Характеристики современного менеджера

• господствующего политического режима, накладывающего отпечаток на все стороны жизни общества, в том числе фирмы;
• характер деятельности организаций, ее системы ценностей и типа культуры;
• положение руководителя на иерархической лестнице;
• позиций внешней администрации;
• психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;
• индивидуальных качеств руководителя, его индивидуальной манеры поведения;
• личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству;
• особенностей ситуации.

     Каждый  человек уникален, поэтому, сколько  руководителей, столько и стилей руководства. Однако в поведение  руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Выделяют два основных типа руководителей: демократический и автократичный. Они по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми.

     Автократичное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя, Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации. Никому не доверит, не ставит в известность о своих намерениях, отдает деловые, краткие распоряжения, запреты часто сопровождаются угрозами. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

     Демократическое руководство характеризуется разделением  власти и участии работников в  управлении, при этом ответственность  не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными  полномочиями. Демократический стиль  предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание - с учетом мнения коллектива. Позиция руководителя - в нутрии группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может свободно выражать при нем свое мнение по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат.

     Как ни странно, но почти полвека исследований стилей руководства не выявило однозначной  связи между эффективностью работы группы с тем или иным стилем руководства: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

     Существует  и иная, более многогранная классификация  стилей управления руководителя. [8, с. 125].

     Рассмотрим  ее подробнее:

1. Авторитарный. Наилучший с точки зрении администратора, который в любом деле прежде всего ценит единоначалие.
2. Авральный. «Давай-давай, потом разберемся» - девиз руководителя-авральщика. Мера, подходящая для исключительной ситуации, став системой, дезорганизует нормальную работу, ведет к конфликтам, недовольству в коллективе, не говоря уже о скромных трудовых результатах.
3. Деловой. Противоположен авральному, предполагает работу по рассчитанным и оптимальным схемам. Такой стиль можно было бы предпочесть всем прочим, если только работа позволяет это, не содержит неожиданных сюрпризов и поддается прогнозу.
4. Демократический. К нему склонны лидеры-организаторы, управляющие по принципу: «Моя точка зрения - одна из возможных». Именно такой стиль способен давать наилучшие результаты, но до известных границ, за которыми дело подменяется его обсуждением.
5. Либеральный. Годится для сплоченного коллектива единомышленников. Вместо самостоятельности способствует безответственности и уверенности, что «работа не волк».
6. Компромиссный. В его основе - способность руководителя, уступая людям с различными интересами, добиваться своих целей. Но если компромиссы войдут в привычку и заменят принципиальность соглашательством, то хорошего от такого руководителя ждать не приходится.

     Но  и эта классификация далеко не последняя в области стилей управления. Иные источники, несколько иначе классифицируют управленческие стили руководителя, а точнее добавляют несколько категорий. Выделяют также следующие стили управления. [7, с.201]

     Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств:

     1) высокая вероятность ошибочных решений;

     2) подавление инициативы, творчества  подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 

     3) неудовлетворенность людей своей  работой, своим положением в  коллективе;

     4) благоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

     Этот  стиль управления целесообразен  и оправдан лишь в критических  ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

     Демократический (или коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются  на основе обсуждения проблемы, учета  мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и  руководителем и самими сотрудниками («максимум контроля»), руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

     Либерально-анархический (или попустительский, или нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются; нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

     Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется  в непредсказуемом переходе руководителем  от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что обусловливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

     Стиль управления эффективного менеджера  отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом.

     Ситуативный стиль управления гибко учитывает  уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П. Херси, К. Бландэд).

     Эффективным стилем управления (по мнению большинства  зарубежных специалистов по менеджменту) является партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны следующие черты: регулярные совещания руководителя с подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений; делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений («группы контроля качества»); предоставление работнику возможности автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.

     Партисипативный стиль применим в тех случаях, когда руководитель уверен в себе, имеет высокий образовательный и творческий уровень, умеет ценить и использовать творческие предложения подчиненных; подчиненные имеют высокий уровень знаний, умений, потребность в творчестве, независимости, личностном росте, интерес к работе; задача, стоящая перед людьми, предполагает множественность решений, требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, достаточно напряженных усилий и творческого подхода. Таким образом, этот стиль целесообразен в наукоемких производствах, в фирмах новаторского типа, в научных организация.

     Иначе говоря, существует множество классификация  стилей управления руководителя, и  во многом именно от стиля управления, реализуемого руководителем зависят  взаимоотношения подчиненных с  руководителем, психологический климат коллектива, результаты работы коллектива менеджер управление стратегический демократический 

     2.2 Роли менеджера и их значимость для практики управления людьми 

     Теория  ролей, к сожалению, не может человеческое поведение, но позволяет объяснять  его. Объяснение же ведет к пониманию, а понимание в свою очередь пусть даже и не обеспечивает так желаемого предсказания, но способствует увеличению терпимости людей, появлению уважения к тем из них, которые в силу сложившихся обстоятельств вынуждены удовлетворять противоречивые требования своего окружения - ролевых групп, членами которых они являются. Основываясь на теории ролей, Ханди Ч. Предлагает несколько рекомендаций относительно действий, которые должны предпринимать индивидуумы, каждый на своем месте.

     1. Сделав тщательный анализ своих ролей, индивидуумы должны «локализовать» их, подразделив все роли на исполняемые дома, на работе, в кругу друзей, единомышленников и т.п.

     2. Надо четко уяснить, что смена  ролей индивидуумом является  непременным условием его профессионального  развития. Профессиональная подготовка обычно влечет за собой и смену должности, времени же для идентификации, ролевых ожиданий, ролевых взаимодействий и отношений, для привыкания к новым ролям не предоставляется.

     3. Надо выявлять работников, страдающих  от ролевой недогрузки, и планировать для них развитие карьеры. Это касается как молодых, недавно пришедших на предприятие работников, так и пожилых, уже давно работающих на нем. На предприятиях, многие должности заняты пожилыми людьми, утратившими способность вносить изменения в работу предприятия. Их нужно заменять молодыми. При том и тех и других нужно специально готовить к смене ролей.

     Желательно  больше уделять внимания коррекции  ролевых ожиданий, поскольку они  могут оказаться неадекватными  реальной действительности, что приводит к сбоям в общении.

     Выполняя  свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями  лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и  даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения.

     Другая  категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует  четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет.

     С подчиненными общение должно быть в  высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как мы уже знаем, в решающей степени зависит судьба менеджера.

     И, наконец, менеджер постоянно общается с коллегами - руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться, обольщать, убеждать.

     В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли, степень  «посвященности» которым во многом определяется его рангом.