Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

4.Противодействие  конкурентов.

54. Управление по отклонениям

Управление  по отклонениям- это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, кот. требуют его личного внимания. Иными словами, это система, нацеленная на облегчение труда руководителя за счет разделения всей деловой информации на части:

-с одной  могут справиться подчиненные

-другая  же требует вмешательства руководителя.

Основные  компоненты  управления оп отклонениям:

-измерение-оценка, часто количественная, различных видов деятельности, кот. руководитель занимался в прошлом или выполняет теперь.

-прогноз-анализ  полученных при измерении оценок

-отбор-  обеспечение знания критериев, кот. следует руководствоваться управленческому персоналу при достижении стоящих перед организацией целей.

-наблюдение- стадия оценки ситуации, кот. дает руководителю сведения о текущем состоянии дел.

-сравнение-  фактическое состояние дел сравнивается  с плановым, выделяют отклонения от нормы.

57. Предпосылки возникновения стратегического менеджмента

Существенные  изменения условий ведения бизнеса  в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения стали перед фирмами задачу по-новому решать проблемы выживания и развития организации. На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления.

Выделяют 4 этапа в развитии систем управления организацией, связанных с определенным уровнем нестабильности внешнего окружения:

1.Управление на основе контроля

Это довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией.  Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, кот. включ: управление трудом (нормы, стандарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление бюджетов, планирование прибыли, управление по целям.

2. Управление  можно рассматривать как реакцию  фирм на изменение среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом. Основной механизм - долгосрочное планирование, кот. предполагает, что будущее может быть предсказано.

3.Управление  на основе предвидения изменений

Это реакция  организации на появление новых источников изменений и неожиданные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на низ путем выработки соответствующей стратегии. Идет предвидение возможных ситуаций.  «Управлять- это предвидеть, а предвидеть- это уже почти действовать»

Главное различие между долгосрочным планированием и стратегическим, состоит в трактовке будущего. При стратегическом планировании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования- идти от будущего к настоящему, а нет прошлого к будущему.

4.Управление  на основе гибких экстренных решений

Система управления. Кот. складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Системы управления основанные на долгосрочном и стратегическом планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слишком быстро, чтобы можно было подготовить и вовремя принять необходимые стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями. Чтобы справится, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения окружении организации. По сути речь идет о стратегическом менеджменте как наиболее продвинутом этапе стратегического планирования, в свою очередь, составляет его сущностную основу.

37. Порядок выделения СЭБ

Стратегический  элемент бизнеса (СЭБ)- это направление деятельности компании, имеющее собственные мисси и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

Можно выделить 4 типа СЭБ:

1. Дойные  коровы

Это товары с низкими темпами роста и  большей долей рынка. Требуется меньше инвестиций.

2.Звезды

Быстро  развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Требуют мощного инвестирования.

3.Темные  лошадки

Имеют небольшую долю быстро растущих рынков. Требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли рынка, не говоря уж об ее увеличении.

4.Собаки

Низкая  скорость роста и небольшой доли рынка.

47. Основные направления достижения и защиты конкурентных преимуществ

Факторы обеспечивающие высокие достижения предприятию, обычно увязывают с понятием «стратегические факторы успеха». Главная предпосылка заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя по сравнению с конкурентами.

3требования  которым должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

1.обеспечивать  уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабыми сторонами соперника;

2.удовлетворять  специфические потребности клиента; иными словами, относительно сильные стороны предприятия должны давать выгоду данной целевой группе потребителей.

3.строиться  на специфических способностях и ресурсах предприятия, кот. должны быть оригинальными по сравнению с конкурирующими предприятиями и которые трудно или невозможно имитировать.

53. Комбинированные методы проведения анализа сильных и слабых сторон внутренней среды организации, возможностей и угроз со стороны внешней среды

Включается: SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, параллельно изучению внешних угроз и возможностей, слабостей и силы среды путем составления профиля. Метод в основном применяют для определения профиля конкретно макроокружения и внутренней среды. Этот метод позволяет определить значимость для фирмы конкретные ее факторы среды. Отметим его отличительные моменты:

- производится  оценка важности для отрасли,  исходя из баллов: 3-сильное значение, 2-умеренное, 1-слабое.

- производится  оценка воздействия на фирму по шкале: 3-сильное влияние, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие.

-производится  оценка направления влияния: +1-позитивная, -1-негативная.

48. Основные признаки выработки стратегии поведения организации на рынке: по уровню принятия решений, характеризующие внутренний потенциал организации в зависимости от силы «агрессивности» поведения организации; формирование конкурентной стратегии, определение функциональных стратегий

В большинстве  источников выделяется две ключевые стадии в процессе принятия решений в организации;

1. Определение проблемы: отслеживается информация о внешней среде и о самой организации с целью определить ее эффективность и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы: рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант, который представляется наиболее оправданным.

Можно выделить 9 характеристик стратегических решений:1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку. 3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами. 4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации. 5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации. 6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией. 7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение. 8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании. 9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Для того чтобы фирма могла достичь  своих целей, ей необходим своевременный доступ к объективной информации, помогающей понимать стратегические и тактические решения. При этом анализ деловой информации создает основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ. Фундаментальная задача, на решение кот. направлены все стратегические элементы, заключается в поиске наиболее эффективных путей превращения имеющихся конкурентных преимуществ в конкурентную стратегию, кот. в свою очередь, основывается на информации о целевом рынке и его тенденциях:

1.нацеливание  продуктового предложения на выбранные в ходе процесса сегментации целевые сегменты рынка.

2.рахработка товаров и услуг, наиболее полно удовлетворяющих нужды и потребности потребителей.

3.стратегия  ценообразования.

Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик. В частности, функциональными стратегиями являются следующие: Производственная стратегия ("производить или покупать") - определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько глубоко прорабатывается производственная цепочка. Финансовая стратегия - выбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.). Организационная стратегия - решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.). Могут выделяться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д. Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие.

56. Связь стратегического менеджмента с другими дисциплинами

Стратегический менеджмент как самостоятельная дисциплина сформировался в 80-е годы ХХ столетия. Стратегический менеджмент не является принципиально новым понятием в теории управления, однако, функционирование, как в нашей стране, так и за рубежом производственно-хозяйственных структур, использующих принципы, приемы и методы стратегического менеджмента, отличаются в значительной степени от деятельности организаций, работающих по традиционным схемам управления. Управление компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды, жесткой конкурентной борьбы, нестабильной экономической ситуации требует от руководителей всех уровней знания основ стратегического менеджмента, умения прогнозировать и предвидеть возможные изменения конкурентной среды и разрабатывать оптимальные направления развития деятельности компании. Стратегический менеджмент охватывает все стороны жизнедеятельности компании, поэтому данный учебный курс тесно связан с другими дисциплинами, в частности с курсами "Маркетинг", "Менеджмент", "Организационное поведение" и другими. При изучении курса студенты овладевают теоретическими знаниями и приобретают практические навыки стратегического анализа, которые могут использовать в своей последующей работе. В процессе изучения данного курса студенты должны освоить приемы и овладеть навыками оценки внутреннего состояния фирмы, научиться определять конкурентное положение компании, предвидеть возможные изменения во внешней среде и активно реагировать на эти изменения, а также получить необходимые знания для того, чтобы вырабатывать стратегический подход к управлению бизнесом и разрабатывать меры по стабилизации и улучшению конкурентных позиций своей организации.