Формы власти и влияния, основные теории лидерства, органические функции руководителя

  Формы власти и  влияния, основные  теории лидерства,  органические функции  руководителя

Об успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают  к работе других. Побуждать или  мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.

Власть – это  функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит  от другого, тем больше власти и у  того, и у другого. Обладание властью  – это возможность влияния  на удовлетворение потребностей.

Формы власти можно  классифицировать так:

1) власть, опирающаяся  на принуждение, обоснована верой  в то, что руководитель имеет  возможность наказывать подчиненного;

2) власть, базирующаяся  на вознаграждении, основана на  вере исполнителя в то, что  влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

3) экспертная власть  строится на вере в то, что  влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

4) эталонная власть  – власть примера основана  на привлекательности черт влияющего  настолько, что его примеру  хочется следовать; 

5) законная власть  построена на вере исполнителя  в то, что влияющий имеет право  отдавать приказания, а долг исполнителя  – подчиняться.

Существует много  способов управленческого влияния  – это и воздействие через  общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и  т. д.

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности  руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто  не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Вместе с тем  в любой организации подчиненные  обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой  степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения  тюремных правил со стороны заключенных  в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку  подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем  порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных  адекватное противодействие.

Каждый эффективный  руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных  над руководителем могут иметь  власть его коллеги-руководители, секретари  начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными  ресурсами.

Делегирование –  передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства  операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства  действий).

Достоинства делегирования:

 – освобождение  времени менеджера;

 – возможность  менеджеру заняться более важной  работой (например, стратегическими  решениями);

 – возможность  более глубокой оценки потенциала  подчиненных;

 – мотивация  тех, кому осуществляется делегирование;

 – средство  развития искусств и навыков  сотрудников;

 – работа с  кадровым резервом.

Недостатки делегирования:

 – организация  делегирования требует определенной  затраты времени и усилий менеджера;

 – имеется  определенный риск;

 – в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:

1. Выделить существенное  во всем многообразии активностей.

2. Определить активности, подлежащие делегированию.

3. Оценить выгоды  делегирования.

4. Идентифицировать  личности, пригодные для делегирования.

5. Обсудить передаваемые  активности.

6. Определить временные  рамки и обеспечение делегирования.

7. Определить уровни  ответственности при делегировании.

8. Обзор и оценка  результатов делегирования.

Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

Надо: планировать  делегирование; обсуждать планируемое  делегирование с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия, закончить  эффективно выполняемую работу.

Не надо: оставлять  людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая  уже выполняется в порядке  делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять  методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

Проблемы лидерства  являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С  одной стороны, лидерство рассматривается  как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто  успешно оказывает влияние или  воздействует на других, с другой —  лидерство — это процесс преимущественно  несилового воздействия в направлении достижёния группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип  отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник – подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство  в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным  лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства  различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой  действует лидер. Важную роль при  этом играют характеристики и поведение  последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное  лидерство на основе либо качеств  лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели. 

ПОНЯТИЕ О МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Факторы влияющие на их выбор Формулирование целевой функции начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов деятельности и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

В миссии обычно детализируются статус предприятия, декларируются  принципы его работы, заявления и  намерения руководства, дается определение  самых важных характеристик организации. Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов  ее работы. В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при  этом приоритетными. Миссия организации  должна быть вне ее.

Это может быть:

завоевание рынка;

географическое или  продуктовое расширение рынка;

повышение качества продукции при снижении цен на нее;

социальные или  экологические цели и т.д.

В миссии не принято  указывать в качестве главной  цели получение прибыли, хотя прибыль  – определяющий фактор в функционировании предприятия. Прибыль как миссия существенно ограничивает спектр рассматриваемых  организацией путей и направлений  развития, может привести к неэффективной  работе. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в  жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Существует множество  подходов к определению миссии и  к ее содержанию. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: какова главная цель организации? На первом месте, как правило, стоят интересы, ожидания и ценности потребителей, ориентированные на перспективу. Например, формулировка миссии компании «Форд»: предоставление людям дешевого транспорта.

Выделят подход, в  центре внимания которого находится  качество – понятие, которое раскрывается с разных сторон, давая представление  о компании, ее продукции, стиле руководства  и менеджмента, характере работы.. Примерная формулировка такой миссии:

достижение высокого мастерства во всех сферах – в целях, продукции, услугах, людях и стиле  жизни;

цель – стать  высокотехнологической компанией;

качество – неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения  и людей;

профессиональный  менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного  риска;

принятие управленческих решений менеджерами всех уровней  при четко определенных полномочиях  и ответственности;

честность и открытость, работа в единой команде;

мы хотим, чтобы  люди имели возможность сказать, что наша компания – превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются  в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели будут значительной, задающей частью процесса стратегического  планирования лишь в том случае, если они четко сформулированы и  организация информирована о  них. Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для  оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности. Целью может быть либо приобретение, либо сохранение определенных факторов. Цели всегда основаны на гипотезах  развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем  более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме  должны ставиться цели.

Различаются цели общие  и глобальные, разрабатываемые для  фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам  и направлениям деятельности производственно-хозяйственных  подразделений на основе общих целей  или ориентиров.

Цели обладают рядом  характеристик:

конкретные и измеримые  цели. Выражая цели в конкретных измеримых формах, руководство создает  четкую базу отсчета для последующих  решений и оценки хода работы. Также  будет легче определить, насколько  хорошо работает организация в направлении  осуществления целей;

ориентация целей  во времени. В первую очередь формулируют  долгосрочные цели, затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для  обеспечения долгосрочных;

достижимые цели. Цели устанавливают так, чтобы они  не превышали возможности организации;

взаимно поддерживающие цели. Действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для  всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следует их вечность и неизменность. В силу динамизма  среды цели могут меняться.

Установление целей  анализ тенденций, наблюдаемых в  окружении;  установление предполагает прохождение трех обязательных фаз: 1) выявление общих для организации  целей; 2) построение иерархии целей; 3) установление индивидуальных целей.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ  СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его участков, цехов  и служб, формы их взаимосвязи  в процессе производства продукции.