное управление вновь создаваемыми юридически самостоятельными дочерними подразделениями материнской компании. 
        Выбор базового программного обеспечения для реализации проекта достаточно очевиден: руководство и многие специалисты ООО «Бугурусланнефть» уже знакомы с функциональными возможностями ПП «ПАРУС-Предприятие 8», которые их полностью удовлетворяют.

 Ведущим внешним консультантом  проекта выбрана компания Pba Consult, ранее успешно зарекомендовавшая себя не только при работе на объектах «Оренбургнефти», но и в процессе реализации проектов автоматизации других предприятий холдинга ТНК-ВР.

В настоящее время ООО «Бугурусланнефть» решает вопрос планирования и организации проекта подготовки и запуска новой системы в эксплуатацию. Внедрение системы, возможно, будет реализовано Заказчиком совместно со специалистами компании Pba Consult, но не исключается и вариант выполнения работ силами собственных ИТ-специалистов холдинга ТНК-BР.¹²

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Важным  принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень  вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять  поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными её правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет  полную ответственность за возложенные  на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может  передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного.

На  практике не встречается полностью  централизованных или децентрализованных организаций.

Централизация улучшает контроль и координацию  специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых  менее опытными руководителями. Сильное  централизованное управление позволяет  избежать ситуации, при которых одни отделы организации растут и развиваются  за счет других или организации в  целом. Централизованное управление позволяет  более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного округа.

В ходе изучения проблемы было установлено, что  управлять особо крупными организациями  централизованно невозможно из-за огромного  количества информации, и как следствие  этого сложности процесса принятия решений. Децентрализация даёт право  принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит  к возникшей проблеме и, следовательно, её знает. Децентрализация стимулирует  инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе  самое крупное подразделение  организации кажется, его руководителю совсем набольшим и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его, и ощущать себя частью этого подразделения. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. Децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остаётся в фирме и растёт вместе с ней.

Относительные недостатки централизации состоят  в следующем: в целом недостаточно высокие адаптационные способности  системы, относительно низкая надёжность системы, сильная зависимость поведения  всей системы от поведенческих характеристик  центра.

К недостаткам  децентрализации можно отнести  низкие мобилизационные способности  организации, а так же более длительное время реакции системы на внешние  воздействия.

Изучив  проблемы централизации и децентрализации  в управлении организацией, я считаю, оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политике  целей и стратегии организации в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Азимина Е.В., Андреев В.Н., Соляник Г.П. Управление предприятием: Монография/ Под общ. ред. Андреева В.Н. - Спб.: Издательство "Бизнес-пресса". 2007.
2. Баринов В.А. Организационное проектирование / В. А. Баринов. – М.: ИНФРА-М, 2010.– 384 с.
3. Брасс А.А. Мотивация: ласковый кнут и жесткий пряник / А. А. Брасс. – Минск: Изд-во Гревцова, 2007.– 120 с.
4. Вавилов Н., Фокин Ю. Успехи и трудности повышения эффективности производства //Экономист.-2007.-№ 1 - С.66-75.
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: Проспект, 2007
6. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / М.: Изд-во МГУ, 2008.
7. Власенко Т. Секреты успешного бизнеса // Эксперт Урал 27 августа 2008 г. №16 (29).
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007
9. Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание / Д. Л. Дафт. – СПб.: Питер, 2008.– 864 с.
10. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008
11. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)
12. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. – М.: Академический проект, 2007
13. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.
14. Мильнер Б.З. Теория организации. 7-е издание.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 864 с.
15. Официальный сайт организации ОАО «Бугурусланнефть».
16. Официальный сайт организации ОАО «Сильвинит».
17. Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь-справочник. – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008.– 333 с.
18. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2008
19. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С.  – М.: КНОРУС, 2007