Этапы осуществления функции организации

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ 
 
 

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ СОЦИАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА  И ТУРИЗМА

Специальность «МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ» 
 

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

На тему: ЭТАПЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ФУНКЦИИ ОРГАНИЗАЦИИ 
 
 

Выполнила: Студентка 2 курса МО-Д-2

Шкатова А. Р.

Научный руководитель

профессор, К. Э. Н

Мясоедов  В. П. 
 
 

Москва  2011 г. 
 
 

Содержание 
 
 

         Введение                                                                                              стр.3

1. Глава 1.Определение понятия «Организация как функция

управления»                                                                                           стр.4-5

   1.1   Делегирование                                                                           стр.6-7

   1.2   Возникновение и преодоление препятствий делегирования  стр.8-10

      2. Глава 2. Этапы  осуществления функции  организации           стр.11

         2.1 Организационная структура управления                                   стр.11-15

         2.2 Пути совершенствования организационной структуры на примере ООО “Лига-2000”                                                                                        стр.15-17

     Заключение.                                                                                         стр.18-19

     Список литературы                                                                            стр.20 
 

 

Введение

Актуальность моей курсовой работы заключается в том, что функция организации является ведущей в работе любой организации.

Объект  и предмет моей курсовой работы совпадают. Ими являются: функция организации, ее основные этапы и направления.

Цель курсовой работы заключается том, чтобы разобраться в основных задачах функции организации, таких как:

• формирование структуры предприятия;
• определение способов управления;
• установление режимов работы подразделений и отношений между ними;
• обеспечение организации всем необходимым;
• создание внутренней культуры.

      Данные задачи выполняются на различных этапах осуществления функции организации, основными из которых являются: формирование структуры и установление взаимосвязей, а также: обеспечение функционирования сформированной структуры, распорядительством и контролем.

     Осуществляя такую деятельность, на протяжении всех этапов менеджер должен руководствоваться рядом принципов. Так как, созданная структура должна соответствовать целям предприятия, а цели отдельных подразделений не должны противоречить друг другу и общим целям организации. Соблюдение принципов разделения труда и норм управляемости приводит нас к необходимости делегирования, то есть передачи части полномочий подчиненным. Это позволяет не только снизить нагрузку на руководителя, но также заинтересовать и увлечь сотрудников и как следствие повысить их дееспособность и профессиональный уровень.  

1.Глава первая

       Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов. Организация как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.

      Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздействующими стимулами.

Постоянный  контроль целей и результатов  их достижения позволяет уточнить промежуточные  цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка  или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно  отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс  их согласования, определения взаимного  соответствия.

       Стратегия управления разрабатывается на длительный период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования.

      При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.

     Итак, ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

       Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Другим, фундаментальным, но часто менее осязаемым, взаимоотношение полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.  
 
 
 

  
 
 

1.1.Делегирование

          Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

   Критическая роль делегирования обозначена в  самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые  должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда-то Мэри Паркер Фоллетт, то, что  сущность управления заключается в  умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

   Ожидания  и обязательства, создаваемые делегированием, могут стать мощной силой для  обеспечения гармонии и единства цели. Однако, если руководство не будет  предпринимать согласованных усилий по учету качеств личности и потребностей получателей полномочий, то могут  возникнуть большие проблемы и для  руководителя, и для получателя полномочий.

   Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель. 

    

     Реорганизованное руководство евреев при исходе из Египта, Моисей и его норма управляемости.

Перед реорганизацией норма управляемости  при Моисее составляла тысячи. После  она стала равна трем. У Соломона норма также равна трем. Начальник  сотен, как видно из схемы, имеет  норму управляемости, равную двум, а  начальник полусотен - норму, равную пяти. 

1.2 Возникновение и преодоление препятствий делегирования

     Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности

   Ньюмен  приводит пять причин нежелания руководителей  делегировать полномочия:

1.      Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного.

 

2.      Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются  в повседневную работу, что пренебрегают  более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить  долгосрочную перспективу в череде  работ, они не могут полностью  осознать значение распределения  работы между подчиненными.

 

3.      Отсутствие доверия к подчиненным.  Если руководители действуют  так, как будто не доверяют  подчиненным, то подчиненные на  самом деле будут работать  соответствующим образом.

 

4.     Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
5.      Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных.

Подчиненные, согласно Ньюмену, избегают ответственности  и блокируют процесс делегирования  по шести основным причинам:

   1. Подчиненный считает удобнее  спросить босса, что делать, чем  самому решить проблему.

   2. Подчиненный боится критики за  совершенные ошибки. Поскольку большая  ответственность увеличивает возможность  совершения ошибки, подчиненный  уклоняется от нее.

   3. У подчиненного отсутствуют информация  и ресурсы, необходимые для  успешного выполнения задания.

   4. У подчиненного уже больше  работы, чем он может сделать,  или же он считает, что это  так на самом геле.

   5. У подчиненного отсутствует уверенность  в себе.

   6. Подчиненному не предлагается  каких-либо положительных стимулов  дополнительной ответственности. 

   ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Факт, что делегирование  часто оказывается безрезультатным, даже при почти всеобщем призвании  сто важности, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые препятствия глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Опасение за свое положение, боязнь риска, отсутствие уверенности в себе, неспособность доверить другому выполнение задания, за которое несешь ответственность, — вот главные примеры. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчиненные должны внимательно присмотреться к себе, осознать своя страхи и подняться над ними.

     Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия.