Разведка  и добыча

     Компания  владеет лицензиями на разработку более 170 месторождений нефти и газа на территории Республики Башкортостан, Ханты-Мансийского автономного округа, Ненецкого автономного округа, Оренбургской области и Республике Татарстан. В феврале 2011 года Компания получила лицензию на право разведки и добычи нефти в пределах участка недр федерального значения, включающего нефтяные месторождения имени Р. Требса и А. Титова в Ненецком автономном округе с суммарными извлекаемыми запасами (С1+С2) 140,1 млн тонн. Подписанный в апреле 2011 договор с НК «ЛУКОЙЛ» о создании СП для совместной реализации проекта позволит ускорить ввод месторождений в эксплуатацию.

     В 2009 году ОАО АНК «Башнефть» возобновила оценку своих запасов нефти по международным стандартам. В ходе очередного аудита, проведенного компанией Miller & Lents по состоянию на 31.12.2010 года, была проведена оценка 96,6% запасов Компании по классификации АВС1, которые обеспечивают 98,5% суточной добычи. Доказанные запасы по классификации PRMS были оценены в 1911,6 млн баррелей. Суммарные аудированные запасы компании (с учетом возможных и вероятных) оцениваются в 2947,2 млн баррелей. Таким образом, обеспеченность ОАО АНК «Башнефть» доказанными запасами составляет 19 лет.

     166 месторождений Компании находятся в промышленной эксплуатации. Общая добыча ОАО АНК «Башнефть» с учетом дочерних предприятий (ООО «Башнефть-Добыча», ООО «Зирган», ООО «Башминерал», ООО «Геонефть») составила в 2009 году 12,23 млн тонн при плане 11,75 млн тонн. По сравнению с 2008 годом добыча нефти увеличилась на 522 тыс. тонн или на 4,7%. По итогам 2010 года ОАО АНК «Башнефть» сохранила лидерство среди отечественных ВИНК по темпам роста добычи с результатом 15,6% добыв 14,1 млн тонн нефти.

     Переработка

     Перерабатывающий комплекс ОАО АНК «Башнефть» представлен тремя НПЗ — ОАО «Уфанефтехим», ОАО «Ново-Уфимский НПЗ» («Новойл») и ОАО «Уфимский НПЗ» — и нефтехимическим предприятием ОАО «Уфаоргсинтез», занимающими лидирующие позиции в России по технической оснащенности, глубине переработки сырья и качеству выпускаемых нефтепродуктов. Капиталовложения в модернизацию существующих производственных мощностей НПЗ в 2009—2010 гг. составили более 12 млрд рублей, что является несомненным вкладом в повышение конкурентоспособности предприятий.

     В 2010 году на НПЗ ОАО АНК «Башнефть» переработано 21,2 млн тонн нефти, что составляет 2,2% к уровню 2009 года. Средняя глубина переработки нефти на НПЗ компании составила 86,3%, что является лучшим показателем по отрасли. А на ОАО «Уфанефтехим» благодаря запуску установки замедленного коксования глубина переработки доведена до 93–95% (в зависимости от загрузки), что соответствует уровню лучших европейских заводов.

     Реализация продукции

     В 2009 году Компания создала собственную коммерческую службу и отказалась от услуг «давальцев» при переработке сырья. Основной объем производимых нефтепродуктов Компания реализует оптом на внутреннем рынке, а также поставляет на экспорт. Сбыт нефтепродуктов мелким оптом осуществляется через собственные нефтебазы Компании в Башкирии, Удмуртии и Оренбургской области, а также через 12 региональных представительств ЗАО «Башнефть-Регион». Розничная сеть насчитывает более 460 собственных АЗС, принадлежащих дочерним предприятиям ОАО «Башкирнефтепродукт», ООО «Башнефть-Удмуритя» и ОАО «Оренбургнефтепродукт», а также более 160 партнерских станций, работающих на основе джоббреских и франчайзинговых соглашений. В дальнейшем Компания планирует расширять географию розничной и мелкооптовой реализации нефтепродуктов в приоритетных регионах.

      2.2. Стратегическая цель ОАО АНК «Башнефть»

  Стратегическая  цель ОАО АНК «Башнефть» — формирование масштабной сбалансированной вертикально интегрированной компании с растущей добычей, высокотехнологичной переработкой и устойчивыми каналами сбыта.

  Стратегическая  цель ОАО АНК «Башнефть» — формирование масштабной сбалансированной ВИНК с растущей добычей, высокотехнологичной переработкой и устойчивыми каналами сбыта продукции.

     Для реализации поставленной цели стратегия  компании предполагает:

     В области разведки и добычи

• Выход на оптимальный органический уровень добычи 15 млн тонн в год на существующих месторождениях и удержание его в течение следующих нескольких лет;
• Начало промышленной добычи в рамках проекта ТиТ в 2013 году и выход на пик добычи до 2018 года;
• Неорганический рост добычи и запасов через приобретение компаний и лицензий;
• Контроль себестоимости в рамках контролируемой части удельных затрат;

     В области нефтепереработки и нефтехимии

• Увеличение глубины переработки и выхода светлых нефтепродуктов до уровня лучших европейских НПЗ;
• Повышение качества товарной продукции, обеспечение технической возможности производства 100% моторных топлив в соответствии с требованиями Технического регламента;
• Повышение технической готовности и технологической гибкости производства;
• Контроль и оптимизация себестоимости производства;

     В области коммерции

• Развитие контролируемых каналов сбыта продукции конечному потребителю (мелкий опт, розница, экспорт);
• Повышение операционной эффективности всех каналов продаж;
• Создание и продвижение бренда «Башнефть»

     В области корпоративного управления

• совершенствование системы корпоративного управления ВИНК, юридической, владельческой и организационной структур;
• построение интегрированной системы планирования, контроля и управленческой отчетности;
• развитие комплексной системы управления персоналом и мотивации;
• формирование системы развития имиджа ВИНК и продвижения бренда.

     Процесс преобразования «Башнефти» в вертикально интегрированную нефтяную компанию федерального масштаба стартовал в апреле 2009 года. Менее чем за два года из хороших, во многом даже уникальных, но разрозненных активов практически завершено строительство вертикально-интегрированной компании, объединившей в себе всю технологическую цепочку — от разведки и добычи нефти до реализации нефтепродуктов.

     Реализуя  одобренную акционерами стратегию, профессиональная управленческая команда ОАО АНК «Башнефть» за короткий срок совершила действительно революционные преобразования. Компания полностью отказалась от толлинговых схем переработки нефти на уфимских НПЗ, заключив долгосрочные договора о поставках недостающих объемов сырья с крупнейшими нефтяными компаниями России.

     Была  сформирована «с нуля» собственная коммерческая служба, которая уже может продавать до 20 млн тонн нефтепродуктов в год. Стратегия «Башнефти» в сфере коммерции предполагает максимальный выход на конечного потребителя — к 2015 году 25% производимой продукции планируется продавать через розничную сеть, и до 35% — мелким оптом. Последовательно реализуя эту стратегию, Компания в 2010 году открыла 12 региональных представительств по мелкооптовым продажам, приобрела крупную сеть АЗС в Удмуртии, заключила ряд соглашений в рамках партнерской программы, а недавно решительно вышла на топливный рынок Оренбургской области.

     Решая стратегическую задачу достижения баланса объемов производства и переработки нефти, Компания совершила настоящий прорыв в добыче. На старых месторождениях «Башнефть» за два года смогла нарастить производство более чем на 20%. Причем без увеличения капитальных вложений — за счет оптимизации работы существующего фонда скважин, повышения эффективности бурения и выполняемых геолого-технических мероприятий.

     В то же время, понимая ограниченность этого ресурса роста, Компания активно искала возможности приобретения новых добычных активов — и наши усилия были вознаграждены. «Башнефть» получила лицензию на право разработки крупных месторождений им. Р. Требса и А. Титова в Тимано-Печорской нефтегазовой провинции.

     Кардинальные  изменения коснулись не только производственной сферы, особое внимание уделялось внедрению в «Башнефти» передовых практик корпоративного управления. При этом мы видим, что оптимизация управленческой структуры, интеграция в существующие бизнес-процессы современных технологий управления и процедур внутреннего контроля дают ощутимые результаты с точки зрения повышения эффективности всей деятельности Компании.

     Масштабные  преобразования в процессе формирования ВИНК шли под непосредственным руководством и постоянным контролем Совета директоров ОАО АНК «Башнефть», в состав которого в 2010 году впервые вошли независимые директора. Для повышения эффективности принимаемых решений, предварительной подготовки наиболее важных вопросов при Совете директоров сформированы и активно действуют четыре комитета: по стратегии, по бюджету и аудиту, по назначениям и вознаграждениям, по корпоративному поведению.

     Результаты  общей работы впечатляют. Выручка  компании за прошлый год удвоилась, превысив $13 млрд , в 3,5 раза увеличилась чистая прибыль, что позволяет Компании выплачивать акционерам достойные дивиденды, и планировать рост инвестиции. Вслед за производственными и финансовыми показателями растет курс акций «Башнефти» — капитализация Компании превышает сегодня $10 млрд . При этом «Башнефть» по-прежнему обладает огромным потенциалом, который мы намерены раскрыть, выведя компанию в число лидеров отечественной нефтегазовой отрасли.

     Безусловно, для реализации этой цели большое  значение имеет поддержание баланса  интересов всех заинтересованных сторон, обеспечение социальной стабильности и повышение эффективности деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     В условиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуации вертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества перед независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения выживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общей экономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективность функционирования компании и ее выживаемость в конкурентной борьбе. Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, так как понижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости продукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другого подразделения.

     В целом, как показывает практика, вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа.

     В будущем мы видим ОАО АНК «Башнефть» динамично развивающейся, инвестиционно привлекательной компанией мирового уровня. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы

1. Маленков Ю.А. Учебник «Стратегический менеджмент» Велби - 2009 г.
2. Зуб А. Т. «Стратегический менеджмент: Теория и практика» 2002 г.
3. Л. Г. Зайцев , М. И. Соколова «Стратегический менеджмент. Учебник для вузов» 2003 г.
4. Парахина В. Н. «Стратегический менеджмент». Москва, Изд: КноРус – 2005 г.
5. http://www.bashneft.ru
6. http://www.management.com.