Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Управление персоналом — целенаправ-ленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадро-вой  политики и методов управления пер-соналом.

Эта деятельность заключается в форми-ровании системы  управления персоналом, планировании кадровой работы, проведе-нии маркетинга персонала, определении кадрового  потенциала и потребности организации  в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает  информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспе-чение  систе¬мы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы  управления персоналом организа-ции  также решают вопросы оценки дея-тельности  подразделений системы управ-ления  организации, оценки экономической  и социальной эффективности совер-шенствования управления персоналом

Роль управления персоналом в органи-зационной структуре  зависит от изменяю-щейся социально-экономической  обстановки, принятой стратегии, квалификации персонала.

оценки потребностей и определения критериев подбора  кадров;

подбора кадров и приема на работу;

обучения кадров;

руководства кадрами;

оценки качества работы персонала.

Для того чтобы  нанять необходимых работников, следует  в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма берет  сотрудника. В результате такого анализа  можно получить достаточно полное представление  о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия.

В процессе подбора  кадров на основе подробного собеседования, а также письменного тестирования выясняется пригодность кандидата  для соответствующей работы и  отбирается наиболее подходящий квалифицированный и опытный специалист.

Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять  свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой  ими работе. Отсюда возникает потребность  в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;

повышается уровень  удовлетворенности коллектива, поскольку  сотрудники чувствуют, что их ценят;

в сочетании  с эффективным стимулированием  обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно проводить по-разному:

на рабочем  месте;

короткие консультации в процессе работы;

организованные  курсы обучения в течение какого-то времени;

краткосрочные курсы с отрывом от производства.

В процессе управления персоналом полезно опираться на ряд принципов.

Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых  он может определять, что нужно  делать (вопрос количества и качества) и в каком направлении.

Хорошее управление предполагает, что менеджер активно  руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности  и оказании поддержки. Руководитель должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал.

Эффективное управление предполагает, что с точки зрения человеческих отношений проблем  нет. Хороший контакт улучшает микроклимат  в коллективе, так как пресекает  всякие недоразумения и высвечивает  все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

Общение - это  улица с двусторонним движением, т.е. вы должны быть готовы выслушивать  и лестные высказывания, и критические  замечания в свой адрес, и вам  следует серьезно относиться к предложениям коллектива.

Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений  в течение длительного времени. В межличностных противоречиях  нет ничего опасного, если только с ними быстро справляются.

Важным принципом  успешного управления является правильное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.

Эффективное управление предполагает заботу о психическом  и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное  подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у вас хороший контакт  и вы прислушиваетесь к замечаниям работников, то нетрудно узнать, чем  их можно заинтересовать. Стимулами  могут служить самые различные  факторы: размеры заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и т.д.

Важно помнить  и о том, что результаты достигаются  постепенно. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как  к ним постепенно продвигаться. С  другой стороны, с точки зрения управления следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать  халатности, контролируя процесс.

При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите человеком, который  нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и  человеческом отношении. С людьми нужно  обращаться по-человечески, как с  отдельными работниками, так и на уровне групп.

Изложенные принципы управления персоналом можно сжато  изложить в форме следующих практических рекомендаций.

Говоря о результатах  и поставленных целях, выражайтесь  четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.

Говорите с  подчиненным понятным языком. В неясных  случаях спрашивайте, понял ли подчиненный  сказанное.

Поддерживайте нормальные взаимоотношения с подчиненными. Заботьтесь о том, чтобы на вас  как руководителе не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.

Соотнесите согласованные  конечные цели со способностями подчиненных  и определите каждому правильное место. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком  легкие задачи. Поэтому следите за тем, чтобы достижение конечных целей  требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий.

Контролируйте достижение результатов.

Следите за психическим  и физическим состоянием подчиненных, а также реагируйте немедленно при  появлении критических моментов.

Обеспечивайте положительное подкрепление или  вызывайте максимальное число реакций  удовольствия.

Избегайте отрицательного подкрепления. Не вызывайте реакции  недовольства. Критикуйте мотивированно.

Стремитесь к  достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.

Будьте активным руководителем. В случае необходимости  обеспечьте человеческую поддержку. При  этом не занимайтесь опекой подчиненных  и не вмешивайтесь в детали.

Важной частью работы с персоналом является оценка результатов работы. Такую оценку целесообразно проводить по итогам работы за год.

3 Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:

научности;

демократического  централизма;

плановости;

первого лица;

единства распорядительства;

отбора, подбора  и расстановки кадров;

сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации  и децентрализации;

линейного, функционального  и целевого управления;

контроля исполнения решений и др.

В условиях становления  рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение  передового зарубежного опыта с  целью его практического использования  в отечественных организациях.

Современные зарубежные концепции  и подходы к  управлению персоналом выделяют следующие  принципы управления персоналом:

ориентация  на стратегический подход к управлению персоналом;

подход к  работнику как решающему фактору  эффективности и конкурентоспособности  организации;

экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;

социальное  партнерство и демократизация управления;

обогащение  труда и повышение качества трудовой жизни;

непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;

профессионализация  управления персоналом.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

административные;

экономические;

социально-психологические.

Административные  методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме  организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

организационное регламентирование (разработка положений  о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

организационное нормирование (разработка различных  нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты  организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное  воздействие выражается в форме  приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической  силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.

Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации.Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим  методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве  случаев в материальном стимулированииработников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнестиэлементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение  экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это  означает, что инвестирование средств  в материальное стимулирование сотрудников  должно принести прибыль организации  за счет повышения качества выполняемых  работ в планируемом периоде.

Социально-психологические  методы управления персоналом

Социально-психологические  методы управления персоналом основаны наиспользовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы  управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

обеспечения организации персоналом;

оценки персонала;

организации оплаты труда;

управления  карьерой;

профессионального обучения;

управления  дисциплинарными отношениями;

обеспечения безопасных условий труда.

К концу XIX –  началу XX в. появились первые работы, в которых была сделана попытка  научного обобщения накопленного опыта  и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности  промышленного развития, массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки  большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ.

Классическое  направление менеджмента включало: 
– научный менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г. Гант, Ф. Гилберт); 
– административный менеджмент – внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет); 
– концепцию бюрократических организаций, предполагающую четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).

В целом период доминирования классического направления  менеджмента был плодотворным –  появилась наука управления, новое  фундаментальное понятие, повысилась эффективность.

Как самостоятельная  наука менеджмент зародился на рубеже XIX–XX вв. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью.

Во многом это  было предопределено потребностями  капиталистического общества. Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а следовательно, усложнились и механизмы управления им.

Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает в том числе и получение  прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений  об управлении.

Впервые идея менеджмента  как особой специализации, особой профессии  была высказана, по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Г. Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов-управленцев.

Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856–1915) – инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» (1903), «Принципы научного управления» (1911).

Главная идея Тейлора  состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и  мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать  не только технику производства, но и труд, его организацию и управление, следует также совершенствовать систему оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю  свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженеромАнри Файолем (1841–1925), который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией.

К классической теории управления близко примыкает  теория идеального типа административной организации, названная ее автором, немецким социологом Максом Вебером (1864–1920), «бюрократией». Большинство американских теоретиков управления, высоко оценивая эвристическое значение организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь формальной организацией управления, а все отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразию», которая не представляет интереса для теоретика.

Школа «человеческих отношений» (гуманистический менеджмент) уделяет внимание психологии отношений, поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым интересам. Выделяют три области направления: человеческие отношения, человеческие ресурсы и бихевиоризм, (Г. Мюнстерберг, Э.Мейо, А. Маслоу).

Считается, что  начало этому направлению положил Элтон Мэйо(1880–1945), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). После многочисленных экспериментов (хоторнские эксперименты) был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда.

Еще до получения  Э. Мэйо практических результатов, их теоретически предвосхитила англичанка Мэри Фоллет (1868–1933).Теория управления, доказывала Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии.

Большой вклад  в развитие школы «человеческих  отношений» был сделан в 40–60-е годы XXв. когда учеными-бихевиористами (от англ. behaviour – поведение) было разработано  несколько теорий мотивации. Одной  из них является иерархическая теория потребностей Абрахама Маслоу (1908–1970).

Одной из наиболее известных концепций мотивации, продолжающей теорию Маслоу, являются взгляды профессораФредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью или неудовлетворенностью работой.

Современная система  взглядов на менеджмент сформировалась в 50-е гг. XX в. как количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных управленческих проблем, благодаря разработке и  применению моделей с использованием количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). В школе науки управления различают два главных направления: производство рассматривается как «социальная система», а также используются системный и ситуационный анализы с применением матметодов и ЭВМ. Среди новых подходов: дерево решений, мозговой штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, кружки качества, портфельный менеджмент. Другим направлением является выведение общих принципов сложных систем с помощью синергетической методологии (принципов нелинейности, самоорганизации, неравновесности экономических процессов). Это движение в общем менеджменте получило название «эволюционный менеджмент».

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими  ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

Наиболее важными  элементами реального управления человеческими  ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

-  занятие  руководящих должностей в первую  очередь сотрудниками своей компании;

-   забота  о качестве и гордость за  достигнутые результаты;

- устранение  статусного разрыва между руководителями  и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

-  обеспечение  благоприятных условий труда  и окружающей среды;

- поощрение открытого  делового общения, обоснованности  и доказательности решений, участия работников в принятии решений;

- увязка увольнения  с попытками найти сотруднику  другую работу;

- обучение работе  в команде и формирование соответствующей  культуры;

- участие работников  в прибыли компании (получение  работниками определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации  работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) представление  управления человеческими ресурсами  на высшем уровне руководства  организацией;

2) его вовлечение  в определение стратегии и  организационной 

структуры компании;

3) участие всех  линейных руководителей в реализации  единой политики и решении задач в области управления персоналом;

4) интеграция  деятельности менеджеров по персоналу  и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

5) системное,  комплексное решение вопросов  управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.

    Служба  персонала решает следующие задачи:

осуществление работы по подбору, расстановке и  использованию рабочих и специалистов

формирование  стабильно работающего трудового  коллектива

создание кадрового  резерва

организация системы  учета кадров

    Численный  состав и структура службы  персонала зависят в основном  от масштабов организации. В  зависимости от размеров конкретной  организации выделяются следующие  организационные формы осуществления  кадровой работы:

самостоятельное структурное подразделение с  непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю

выполнение функций  службы персонала отдельным сотрудником  организации

выполнение функций  службы персонала по совместительству с выполнением другой работы

    В  структуру современной службы  персонала может включаться или  не включаться отдел кадров. Должность  руководителя службы персонала  в различных организациях имеет  разные наименования: "директор  по работе с персоналом", "менеджер  по персоналу", "заместитель  директора по развитию человеческих  ресурсов" или по-другому. По  мере роста организации растет  и количество специалистов по  работе с персоналом, одновременно  углубляется разделение труда  внутри службы.

    Полноценная  служба персонала обычно включает  в себя несколько секторов  с четким разделением функции:

сектор учета  и анализа, кадрового делопроизводства. В его компетенцию входит разработка кадрового плана в бизнес-плане  организации, подготовка штатного расписания, должностных инструкций, учет кадров, создание базы данных о сотрудниках, формирование и ведение личных дел  сотрудников и т.д.

сектор подбора  специалистов (рекрутинга) занимается комплектованием штата, кадровым планированием, поиском и отбором персонала, оценивает профпригодность соискателей, оформляет прием на работу и т.д.

сектор потенциала обучает нового работника, вводит его  в должность, организует обучение, повышение  квалификации, планирует карьеру  и т.д.

сектор мотивации  проводит исследование индивидуальной и групповой мотивации, проводит аттестацию, разрабатывает системы  стимулирования персонала, премирования и т.п.

сектор социальной политики создает благоприятный  психологический климат в коллективе, внедряет корпоративную культуру, проводит социометрические исследования, поощряет индивидуальную и групповую инициативу, создает условия для творчества и развития

    Если  организация не очень большая,  эти сектора могут быть объединены.

    Деятельность  любого подразделения должна  начинаться с составления положения  об этом подразделении. Положение  о службе персонала должно  состоять из следующих разделов: общие положения; задачи; структура;  функции; взаимоотношения с другими  подразделениями; права; обязанности; ответственность.

    Служба  персонала выполняет следующие  функции:

работка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации

оформление приема, перевода и увольнения работников в  соответствии с трудовым законодательством  РФ

учет личного  состава

хранение и  заполнение трудовых книжек, ведение  документации по делопроизводству

контроль за исполнением руководителями подразделений  приказов и распоряжений по работе с личным составом

изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению

анализ деловых  качеств специалистов организации  с целью рационального использования  кадров

создание условий  для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов

работа по созданию резерва на выдвижение

подготовка предложений  по улучшению расстановки и использованию  работников

подготовка и  систематизация материалов для аттестационной комиссии

подготовка материалов для представления работников к  поощрению и награждению

принятие мер  по трудоустройству высвобождаемых работников

организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и  правил внутреннего трудового распорядка

ведение всей отчетности по кадровым вопросам

    Служба  персонала получает от других  подразделений организации заявки  на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

    Служба  персонала направляет в подразделения:  сведения о нарушителях трудовой  дисциплины; копии приказов о  приеме, перемещении внутри организации;  увольнении работников; утверждении  (изменении) правил внутреннего  трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.

    От  бухгалтерии служба персонала  получает штатное расписание, расчеты  потребности в рабочей силе, справки  о заработной плате для оформления  пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.

    В  свою очередь, кадровая служба  представляет в бухгалтерию сведения  о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель  учета рабочего времени, приказы  о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности  для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

    Полномочия, которыми, как правило, наделена  служба персонала, заключаются  в следующем:

право требовать  от всех подразделений организации  представления необходимых для  ее работы материалов

право принимать  работников организации по вопросам перемещения и увольнения

право взаимодействовать  с другими организациями по вопросу  подбора кадров

право требовать  от других подразделений обязательного  выполнения тех указаний, которые  предусмотрены положением об отделе кадров

    В  соответствии с тарифно-квалификационными  характеристиками (требованиями) по  общеотраслевым должностям служащих, утвержденными Постановлением Минтруда  России от 6 июня 1996 г. N 32, должностная  инструкция работника службы  персонала, как и любая другая  должностная инструкция, включает  три раздела: должностные обязанности,  требования к знаниям и требования  к квалификации по разрядам оплаты.

    Раздел "Должностные обязанности"  содержит функции, которые могут  быть поручены служащему, занимающему  данную должность. Раздел "Должен  знать" содержит основные требования, предъявляемые к служащему в  отношении специальных знаний, а  также знаний законодательных  актов, положений, инструкций, других  руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые  должны применяться при выполнении  должностных обязанностей. Раздел "Требования  к квалификации по разрядам  оплаты" определяет уровень профессиональной  подготовки служащего, необходимый  для выполнения возложенных на  него обязанностей, и требуемый стаж работы.

    К  основным должностным обязанностям  начальника отдела кадров относится  осуществление следующих функций:

руководство работой  службы

разработка необходимой  документации, предложений, рекомендаций, инструкций и т.п.

проведение работы по защите информации, составляющей государственную, коммерческую и служебную тайну

обеспечение рационального  распределения нагрузки между работниками  отдела

создание условий  для роста и повышения квалификации персонала

осуществление контроля за соблюдением работниками  правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда и противопожарной  безопасности, производственной и трудовой дисциплины

внесение предложений  о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей  производственной дисциплины

контроль за своевременным составлением отчетности

    Начальник  службы персонала должен знать:

постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие  и нормативные документы вышестоящих  и других органов, касающиеся деятельности службы

нормативные акты и методические рекомендации, определяющие порядок проведения работ в отделе

основы экономики, организации труда и управления

законодательство  о труде и охране труда в  РФ

правила внутреннего  трудового распорядка

правила и нормы  охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной  защиты

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько  успешно сотрудники организации  используют свой потенциал для реа­лизации  стоящих перед ней целей; т.е. насколько  эти цели являются достигнутыми. Утверждение  этого положения в качестве незыбле­мого постулата (одной из базисных ценностей  организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной  системы управления персоналом. К  сожалению для многих организа­ций характерна противоположная тенденция - оценивать эффектив­ность управления персоналом с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести  кад­ров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в от­рыве от целей  организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организа­ции, превращению ее в организацию  в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о  том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся  да­леко от основной деятельности и  практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование  человеческих ресурсов, неспособность  достичь орга­низационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

• проводить  периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки  зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации  производ­ственного поведения). Подобные ревизии необходимо прово­дить и  в случае изменения стратегии  развития компании;

• привлекать сотрудников  службы управления человеческими ресурсами  к разработке и пересмотру стратегических кратко­срочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

обеспечить постоянное участие высшего руководства  органи­зации в разработке и пересмотре систем управления персона­лом:

оценивать (включая  материальное вознаграждение) работу от­дела человеческих ресурсов по результатам  работы организа­ции (степени достижения организационных целей).

         Соответствие систем управления  персоналом состоянию внешней среды и культуре организации.

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные  ра­ботники организации. Системы управления персоналом, хорошо соче­тавшиеся с  внешней средой пять лет назад, могут  находиться в состоянии острого  конфликта с ней сегодня. Организация  должна по­стоянно контрблировать степень  этого несоответствия и вносить  кор­рективы в свои системы, чтобы  не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить  значительные тех­нологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и  политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократи­ческих выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней  среды) - увеличение те­кучести и абсентизма, снижение производительности, возникновение  конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государ­ственными органами.

В случае реорганизации  систем управления персоналом, не соот­ветствующих больше состоянию внешней среды, руководство органи­зации может  столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов  организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее  болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной  культуре также является необходимым  условием эффективного функционирования последних. На практике организации  могут уменьшить риск конфликта  между методами управления и организационной  культурой за счет:

• учета организационной  культуры на этапе создания методов  управления персоналом и использования  элементов су­ществующей организационной  культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

• разъяснения  необходимости и неизбежности перемен  всем со­трудникам организации (создания чувства кризисной ситуации -"дальше так жить нельзя");

• объяснения выгод  и преимуществ, которые новые  методы при­несут каждому сотруднику и организации в целом;

• пробного внедрения  новых методов в одном из подразделений  организации с целью их отработки  и оценки влияния на сотруд­ников организации;

• целенаправленной кампании по изменению культуры организа­ции, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных  изданиях, массовые мероприятия и  т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руковод­ство должно учитывать такой фактор как наличие  специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной  культуры на практике означает построение систем управления персоналом та­ким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

В задачах первой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), как часть производственного пространства (например, цеха). Для задач второй группы (назовем их трудоресурсными) рабочее место надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой. Втрудоресурсном аспекте рабочее место — это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Например, если для обслуживания одного станка (агрегата) требуется участие двух рабочих, то в технологическом и эргономическом аспектах данная система будет рассматриваться как одно рабочее место, а в трудоресурсном аспекте — как два рабочих места в каждую смену.

В практической деятельности по управлению человеческим фактором в организации можно выделить определенные шаги, первым из которых, несомненно, является анализ рабочего места (АРМ).

Важную роль играет проектирование рабочего места (ПРМ), а также связанные с ПРМ  задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.

Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой — через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:

1)  описание рабочего места — перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);

2) спецификация  рабочего места — перечисление  необходимых требований к опыту, квалификации и   успешно выполнение задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.

Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных  и кадровых проблем:

1) для проектирования  рабочего места;

2) для поиска  необходимых организации сотрудников;

3) для объективного  отбора сотрудников;

4)  для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);

5) для квалификационной  подготовки и переподготовки персонала;

6) для организации  карьеры сотрудников;

7) в связи  с материальным и моральным  стимулированием персонала;

8) в связи  с задачей обеспечения техники  безопасности труда.

Расчет численности  персонала может быть текущим  или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в  персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А=Ч+ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП  — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч=ОП/В,

где ОП — объем производства;

В — выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

• рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда  рабочего времени, уровня выполнения норм);

• рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

• ученики (с  учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

• обслуживающий  персонал (ориентируясь на типовые  нормы и штатное расписание);

• руководящий  персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная  потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете  дополнительной потребности учитываются

• развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А_пл – А_б,

где А_пл и А_б — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

• частичная  замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДП=А_пл ´ К_в,

где К_в  — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год);

• возмещение естественного  выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности...);

• вакантные  должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная  потребность в  специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении  потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Ч_р ´ К_н,

где Ч_р  — среднесписочная численность работающих;

К_н — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Наша работа над проектом по подбору персонала  для компании – заказчика строится таким образом:

Обсуждение заявки с заказчиком. Определение ключевых требований и требований, которые  являются желательными

Составление портрета «идеального» кандидата. Корректировка  в соответствии с текущей ситуацией  на рынке

Согласование  сроков и формы предоставления информации касающейся работы над проектом, регулярной отчетности о ходе проекта

Подписание договора (на одну позицию либо генерального в зависимости от пожеланий Заказчика) и начало работы на д проектом

При работе над  проектом мы используем:

-          Технологию прямого поиска;

-          Поиск через собственную электронную базу данных ANNIX

-          Поиск по рекомендациям

-          Поиск через специализированные выставки

-          Размещение объявлений о вакансиях  на нашем внутреннем сайте  (www.annix.com.ua), соответствующих ресурсах в Интернет и в прессе.

Составление Long list . Проведение телефонных и личных интервью с кандидатами из данного  списка на основании чего будет составлен Short list

В процессе поиска консультант ANNIXa проводит с кандидатами  развернутое структурированное  интервью, основанное на компетенциях. В ходе интервью выясняются особенности  опыта работы кандидата, профессиональные и личностные качества, его мотивация.

Предоставление  Заказчику резюме кандидатов отобранных в результате интервью с выводами консультанта проводившего интервью о  профессиональных и личностных качествах  данного кандидата

Организация интервью отобранных кандидатов с Заказчиком

Помощь в согласовании условий работы с кандидатом, который  был отобран Заказчиком

Сопровождение кандидата в течение всего испытательного срока

По вашему запросу мы предоставляем информацию о:

текущей ситуации на рынке труда по позиции, по которой  мы проводим поиск

отчет о кандидатах, с которыми было проведено телефонное либо личное интервью (с причинами  отказа от позиции и зарплатными  ожиданиями)

анализ соответствия уровня предлагаемой Вами заработной платы текущей ситуации на рынке (краткий обзор заработных плат по данной позиции)

Если вы определились с временным периодом, в течение  которого он должен приступить к работе, можно составлять кадровый план, позволяющий  описать оптимальные,реальные и  предельно допустимые сроки закрытия той или иной вакансии, а также  сопоставить загруженность по подбору  персонала в различные моменты  времени.

Со стороны  легко заметить, что процесс подбора  персонала зачастую планируется  очень и очень безграмотно.Типичная фраза менеджера по персоналу  или руководителя: "Он нам был  нужен еще вчера". Хочется задать встречный вопрос: "А где же вы были?". Скорее всего, данное положение  вещей является либо результатом  отсутствия системы планирования вообще, либо проистекает из неправильной системы  принятия решений. Еще одна, к сожалению, типичная особенность: процесс поиска специалиста на вакансию отнюдь не самого высшего уровня тянется очень  долго. И самое интересное, что  после пяти-шести месяцев безрезультатных  усилий компания решает, что данная позиция не так уж и нужна, вполне можно перераспределить обязанности  внутри компании. Но при этом никто  не вспоминает, сколько сил, времени  и денег ушло на газетные объявления, телефонные звонки и т. д.

Планирование  также должно включать в себя не только сроки, но и методы поиска персонала. Чем больше времени на поиск, чем  привлекательнее условия и благоприятнее  для работодателя ситуация на рынке, тем больше вариантов и, следовательно, тем меньше затрат на подбор персонала  понесет компания. Здесь как раз  и находится точка пересечения  процессов планирования и бюджетирования в подборе персонала, которые  никак не могут быть разделены. Чем  грамотнее составлен план, тем  больше возможностей варьировать методы поиска и, следовательно, использовать низкозатратные технологии.

Бюджет для  подбора персонала обязательно  должен учитывать, насколько редок  данный специалист и трудно ли его  найти. Есть вакансии, закрывать которые  следует преимущественно с помощью  рекрутинговых компаний. Есть вакансии, которые легко закрываются через  газетные объявления.А есть такие,которые  в состоянии закрыть и городские  службы занятости.

Часто встречаются  фирмы, которые абсолютно не планируют  свой бюджет на подбор персонала. Руководитель говорит: "Я плачу зарплату отделу кадров, пусть они и ищут". Это  неверно. Один специалист(менеджер по персоналу) не может заменить собой  несколько разных организаций с  достаточно большими информационными  и рекламными возможностями. Поэтому  бюджет должен быть, причем реальный, рассчитанный на поиск специалистов с учетом конкретной специфики. Нередко бюджеты слишком  занижены, изза чего затраты не дают вообще никакой отдачи. Конечно, спланировать наим персонала и соответствующий  бюджет дело очень непростое. Но попробуйте, и вы сэкономите свое время и время  ваших сотрудников

2.снижение степени  озабоченности и неопределенности  у новых работников;

3.сокращение  текучести рабочей силы, так как  если новички чувствуют себя  неуютно на новой работе и  ненужными, то они могут отреагировать  на это увольнением; 4.экономия  времени руководителя и сотрудников,  так как проводимая по программе  работа помогает экономить время  каждого из них;

5.развитие позитивного  отношения к работе, удовлетворенности  работой. ЭТАПЫ: 1.Оценка уровня  подготовленности нового раб-ка. Она необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации и предполагает знакомство с особенностями орг-ции,с сотрудниками и с правилами поведения; 2.Ориентация, то есть практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. При этом менеджер по персоналу помогает составить программу ориентации и знакомит новичков с фирмой, ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, принятыми в организации; 3.Действенная адаптация- приспособление раб-ка к своему статусу,т.е. включение в межличностные отношения с коллегами. Необходима максимальная поддержка новому сотруднику.; 4.Функционирование-постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. ВИДЫ: 1.Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; 2.Социально-психологическая адаптация подразумевает приспособление к новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в ином коллективе;

3. Профессиональная  адаптация представляет собой  постепенную доработку трудовых  способностей (профессиональных навыков,  дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); 4.Организационная адаптация - это усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Потребность в  обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в  должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями  профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

1. Первичное  обучение в соответствии с  задачами предприятия и спецификой  работы.

2. Обучение для  ликвидации разрыва между требованиями  должности и личными качествами.

3. Обучение для  повышения общей квалификации.

4. Обучение для  работы по новым направлениям  развития организации.

5. Обучение для  усвоения новых приемов и методов  выполнения трудовых операций.

Основные методы мотивации:1)матер-ое стимулир-е,т.е. з/п,участие  в прибыли, продажа акций раб-ом и тд. 2) психолог-ое поощрение или моральное стимулир-е,т.е. удовлет-ть работой, общ-ое признание и тд. 3)устранение отрицат-х стимулов, т.е несправедливости, обмана, нервных возм-тей для карьеры и тд. 4)административный или дисциплинарный метод-лишение привилегий, выговоров, увольнения и тд. Значимым трудовым мотивом м.б. ясная перспектива деловой карьеры, особенно для рук-ля или молодого специалиста.

Для укр-я групповой  мотивации используют м-ды: возможность группы испытывать общий успех; привлеч-е членов группы к общегрупповым мероприятиям для культивир-я чувства принадлежности к группе; всемирная поддержка веры в реальность реш-я, стоящих перед группой задач.

Теории мотивации:

Содержательные-в  кач-ве мотивов рассм потребности  чел-ка и внутренне содер-е человека. а)Маслоу предложил след иерархию потребностей: физиологические, потребности безоп-ти, соц потр-ти, потр-ти самовыраж-я. По этой теории потребности низких ур требуют первоочередного удовлет-я. б) По теор Альдефьера потреб-ти объед-ся в группы:потр-ти сущ-я(безоп-ть,физиолог-ть),потребн-ть в связи, потребности роста(признание, самоутвр-е).Потреб-ти расположены иерархично,но движ-е может идти как вверх,так и вниз. в)теория Мак-Клеланда(теор преобретенных потр-ей): потр-ть достиж-я пост целей, потр-ть соучастия(общ-ые,работа с людьми), потр-ть власти(ради самой власти,ради достиж-я целей).

Процессуальные-в  них анализ-ся,то как чел-к распред-ет усилия для достиж-я поставл-х  целей и как выбирает конкрет-й  тип повед-я.Данные теории не отриц  потребностей,но считают что повед-е  людей опред-ся не только ими(потр-ми). а) теор Врума состоит в том, что чел ожидает, что ожедаемый им тип поведения приведет к ожидаемому результату. Теория рассм след процесс: затраты труда, рез-ты, вознаграждения, удовлет-ть вознаграждением. Мотив-я будет эффективна, если на каждом этапе ожид-е будет положт-ым. б)теор справедливости уч-го Адамса - основана на соизмерени вознаграж-я с затраченн-ми усилиями соотнш-ем этого вознаграж-я с вознаграждением др раб-ов, выполняющих аналогичную работу. в) Модель Портера и Лоуэла - предс собой синтез теории ожид-я и теории справедливости. Модель содержит фак-ры: затрач-е усилия, восприятия труда, получ-е рез-ты, вознагражд-я, степень удовлет-я (вознаграждением). В соотв-ии с моделью рез-ты зависят от прилож-х усилий, от способностей чела, от осознания своей роли. Вывод из теории: уверенность в том, что дан ур усилия приведет к конкретному ур ценностей вознагр-я способствует прилож-ю этих усилий.

1) отправитель  – это лицо, генерирующее идею  или собирающее информацию.

2) сообщение  - это информация закодированное  с помощью символов.

3)канал –  средство передачи информации.

4)получатель  – лицо, которому предназначена  информация и которая интересует  ее.

Этапы коммуникационного  процесса:

1 Формулировка идеи. На данном этапе отправитель решает какую важную идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Кроме этого отправитель должен четко определить, что именно должен понять получатель и на сколько эти идеи уместны и адекватны в конкретной ситуации.

2 кодирование и  выбор канала. Прежде чем передать отправитель должен ее закодировать при помощи слов, интонации, тестов и т.д. Кодирование превращает идею в сообщен6ие. Отправитель должен выбрать канал совместный с типом символов использующих для кодировки.

По возможности  каналов должно быть 2 и более  в сочетании. Это ускоряет коммерческий процесс, но повышает его эффективность.

3 Передача. На  данном этапе отправитель использует  канал для доставки сообщения  получателю.

4 декодирование  – это перевод символов в  мысли получателя.

Не всегда, но в большинстве случаев в коммуникационных процессах нужна обратная связь. Она используется для повышения  эффективности обмена информацией  и представляет собой реакцию  потребителя показывающее понята или  не понята информация..

В любом коммуникативном  процессе существуют определенные шумы. Шум – это все то, что искажает информацию.

Коммуникационные  процессы в организации часто  затрудняют следующие барьеры.: различие восприятий, невербальные преграды, не рациональная организационная структура, информационные перегрузки, искажение  сообщений, плохая обратная связь, неумение слушать.

Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в определенной сфере, изменение способностей, навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение славы, известности, обогащения. Можно говорить о карьере как роде деятельности.

Можно выделить карьеру внутриорганизационную  и межорганизационную, специализированную и неспециализированную, вертикальную, горизонтальную, скрытую, ступенчатую.

Карьера внутриорганизационная предполагает, что работник в ходе своей профессиональной деятельности минует все стадии развития от обучения до выхода на пенсию последовательно в стенах одной организации.

Карьера межорганизационная значит, что работник в процессе трудовой жизни проходит все стадии развития последовательно, работая на различных должностях в разных организациях.

Специализированная  карьера характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей трудовой жизни минует различные этапы карьеры. Он может пройти их последовательно как в одной организации, так и во многих организациях, но в определенной профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная  карьера широко развита в Японии. В соответствии с японской моделью управления персоналом руководитель должен быть специалистом широкого профиля, способным работать на любом участке компании. Там считается нормальным,если начальник отдела сбыта меняется местами с начальником отдела снабжения.

Вертикальная  карьера – подъем на более высокий уровень в иерархической структуре. Это наиболее распространенное понимание карьеры. Такое ее воплощение могут увидеть окружающие.

Горизонтальная  карьера – перемещение в другую функциональную область деятельности, например, кадровая ротация. Этот вид карьеры также может быть связан с расширением или усложнением задач на прежней должности.

Скрытая карьера наименее очевидна для окружающих. Это приближение работника к структурам, принимающим решения. Выражается в приглашении работника на совещания или неформальные встречи, где его мнение может иметь значение и учитываться при принятии решений. Также это может быть роль так называемого «серого кардинала», т. е. человека, не имеющего официальных полномочий, но принимающего в организации решения, выражающиеся в советах и указаниях руководству, которое придает им статус приказов и распоряжений.

Ступенчатая карьера сочетает в себе последовательно этапы горизонтальной и вертикальной карьеры.

45. Планирование деловой карьеры

Планирование  карьеры – это направление деятельности по управлению персоналом организации, включающее формирование стратегии и программы мероприятий по продвижению работников. Это процесс соотнесения характеристик работника с требованиями компании, стратегией и целями ее развития, реализующийся через систему мероприятий профессионального и должностного роста.

Перечень рабочих  мест и должностей в компании (и  вне ее), фиксирующий оптимальное  развитие профессионала для замещения  им руководящей должности в фирме  – это карьерограмма, формализованный план пути сотрудника с приобретением необходимых знаний и навыков для успешной работы на более высоком месте.

Планирование  карьеры на предприятии осуществляют специалист службы управления персоналом, сам работник, его начальник (линейный менеджер). Планированием трудовой карьеры в организации могут  заниматься и сам сотрудник, его  непосредственный руководитель, специалист кадровой службы. При этом между  ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных  с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит выбор самой  профессии, конкретной организации  и должности. Он оценивает свои перспективы  и планирует должностной рост, определяет, какие знания, связанные  с реализацией этого роста, ему  необходимо получить. Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его  на работу, определяет для него рабочее  место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия, как оценка результатов  труда, оценка мотивации, организация  профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда  работника и по его продвижению  по служебной лестнице.

Продвижение по службе зависит не только от личных характеристик работника, но и от внешних по отношению к сотруднику факторов, в частности, от показателя числа вакансий на следующем иерархическом  уровне к числу работников, занятых  на тех иерархических позициях, где  находится специалист. Под воздействием внутренних и внешних факторов может  складываться перспективная или  тупиковая внутриорганизационная  карьера, карьерная линия сотрудника может быть очень длинной или  короткой.

Управление  деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, на основе его личных целей, возможностей, способностей, потребностей и склонности, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый работник самостоятельно.

46. Сущность и порядок формирования кадрового резерва

Одним из элементов  управления карьерой является отбор  специалистов в кадровый резерв руководства. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что  руководство организации считает  их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения. Важнейшим направлением кадровой политики компании становится создание кадрового резерва на выдвижение руководителей новой формации, восприимчивых  к инновациям и предлагающих нестандартные  решения возникающих задач. Наличие  кадрового резерва позволяет  разрабатывать научно обоснованные программы подготовки кандидатов на образуемые вакантные места, целенаправленно  развивать специалистов, состоящих  в резерве, эффективно их использовать в системе управления.

Кадровый  резерв на выдвижение – это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность  его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее 2 человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние  здоровья, возраст, согласие кандидата  на занятие вакантной должности. По своему качественному и количественному  составу структура резерва руководителей  должна соответствовать действующей  организационной структуре и  штатному расписанию с учетом тенденций  развития организации. Резерв создается  на все руководящие должности, на которых реализуются руководящие  функции. Формирование резерва проводится на основе заключений аттестационных комиссий, основанных на всесторонней оценке различных характеристик  кандидатов на должности руководителей. Особое внимание при этом уделяется  уровню подготовки, лидерским качествам  и способностям к анализу, ответственности  за трудовую деятельность, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные  решения, целеустремленности.

Работа по формированию резерва складывается из следующих  этапов: cоставление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих  кадров, оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение, определение кандидатов в резерв, принятие решения о включении  в резерв, согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями. Для проведения планомерной  систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются  постоянно действующие комиссии по работе с резервом.

Выделяют несколько этапов деловой оценки персонала: сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика, обобщение полученной информации, подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным (оцениваемым работником), проведение оценочной беседы и подведение ее результатов формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию, принятие решения экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Критерии  оценки можно отнести к нескольким группам результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества. Что касается личных качеств, то самыми важными для работника традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Также важны управляемость, обучаемость, адекватность.

Если на работника  сложно воздействовать, его будущее  в этой компании весьма сомнительно. Чем выше способности к обучению, тем лучше человек адаптируется. Высокообучаемый кандидат легко  может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить  новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем более обучаем специалист, тем скорее он вольется в новый  коллектив. Адекватность сотрудника проявляется  в том, что он делает то, что ему  поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на объективную  реальность, а не на то, что он представляет, более стабилен в коллективе, более  эмоционально устойчив.

Для текущей  оценки могут использоваться следующие методы: анкетирование, тестирование, ассессмент-центр, игротехнический способ (со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр), способ ситуационного моделирования (технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности), нетрадиционные методы (детектор лжи, алкогольный и наркотический тесты, психоанализ).

Вознаграждение  – это процесс оценки труда  сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей  совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Материальное вознаграждение в своей основе имеет конкурентную и рыночную природу. Они складываются под влиянием «внешних» и «внутренних» рынков труда, действий компаний-конкурентов, предполагает прямую увязку трудового  вклада работников с оплатой и  продвижением по службе.

Международный характер деятельности корпорации предполагает широкую дифференциацию схем стимулирования работников в зависимости от страны. Эти схемы определяются национальными  традициями, местным законодательством, культурными, экономическими и многими  другими особенностями. Первый шаг  в создании эффективного механизма  стимулирования – четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят  от того или иного работника в  процессе трудовой деятельности, а  последнее – свои задачи в конкретном трудовом процессе. Анализ трудовых функций  традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового  процесса, способностей и потенциальных  возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе  и собственных его оценках  и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть не полными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий  круг параметров.

Описание должностных  функций, включающее полномочия и ответственность, в письменной форме составляется непосредственно руководителем  при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями  кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты, принятия решений о продвижении  или пересмотре должностных функций. Суть документа должна быть понятной и исполнителю, и руководителю. Оценку деятельности работника осуществляет непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается  при найме и далее описание регулярно пересматривается, а при  необходимости уточняется по мере профессионального  роста работника и развития фирмы. Первая оценка выполнения трудовых функций  дается через шесть месяцев после  найма и далее ежегодно. Конечно, есть некоторые предпосылки для  произвола со стороны руководителя, но в то же время от объективности  оценок зависит и его собственный  «рейтинг».       

Реализация целостной  системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда. 

Поскольку положительные  последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвычайно существенны для  поведения работников, системы вознаграждения стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может располагать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персонала, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» переменные (технологии, планы и т.п.) или правила, определяющие поведение работников, окажутся малорезультативными.

При упоминании организационной системы поощрений  первое, что приходит на ум, - это  деньги. Денежная система вознаграждений действительно играет доминирующую роль. Однако последние годы, по мере того как организации становятся все более экономичными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и все чаще – недоступным. Поэтому растет интерес  к нематериальным формам вознаграждения

1) оплата за отработанное время в том числе:

а) заработная плата по тарифным ставкам, окладам сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

б) компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

в) оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

г) комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам)

д) гонорары штатным журналистам;

е) оплата специальных перерывов в работе;

ж) оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2) оплата за неотработанное время, в том числе:

а) оплата ежегодных дополнительных и учебных отпусков;

б) оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

в) единовременные премии по итогам работы за год;

г) компенсации за неиспользованные отпуска;

д) выплаты на содержание жилья, топливо, питание

е) материальная помощь

К выплатам социального характера относятся:

1) надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

2) единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

3) взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

4) оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом;

5) возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

6) компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

7) суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

8) выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

9) суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

10) оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

11) материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

12) помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Положение существенно  изменилось с переходом к рыночным отношениям. Возникли разные формы  собственности. Действующая Конституция  Российской Федерации признает и  закрепляет равным образом частную, государственную, муниципальную и  иные формы собственности. Многообразие форм собственности не могло не повлиять и на хозяйствующих субъектов. Предпринимательской  деятельностью наряду с государственными и муниципальными унитарными предприятиями  занимаются хозяйственные товарищества в форме полного товарищества и товарищества на вере, и хозяйственные  общества — акционерные общества, общества с ограниченной или с  дополнительной ответственностью Как  регулируется труд в этих товариществах  и обществах? Распространяется ли трудовое право на тех, кто там трудится? Участники товариществ, акционеры, если они трудятся в этих товариществах  и обществах, находятся не только в имущественных, но и в трудовых отношениях. Если имущественные отношения, касающиеся создания уставного и  иных фондов, личных вкладов в имущество  предприятия, реализации акций, распределения  прибыли, имущественной ответственности, регулируются гражданским законодательством, то отношения, основанные на личном труде, — сфера действия трудового законодательства. Фактические трудовые отношения  участников товариществ и обществ  являются доказательством заключения трудового договора.

Таким образом, трудовое право регулирует трудовые отношения как работников государственных  и муниципальных предприятий, так  и участников хозяйственных товариществ  и обществ, основанных на личном труде. К предмету трудового права относятся  также трудовые отношения работников с бюджетными учреждениями и некоммерческими  организациями. Для трудовых отношений, составляющих предмет трудового  права, характерными являются следующие  признаки:

1. Трудовые отношения  представляют собой отношения  по непосредственному применению  труда в коллективах предприятий,  учреждений и организаций. Труд  — это процесс взаимодействия  человека с природой, но, действуя  на природу, совместно используя  средства и предметы труда,  осуществляя взаимный обмен своей  деятельностью, люди вступают  в отношения друг с другом. Поэтому труд осуществляется  в рамках определенной общественной  формы. Эта общественная форма  представляет собой синтез отношений,  возникших в процессе производства  и распределения.

2. Трудовые отношения  характеризуются также тем, что  личная волевая деятельность  исполнителя работы осуществляется  в условиях кооперированного  труда с подчинением правилам  внутреннего трудового распорядка, действующим на данном предприятии.  В отличие от применения труда  в рамках трудовых отношений  индивидуальная трудовая деятельность  осуществляется вне правил внутреннего трудового распорядка. Важная особенность индивидуальной трудовой деятельности состоит в том, что она организуется гражданином самостоятельно и по своему усмотрению. Лица, занимающиеся такой деятельностью, самостоятельно определяют продолжительность своего рабочего времени, выполняемая ими работа производится за рамками трудового коллектива.

3. Трудовое отношение  всегда является возмездным отношением. Выполнение работы по трудовому  отношению во всех случаях  вызывает ответное действие предприятия  — выплату вознаграждения за  затраченный труд. Специфика этого  вознаграждения в отличие от  вознаграждения, выплачиваемого за  труд вне рамок трудового отношения,  состоит в том, что оно производится  за живой затраченный труд  и его результаты в денежной  форме. При индивидуальной трудовой  деятельности, которая также носит  возмездный характер, оплачивается  только результат такой деятельности: выполненные услуги, изготовленные  товары и др.

Изложенные признаки позволяют отграничивать трудовые отношения от гражданских. Это отграничение имеет важное практическое значение, поскольку в практике хозяйственной  деятельности встречаются попытки  оформить трудовые отношения как  гражданские, а гражданские —  в качестве трудовых. Испытывая потребность  в высококвалифицированных специалистах, которые уже состоят в трудовых отношениях с другими организациями  и не хотят выполнять дополнительную работу по трудовому договору, работодатель заключает со специалистом договор  подряда. Однако такой договор, поскольку  его реализация связана с выполнением  постоянной работы по занимаемой должности, нельзя считать гражданско-правовым договором. Для трудовых отношений  в отличие от гражданских характерно выполнение любой работы по определенной специальности, квалификации, должности, которое предполагает вхождение  в личный состав организации и  обязанность трудиться с подчинением  внутреннему трудовому распорядку. Совместный труд в коллективе определяет действие правовых норм, регламентирующих режим рабочего времени и времени  отдыха, ответственность за неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, т.е. правовых институтов, специфических для трудового  права. В отношениях, регулируемых гражданским  нравом, отсутствуют оба этих признака. Основное содержание отношений, регулируемых нормами трудового права, — сфера  непосредственного применения труда. Для гражданского права характерным  является регулирование, как правило, результатов трудовой деятельности. Его объектом является овеществленный труд. Специфика трудовых отношений  заключается и в том, что для  них характерно сочетание начал  равенства и подчинения. Трудовой договор заключается между юридически равными субъектами, однако, вступив  в трудовое правоотношение, работник подчиняется распоряжениям администрации. Кооперация труда требует согласованных  действий участников трудового процесса. Эту согласованную деятельность обеспечивает администрация организации. В тех случаях, когда заключаются  гражданско-правовые договоры, равенство  сторон присуще всем стадиям гражданско-правовых отношений.