Шпаргалка по «Теория менеджмента: организационное поведение»

Эти две противоположные  тенденции определяют два, не исключающих друг друга, направления. Первое выражается в создании положительного образа компании в глазах широкой общественности, публичной демонстрации социальной ответственности, благотворительной деятельности, показательного сотрудничества с местными и федеральными органами в решении социальных вопросов и т.п. Цель – привлечь на свою сторону большинство влиятельных участников социальной среды, обеспечив, тем самым, определенный запас прочности.

Другое направление  – социализация себя как целостного субъекта, принадлежащего социальной структуре города, области, региона, страны. На этом пути организация реализует свой потенциал научения. В последнее время много пишут о так называемых обучающихся оранизациях, в отличие от организаций традиционных, а также организаций «знающих», «понимающих» и «думающих». Разница в том, что подлинно «обучающиеся организации» не ограничиваются критическим анализом своей деятельности и совершенствованием ее в разных областях с целью лучшей адаптации к требованиям среды, а проектируют горизонты и открывают для себя новые грани взаимоотношений со средой. Социальное научение – одна из этих граней. Его условно можно отнести к типу упреждающей социализации.

Организационная социализация и кадровая политика

Стратегическая деятельность организации, направленная на решение  перспективных проблем, связанных с действующими и потенциальными трудовыми ресурсами организации, называется кадровой политикой.

Кадровая политика зависит  от состояния экономических ресурсов и стратегии организации в других областях деятельности. Поэтому варианты долгосрочных планов, относящихся к человеческим ресурсам организации, многообразны, начиная с долгосрочных программ роста, развития и кончая целенаправленным сокращением организации. Было бы неверно думать, что в случае сокращения организации программы свертываются, а процессы социализации затухают. Скорее наоборот, их интенсивность возрастает, поскольку в этом случае организация вступает в полосу кардинальных и быстрых перемен, когда  «кадры решают все».

Кадровая политика является инструментом решения многих вопросов, связанных с персоналом организации, в том числе и вопросов организации карьерного роста своих членов. Функциональные области кадровой политики в обобщенном виде выглядят примерно так:

Сферы действия кадровой политики

1. Условия труда (психофизиологические, эргономика, охрана труда и его безопасность, экология, техническая эстетика).
2. Трудовые отношения (личностно-групповые отношения, отношения, связанные с руководством и властью, конфликты и стрессы, социально-психологическая диагностика, рабочая и организационная этика).
3. Кадровый учет (регистрация кадровых изменений, штатное расписание, информационная система учета, участие в подготовке решений по кадровым изменениям).
4. Маркетинг персонала (анализ рынка труда, занятость в организации и ее прогнозирование, анализ и прогнозы кадрового потенциала в организации, внешние связи по сопутствующим направлениям, участие в аттестации, составлении рейтингов).
5. Развитие персонала (обучение и тренинг, повышение квалификации и переподготовка, подготовка резерва. Разработка модулей деловой карьеры, профессиональная и социальная адаптация новичка).
6. Стимулирование трудовой деятельности (участие в разработке и реализации систем материального стимулирования, программ управления трудовой мотивацией).
7. Социальные услуги и льготы в организации (участие в решении правовых вопросов социального значения, прогнозирование и планирование развития социальной инфраструктуры, включая общественное питание, жилищные условия и другое).

Социальная  культура организации

Понятие культуры. Определение таких всеобъемлющих по своему содержанию понятий как «культура» - дело сложное и неблагодарное, но необходимое. Культура – явление сугубо человеческое и общественное, откуда следует, что любой человек, группа или сообщество обречены быть культурными, т.е. они обязательно принадлежат к какой-либо культуре (развитой или отсталой). Человеческая культура первоначально возникла как оппозиция природе, после чего в ней накопилось множество культурных пластов и конгломераций.

Общечеловеческие свойства культуры восходят к основным способам существования, которые Э. Фромм охарактеризовал так: «Обладание и бытие являются двумя основными способами существования человека, преобладание одного из которых определяет различия в индивидуальных характерах людей и типах социального характера».

Взаимосвязь этих двух корней человеческого существования проявляется  в следующем. Приобретая нечто, мы создаем условия для последующего обретения Свободы, Истины, Добра, Красоты, Гармонии и др., а также самих себя в связи с этими качествами. Обретая подобные качества и самих себя, мы создаем условия для того, чтобы в дальнейшем становиться обладателями духовного и материального богатства мира.

Культура пронизывает  всю человеческую жизнь, а все, что  создает человек, несет в себе сущностные признаки как общечеловеческой культуры, так и качества той культурной тенденции, которая реализуется в данный период времени на данном социальном пространстве. Тенденция культурного равзития и понимание людьми смысла своей жизни определяются тем, как выбраны приоритеты: в одних случаях делается ставка на приобретение, в других – на духовный поиск и обретение. Какой бы выбор не был сделан, «обладание» и «бытие», судя по всему, действительно определяют смысл человеческого существования.

Организационная культура

Начнем с того, что  культуру отдельной организации  можно рассматривать как субкультуру, т.е. как отдельную культуру, находящуюся  под влиянием, зависимую от культуры общества в целом, нации, социальной среды и т.п. Субкультуры –  это разновидность, вариации общей культуры, вырастающие на почве материнской культуры, которые надстраиваются над ней и в чем-то выходят за ее рамки, обозначенные традициями. Их образование – это результат как внутреннего саморазвития культуры, так и следствия того влияния, которое оказывают на культуру развивающиеся параллельно с ней экономика и политика. Например, культуру японской корпорации Тоета можно считать субкультурой по отношению к национальной культуре Японии. Здесь решающая роль политики и экономики очевидна. В другом примере, когда субкультурой является культура современной молодежи, заметно отличающаяся от культуры старшего поколения и переступающая через некоторые ранее установившиеся традиции, эта роль менее очевидна.

Во всем многообразии взаимоотношений субкультуры и  материнской культуры выделяется одно фундаментальное свойство. Подобно тому, как общечеловеческая культура возникает в качестве оппозиции природе, субкультура рождается и развивается, постоянно стремясь «эмансипироваться» от материнской культуры. Эта тенденция обрести свободу культуротворчества, «встать над природой», преодолеть состояние, которое считается «естественным», свойственна и культуре организации, которая выстраивает свои границы и старается выжить и самоутвердиться в быстро меняющейся рыночной среде.

В связи с этим можно  предположить, что истинно культурными  или обладающими действительной культурной ценностью будут считаться  те вещи, предметы деятельности, нормы  и правила поведения, убеждения  и т.п., которые несут в себе понимаемый и принимаемый данной корпораций смысл культуры, позволяющий ей духовно и материально самоутвердиться в окружающей среде. Все остальное будет отнесено к культуре отсталой, т.е. менее ценной или не имеющей ценности.

Изменения в корпоративной  культуре могут сопровождаться примерами весьма противоречивого поведения. В начале 90-х годов российские бизнесмены, несмотря на острейшую необходимость экономить и вкладывать в бизнес, тратили удивительно много сил и средств на то, чтобы преодолеть то «естественное» окружение, которое досталось им в качестве культурного наследия от советского периода.

Организационная культура – весьма популярная тема в литературе России с 80-х годов. Почти во всех источниках она понимается именно как  социальная культура, определяемая по ценностям и другим своим атрибутам, принадлежащим социуму организации, и представляемая премущественно неформальными социальными отношениями участников организации. Для измерения и оценки культуры авторы выделяют различные ее характеристики: символы, язык, ритуалы, мифы, организационные стилевые характеристики, производные от стилевых характеристик основателей организации или ее доминантных лидеров, ценности, герои, обычаи и ритуалы, неформальное общение.

Продолжать этот список нет необходимости, т.к. все перечисленные  характеристики можно свести к трем основным взаимосвязанным категориям: культурным ценностям, нормам и символам организации. Например, особенности лексики языка как знаковой системы, которой пользуются члены организации, непосредственно сопряжены с культурной символикой. Она присутствует в мифах, обычаях, церемониях, речах руководителей, правилах и кодексах, логотипах и торговых марках.

То же можно утверждать относительно ценностей и нормативной составляющей культуры, которые воздействуют на внутренние механизмы поведения людей – восприятия, верования, убеждения, идеология и т.п. Изучать и оценивать культуру организации можно также по архитектуре и интерьеру, используемой технике, одежде, экипировке сотрудников и др.

Содержание ценностей  обычно выражается в девизах и лозунгах корпорации. Культурные ценности поддерживаются писанными и неписанными правилами.

Помимо подобных правил существуют и другие средства. К  ним относятся герои, обычаи, ритуалы, церемонии и, наконец, система неформального  общения организации. Герои (как персонифицированные ценности) предлагаются в качестве образцов для подражания. К обычаям относятся кружки по интересам, вечеринки и т.д.

Ритуалы в отличие от обычаев игрового характера идеологизированы, т.е. в основе их лежат суеверия и мифологические представления. Например, ритуалы «прописки» новичков, ритуалы, связанные с повышением и др. Ритуалы органично вплетаются в рабочие процедуры. От этого, кроме социально-культурного, они приобретают еще и профессионально-культурный смысл.

Если ритуалы являются обычной стороной культурной жизни организации, то церемонии связаны с экстраординарными событиями и по форме представляют собой зрелища и спектакли. Чем крупнее фирма и сильнее ее культура, тем пышнее презентации, ежегодные конкурсы, демонстрации и фестивали.

Типология организационной культуры

Обычно организации  различают по конечной продукции, эффективности, технологии и др., но можно классифицировать их по типу ОК. Типологизация ОК – сложная задача, поскольку критерии, по которым различаются типы, весьма неопределенны. Поэтому культурные типы организации имеют довольно приблизительный, аллегорический смысл, что, впрочем, отражается в их названиях: «Махо-культура - крутые парни», «Упорный труд или изнурительная игра», «Вся надежда на компанию», «Культура процесса».

Авторы этой типологии  вводят два измерения, с помощью  которых они определяют все 4 типа: а) степень рискованности действий компании и б) скорость получения обратной связи от производственных действий.

«Крутые парни» всегда упорно рискуют и быстро получают ответные реакции. В этом режиме работает полиция, консалтинговые компании, венчурные предприятия, рекламные агентства, индустрия развлечений, издательства и др. Их девизы: «Лучше!», «Больше!», «Сильнее!», «Быстрее!», «Круче!». Их герои – крутые парни, умеющие рисковать и выигрывать.

Культура «Упорный труд или изнурительная игра» связана  с малыми рисками, но быстрыми ответными реакциями. Это свойственно торговым компаниям, занимающимся масштабной деятельностью. Их девиз: «Попробуй сделать это сам!», «Добейся, ты сможешь!». Герои в этой культуре сладкоречивые и обаятельные, с четкой ориентацией на большие партии товара.

Культура под названием  «Вся надежда на компанию» означает крупные риски, но долгие ожидания ответных реакций. В таком положении находятся инвестиционные компании, вкладывающие средства в нефтепереработку и нефтедобычу, в авиационную и космическую промышленность, в проектирвание, архитектуру и др. Их девизы: «Прогресс – наш главный продукт!» и т.п. с обязательным устремлением в будущее. Герои этой культуры – высокообразованные профессионалы.

«Культура процесса» - это  малые риски и медленные ответные реакции. Подобное характерно для банков, страховых компаний, финансово-бюджетных отделов организаций, государственных учреждений, корпораций, находящихся под государственным и общественным контролем, предприятий коммунальной собственности. Девизы обращены к совершенствованию процесса (а не результатов).

Неоднородность  организационной культуры

Для получения большего эффекта желательно, чтобы корпоративная культура была однородной. Это означает, что основные культурные ценности,  нормы и символы воспринимались  одинаково и признавались подавляющим большинством членов организации. При смене руководства на разных (в том числе и на более низких) уровнях соблюдались бы преемственность и верность традициям. На практике такие требования способны выполнять лишь единицы компаний.

Одной из помех является трудность преодоления определенных психологических барьеров, возникающих  из-за слишком большой разницы социальных статусов руководителей и подчиненных.

Другая трудность связана с ситуационными факторами рыночного и нерыночного характера. Они создают помехи для выращивания однородной корпортивной культуры, увеличивая дистанцию между профессиональными статусами. В связи с этим специалисты разного профиля могут по-разному смотреть на одни и те же корпоративные ценности, поскольку принадлежат к разным культурным сообществам профессоналов.

Работники исследовательских  подразделений компании, в отличие от работников бухгалтерии, часто считают себя членами более широкого культурного сообщества. Туда, кроме них, входят исследователи и разработчики, работающие в разных организациях (университетах, исследовательских лабораториях и т.п.), с которыми они познакомились лично или по специальной литературе, интернету и с которыми они могут общаться на семинарах и симпозиумах.

Более того, все 4 типа культуры, описанных выше, могут встречаться в одной и той же компании. Например, работники финансовых органов в силу обстоятельств, сложившихся в нестабильной правовой и финансовой сфере, могут быть отнесены к типу «крутые парни», в то время как «производственники» – к культуре процесса.

В заключение можно отметить, что для более полного понимания  организационной культуры могут оказаться полезными идеи ситуцационного подхода, который рассматривает факторы культурной среды организации. По утверждению Ч. Макмиллана, важным является согласование культуры корпораций с национальной культурой и традициями на уровне всего общества. Иными словами, для функционирования организационной субкультуры имеет большое значение культурный фон, отражающий регинальную субкультуру, национальные особенности и традиции в различных странах и типах общества. Например, в сравнительных показателях культурный фон корпораций Японии в целом оказывается выше культурного фона в США. Это вовсе не означает, что страна с низким культурным фоном не может быть сильной организационной субкультурой, но следует учитывать, что организациям приходится создавать свою субкультуру не на пустом месте.