Японский менеджмент

     В США, Англии, Италии и других странах  менеджеры промышленных фирм ощущают  все большие трудности в управлении персоналом. Становится все труднее  внедрять новые методы и технику. Профсоюзы  всегда в оппозиции  к менеджменту. Обычно от профсоюзов утаивается важная информация, которая является конфиденциальной. В этой атмосфере конфликтов и подозрений падает производительность труда.

     На  японской компании NOK все эти трудности были преодолены на основе взаимопонимания и кооперации между менеджментом и профсоюзами. Это привело к созданию «Содзянкай». «Содзянкай» - представительный орган рабочих, который периодически устраивает встречи для обсуждения интересов рабочих, зарплаты и благосостояния. Но на этом функции общества не ограничиваются - оно занимается организацией досуга рабочих, участвует на собраниях менеджмента в обсуждении проблем (порой даже конфиденциальных) бизнеса, а решения принимаются путем взаимного согласия.

     Японский  менеджмент принимает профсоюз как  законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы. Но поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльности и рост. Это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость. Они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм.

     Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что  рабочие могут повысить свой уровень  жизни только путем повышения производительности, поэтому они начали сотрудничать с менеджментом. Необходимо постоянное объединенное консультирование по всем вопросам, оказывающим влияние на производительность. Процесс модернизации не прямолинеен. Может возникнуть переизбыток рабочей силы. Но все эти проблемы решаются путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия  жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы. Они критически изучают и при необходимости подвергают сомнению цели и политику  менеджмента. Таким образом, они могут развивать конструктивные отношения с менеджментом, сотрудничая с ним. Союзы постоянно конкурируют с менеджментом в социальной и благотворительной деятельности. Профсоюзы в Японии постоянно стремятся повышать уровень сознательности рабочих.

     Необходимо  отметить, что значимость, ресурсы  и власть менеджмента несопоставимы  с ресурсами профсоюзов. Но лидеры союза и менеджмент разделяют  два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а, во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

     В целом, в Японии меньше жалоб и  претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроятся в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание  благосостоянию своих рабочих. Это, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам. 

2.5. Японский  менеджмент в России.

     В России, и в частности на Урале, предприятия стали использовать принцип кайдзен. В японском языке слово «кайдзен» означает «непрерывное совершенствование». В этот процесс вовлекаются абсолютно все — от менеджеров до рабочих. Вся жизнь (в том числе и частная) должна ориентироваться на постоянное улучшение. Одним из составляющих этого принципа является подход «Lean Production»(«бережливое производство»).

     На  автозаводе «Урал» перестраивают производственную систему в соответствии с подходами «Лин продакшн».Заводы «Уралмаш» и «ВСМПО-Ависма» внедряют пилотные проекты управления технологическим циклом «Бережливое производство», который базируется на принципах кайдзен .На Уралмаше начали с самого простого: с подробной карты производственного процесса. Каждый процесс делили на более мелкие составляющие и определяли затраты на каждом шаге. В результате сократилось время документооборота, изменилась структура ремонтных подразделений. «Уборка» по методу «точек порядка» тоже принесла результаты — десятки тонн металла, которые лежали как мусор, вывезли из цехов, разложили бумаги на рабочих местах. По мнению  
директора предприятия, «бережливое производство» (оно же Lean Production) в ближайшие годы будет наиболее востребованным в российских компаниях инструментом кайдзен.

     Но  в России есть проблема внедрения принципов японского менеджмента. Одна из них — разница культуры и менталитета Японии и России, не позволяющая заимствовать опыт «напрямую». Японский менталитет и бизнес отличает методичность: пошаговое выполнение любых задач с постоянным улучшением результата. В противоположность японскому, в русском менталитете умения и осознания необходимости «беречь каждую копейку» не было и нет.

     Российские  компании осознают выгоду японских принципов  менеджмента, но не готовы воспринимать их в целом. Поэтому внедрение японского менеджмента идет частично, только то, что считается более выгодным. 
 
 
 
 
 

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

     В модели японского менеджмента, безусловно, много положительных сторон. Оригинальная система управления принесла японским компаниям мировой успех в отраслях, связанных с производством массовой стандартной продукции. Однако в информационную эпоху базовыми являются те отрасли, продукция которых в значительной степени ориентирована на конкретного, иногда единичного потребителя. Соответственно этому должны измениться характер управления фирмами и сами фирмы. Ведь то, что раньше приносило победу в конкурентной борьбе, сегодня грозит обернуться источником поражения. Чтобы продолжать свою успешную работу стоит прибегать к деловой разведке.

     Сегодня уже не стоит вопрос о целесообразности проведения деловой разведки. Многие руководители предприятий понимают, что это напрямую связано с корпоративной безопасностью. Угроза для последней, как правило, возникает из-за конфликта интересов, который в условиях конкурентной борьбы присутствует всегда.

     Деловая разведка — это постоянный процесс сбора, обработки, оценки и накопления данных, их анализа с целью принятия оптимальных решений. В самом процессе ее проведения можно выделить следующие этапы:

• сбор данных, которые, по сути, еще не являются информацией;
• структурирование информации;
• хранение и анализ структурированных данных;
• синтез знаний, они и станут первым продуктом деловой разведки;
• фаза принятия управленческого решения (стратегического или тактического);
• принятие решения приводит к действию и, соответственно, к конкретному результату.

     На  каждом этапе используют свои, соответствующие  моменту методы. Начинают любую работу с накопления материала. На этой стадии наиболее эффективен мониторинг различных  источников информации. Специалисты  в области деловой разведки считают, что большинство сведений о намерениях конкурентов, порой даже секретных, есть в открытых источниках. Можно выделить следующие каналы получения необходимых материалов:

• СМИ — в данном случае важно направлять внимание не только на специальную литературу или профильные издания. Часто крупицы информации можно обнаружить в неосторожном интервью или необдуманном комментарии. Даже рекламные объявления или список опубликованных вакансий способны навести на размышления о планируемых мероприятиях;
• Интернет — всемирная глобальная сеть дает возможность получить сведения о любом человеке, товаре, предприятии. Посетить сайт компании — все равно, что побывать в самой фирме. Здесь можно найти информацию об услугах, продукции, контактах, сотрудниках, планах, новинках и т. п.;
• ярмарки, выставки, конференции, семинары. Некоторые почему-то забывают о таком методе, как визуальный мониторинг. А между тем, именно его использование может подкорректировать наше представление о стратегии компании-конкурента. Как правило, к проведению таких акций, как выставки или конференции, очень тщательно готовятся, фирмы хотят продемонстрировать свою новую продукцию или хотя бы рассказать о ней. Посещение подобных мероприятий дает возможность получить наглядное впечатление, определить степень интереса к новинке как со стороны потенциальных партнеров, так и со стороны потребителя, увидеть результаты всевозможных тестов или сравнительных испытаний. Небезынтересным в этом смысле будет изучение книги отзывов. К визуальному мониторингу можно отнести и обход торговых точек конкурирующих компаний. Наблюдения такого рода дают материал о товарном ассортименте, работе персонала, услугах, ценовой политике, портрете покупателя и т. п.;
• неформальное общение с коллегами и партнерами. Не должна ускользать от внимания и информация, не подтвержденная официальными источниками или СМИ. Кулуарные беседы с коллегами по бизнесу зачастую способны добавить более достоверные сведения. Особая категория людей, представляющая интерес, — VIP-клиенты конкурентов по бизнесу, которые тоже могут сообщить много интересного.

     Иногда  для получения данных необходимо обращение в государственные  или правоохранительные органы. Так, налоговая служба может предоставить сведения о госрегистрации, юридическом  и фактическом адресах, учредителях. В некоторых случаях прибегают к тактическим хитростям. Делают так называемую оперативную закупку товара. Цель такой акции — исследовать (разобрать, собрать) конструкцию продукции конкурентов. Или другой пример: проведение анкетирования персонала под видом маркетингового исследования. Если вас интересуют какие-то научные разработки, но вы не имеете доступа в лаборатории, можно предложить контракты на финансирование исследовательских работ. Даже затяжные и, казалось бы, бессмысленные переговоры могут быть очень результативны, ведь в их процессе часто запрашивают дополнительные данные.

     Кроме того, существуют специальные компьютерные программы, позволяющие собирать и  сортировать информацию, структурировать  и анализировать ее и даже выстраивать  прогноз развития ситуации.

     На  следующем этапе функционирования деловой разведки происходит обработка  и анализ собранного материала. Собственно, на этой стадии сведения переходят  в знания, которые способны обеспечить понимание ситуации, а следовательно, и управление ею. На данной ступени обязательно обращение к специалистам, экспертам в определенных областях, использующих собственные аналитические методы. Среди них особенно следует выделить:

• SWOT-анализ, этим способом изучают сильные (S) и слабые (W) стороны, возможности (O) и угрозы (T). Причем объектом анализа может быть как работа фирмы в целом, так и отдельные сегменты ее деятельности. При проведении исследования в центре внимания внутренние факторы (S и W) и внешние (O и T). Цель анализа — получить ответы на вопросы: что делать; что развивать; с чем бороться; что исключить;
• бенчмаркинг — анализ и сравнение конкурентных преимуществ (от англ. bench — уровень и mark — отметка). Есть несколько трактовок понятия, в том числе — опорная отметка или эталонное сравнение. Однако подобная процедура подразумевает не только сопоставление, но и изучение успешного опыта других. Для того чтобы занять лидирующее положение на рынке, необходимо сконцентрировать свои силы по следующим направлениям и предложить:
• продукцию с параметрами, превосходящими аналоги (такими критериями может быть цена, набор функций, даже цветовая гамма и пр.);
• исключительное качество;
• более совершенный уровень обслуживания;
• новый бренд-имидж.

     При проведении бенчмаркинга эти параметры  также учитывают.

     Все перечисленные методики направлены не только на изучение опыта работы конкурентов, но и на выявление их слабых сторон с целью укрепления собственного положения на рынке. Любое, даже успешно развивающееся предприятие, имеет уязвимые места.

     Последний этап работы — выдача «оценочной» информации, которая направлена на принятие руководством верных управленческих решений.

     Есть  и еще один аспект в целесообразности проведения мероприятий, осуществляемых деловой разведкой — защита интересов  собственного бизнеса, страхование рисков. Гарантией относительного спокойствия могут стать знания, полученные в ходе деловой разведки.

     Данный  метод широко используется японскими  компаниями для повышения эффективности  их деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 

          Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

     Японцы  хорошо умеют не только использовать в собственных целях достижения других стран, но и в своем прошлом  находить опорные точки для дальнейшего  роста. Все дело - в отношении к  человеческому ресурсу, к тому ресурсу, качество которого определяет эффективность использования всех остальных - материальных, финансовых, географических, информационных и иных.

     Сотрудники  работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед  ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового обсуждения.

     Японское  общество поделено на отдельные институты  не горизонтально, а вертикально. Предприятие  является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут  иметь разногласия, но это чисто  внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов. Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.

     Японским  менеджерам удалось создать на предприятиях такие условия, при которых рабочие самостоятельно стали объединяться в группы по изучению методов управления качеством и их применению на своих рабочих местах. В Японии эти группы называют "кружками контроля качества". Кроме этого, непременным условием эффективного труда служит благоприятный психологический климат в японских компаниях.