Формирование стратегии использования конкурентных преимуществ

3. Проектная глава

      3.1   Разработка миссии организации и модели целевой ориентации

            Чаще всего под миссией понимается предназначение организации и разъясняется, что миссия – это стратегическая цель деятельности организации. Миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данное предприятие, каковы его философия, имидж. Она способствует установлению определенного внутриорганизационного климата, создает основу для формулировки  конкретных целей – общих и специфических, а также выработки стратегии [5, стр 61].

     Для определения миссии СПК «колхоза Заря» необходимо рассмотреть основные цели организации. Этими целями являются: Производство высококачественной продукции рост доходов членов СПК, снижение издержек производства, увеличение  прибыли и другие.

  Для осуществления целей организации  необходимы трудовые ресурсы, для которых  должны быть созданы социальные условия. В первую очередь это условия труда. Работникам предоставляются полный социальный пакет (больничные, отпуска, прохождение мед. осмотра и др.), , специалистам и молодым семьям предоставляются квартиры.

     В хозяйстве, за добросовестно исполняющие  трудовые обязанности, работников поощряют: объявляют благодарность, выдают премии. Многих работников посылают на повышение квалификации. Однако условия труда не идеальны и хотелось, чтобы в дальнейшем они намного улучшились.

     Подводя итоги, можно сказать, что миссией  СПК «колхоза Заря» является увеличение прибыли, объемов реализации продукции, обеспечение благоприятных условий труда для работников хозяйства.

     Разработка  экономической политики предприятия  предполагает определение целей деятельности и стратегии развития на ближайшую и дальнюю перспективы, исходя из оценки возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

     Цели  предприятия определяют концепцию  его развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку основных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал предприятия и производственно-бытовые возможности.

     Цели  – это конкретное состояние отдельных  характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным, на что направлена его деятельность, а также процесс управления [5, стр. 58].

     Количество  и разнообразие целей требует системного подхода к определению их состава. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей (приложение 4), где главной целью организации является увеличение прибыли.

     3.2 Определение конкурентоспособности  организации

  Конкурентоспособность организации – это возможность  ведения эффективной хозяйственной деятельности и ее прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный и трудовой потенциалы.

  Для определения конкурентоспособности  СПК «колхоза Заря» в области  реализации молока необходимо его сравнить с другими хозяйствами Нижегородской области.

  Для этого на первом этапе производится сбор данных конкурентов по производству и реализации молока (табл.3.1).

  На  втором этапе сравниваются показатели эталонного субъекта хозяйствования с показателями каждого конкурирующего субъекта для определения уровня конкурентоспособности каждого предприятия по каждому показателю (табл.3.2). Затем подсчитывается суммарный показатель конкурентоспособности и присваивается ранг.

  Анализ  конкурентоспособности производства и реализации молока показал, что наиболее конкурентоспособным предприятием является ОАО «Кужендеевское» Ардатовсого района . Данное предприятие имеет суммарный показатель конкурентоспособности = 7,675. Предприятие обладает тремя абсолютными преимуществами.

  Изучаемое хозяйство СПК «колхоз Заря»  занимает пятое рейтинговое место и имеет суммарный показатель конкурентоспособности = 5,771. Хозяйство обладает одним абсолютным преимуществом – товарность и рентабельность (убыточность) продаж. Это объясняется увеличением количества реализованной продукции, прибыли от реализации продукции.

    3.3 Определение направлений реализации стратегии на основе разработки матрицы «привлекательность рынка, позиция в конкуренции»

      Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой Mc Kincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»\ конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

    Особенностью  матрицы является то, что долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов. При этом в различных ситуациях могут привлекаться различные факторы, в том числе: емкость (размер) рынка и его предполагаемый рост; доступность рынка; доходность отрасли; технологическое состояние; степень остроты конкуренции; оценка возможностей и угроз; длительность жизненного цикла, а также сезонные и циклические колебания; степень зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования, и др.

        В целом данная матрица является  более совершенной, так как  в ней рассматривается существенно  большее число факторов, в силу  чего она не приводит к столь  упрощенным выводам, как Бостонская  матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации.

     Для того, чтобы определить направления  реализации стратегии развития организации, проведем анализ текущей ситуации на основе анализа содержимого хозяйственного портфеля организации.

     Выделим основные этапы анализа:

1. Определение основных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) организации.
2. Сбор необходимой для анализа информации о положении предприятия на рынке
3. Определение позиций СХЕ.

     Выделим определенную стратегическую хозяйственную единицу и для нее рассчитаем координатные позиции на матрице (таблица 3.3, таблица 3.4), чтобы в дальнейшем определить стратегию предприятия. 

 

                    

 

 

     

       

       

Рис 3.2 Матрица «Мак-Кинси». 

     В данном случае произведена оценка выделенной СХЕ с матрицей «Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции».

     Данная  матрица позволяет сделать обоснованные выводы, какую микростратегию необходимо выбрать для определенной СХЕ. В нашем случае этой стратегией является удержание или расширение лидерства на рынке, о чем говорит рисунок 3.1                    

     Для реализации выделенной стратегии необходимо:

     1.Увеличение  объемов производства продукции

1. Увеличение объемов реализованной продукции
2. Поиск новых рынков сбыта
3. Внедрение новых, более совершенных технологий
4. Увеличение производительности труда
5. Развитие в хозяйстве  маркетинговой деятельности
6. Усовершенствование системы управления

     3.4 Прочие мероприятия,  способствующие реализации  стратегии.

     Для более полной реализации стратегии необходимо усовершенствовать систему контроля за использованием основных и оборотных фондов. Многие из них используются не по назначению, многие из оборотных средств разворовываются и предприятию в большинстве случаев приходится заново их закупать.

     Необходимо  более чаще поощрять работников предприятия  в виде премий, доплат, т.к. поощрения  являются для работников стимулом, повышающим в свою очередь производительность труда. 

         

     Выводы  и предложения

            Базовая   стратегия   конкуренции,   представляющая   собой   основу конкурентного  поведения  предприятия  на   рынке   и   описывающая   схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным  моментом  в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие  маркетинговые   действия   предприятия

           Для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими  на  своих  более  крупных (мощных) конкурентов. Это придает  им  уверенность  в  себе.  Но  подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие  конкурентных преимуществ - верный путь к  банкротству.  Некоторые  предприятия,  обладая определенным конкурентным преимуществом, не  предпринимают  никаких  усилий для того,  чтобы не  потерять  их.  Наличие конкурентного   преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую  цель и  это  не должно останавливать дальнейший поиск.