Анализ японских методов управления

     Средства мотивации призваны "включать" в действие мотивы и стимулы. Среди этих средств в Японии особое место занимает система "пожизненного найма"работников. Следует сразу же заметить, что "пожизненный наем" характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах эта система, естественно, не доминирует. По оценкам японских экономистов, данной системой найма охватывается от 22 до 30% наемного персонала.

     Механизм этой системы функционирует следующим образом. Каждый год фирма в начале апреля, т. е. по окончании учебного года, нанимает выпускников школ и университетов, которые заполняют вакансии постоянного штата. Зачисленные проходят определенный период адаптации и обучения и только после этого допускаются к исполнению обязанностей на рабочем месте. Некоторые фирмы практикуют испытательные сроки.

     "Пожизненный наем" дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой наем выгоден прежде всего бизнесу, однако субъективно выгоду ощущают и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что, пока фирма функционирует, их занятость гарантирована. По достижении 55 (а в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия.

      Нужно сказать, что японские рабочие принимают "пожизненный наем" как должное, более того, они активно стремятся попасть в сферу его действия. Кроме указанных выше причин здесь также действуют этнопсихологические установки. Так, потеря работы в Японии рассматривается как личная катастрофа, не только наносящая работнику экономический ущерб, но и унижающая его в социальном плане. Увольнение ассоциируется с отсутствием широких знаний, профессиональных навыков и способностей, а также традиционного рвения к труду. Уволенные или оставившие работу японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно себя реабилитировать в глазах членов своего"клана". Такие люди, как правило, становятся бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно искать какое-нибудь занятие.

     Японский  работник, нанятый фирмой"пожизненно", испытывает чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен и строг, счастливчик, прошедший все рогатки отбора, переживает как бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание его достоинств, подготовленности и способностей. От этого вновь принятый проникается к нанявшей его фирме благодарностью и зачисляет себя в ее вечные должники. В сущности, "пожизненный наем" выступает для японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил. Именно это, как нам представляется, обеспечивает ему будущее.

     Система"пожизненного найма" тесно переплетается с системой оплаты по старшинству, которая также выступает в качестве мотивационного средства. Ее сущность заключается в том, что размер заработной платы ставится в прямую зависимость от продолжительности непрерывного стажа: за каждый очередной год этого стажа полагается автоматическая прибавка к зарплате. Подобная оценка труда работников берет свое начало в традиционном для японского общества уважении к старшим. Общепризнано, что в сфере производства, как и в жизни вообще, человек с возрастом мудреет, способности его получают все более разностороннее развитие. "Старшего, — гласит японская мудрость, — надо уважать". Неудивительно, что принцип старшинства столь четко прослеживается в области начисления заработной платы.

     Функционирование оплаты по старшинству подводит к двум выводам. Во-первых, практикуемая в Японии система оплаты труда отличается весьма незначительной дифференцированностью и подчиняется требованиям принципа уравниловки. Во-вторых, размер заработной платы с точки зрения мотивационной теории более или менее близок к оптимуму,  довольно четко отражая фактическую потребность. Относительно слабо выраженная дифференцированность заработной платы в Японии предотвращает возникновение негативных эмоций среди работников.

     Оплата по старшинству теснейшим образом связана с системой должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют, "системой сеньоризма".

     Суть системы состоит в том, что при выборе кандидата на выдвижение определяющими критериями являются возраст и стаж. И хотя должное способностям людей отдается, хотя способности эти с течением времени все больше принимаются в расчет, ориентация на возрасти стаж крайне медленно уступает свои позиции. Что же дает японскому бизнесу "система сеньоризма"? Во-первых, она ослабляет конкуренцию между отдельными работниками за освобождающиеся вакансии. Во-вторых, она отвечает бытующим в стране представлениям об особой ценности работников, обогащённых производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших по возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в Японии принцип уравниловки: "каждый в свое время займет соответствующее положение"

     Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и уровень образования. При прочих равных условиях кандидат с престижным вузом за плечами получит предпочтение. Но в целом преимущество пока в большинстве случаев сохраняется за возрастом и стажем.                

                                                    Заключение

     В работе был проведен анализ  японской системы управления. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей.  Принимая во внимание специфику и особенности японской системы управления, ряд наработок и положений  может быть использован и в нашей стране. Длительный опыт работы японских предприятий  особенно привлекателен, если учитывать отсутствие  безработных и сохранение в тоже время конкурентной среды, а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр.

     Эффективным может быть  ориентация на качество образования и личностный потенциал работника, а также на длительную перспективу использования его  в конкретной организации. Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов  к работе с кадрами.

     На мой взгляд, экономически целесообразны капиталовложения, связанные с набором персонала, поддержанием его в трудоспособном состоянии, потенциальных возможностей и способностей, заложенных в личности работника, с последующим  развитием  важных для его профессиональной деятельности. А также необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. Такой опыт и хотелось бы применить в  нашей системе управления. Что касается коллективного принятия решений, это возможно лишь при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать проблемы разного характера, а все это является особенностью  японской системы образования, в таких масштабах применение подобного опыта на данный момент  невозможно.

            Список  использованной  литературы

1.     Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1996.

2.     Вахрушев В. Принципы Японского управления //Эти невероятные японцы. М.: Прогресс, 1992. 32 с. 

3.     Вербицкий С. И. Япония на пороге 21века. М.: Наука, 1988.

4.    Журавлёв П. Мировой опыт в управлении персоналом. М.: Прогресс, 1998.

5.    Как работают японские предприятия под ред. Я. Мондена и др.  М.: Экономика, 1989.

6.    Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 1998.

7.    Крылов В.М. Управление качеством в промышленных фирмах Японии. М., 1984г.

8.    Латышев И.А. Лицо и изнанка экономического чуда в Японии. М.: Наука, 1970. 86 с.

9.    Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2000.

10.   Смирнов Э.А. Управленческие решения. – М.: Инфра–М, 2001.        

11.   СоколовА.И. Япония экономика и образование. М.: Наука, 1982. 230 с.

12.   Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. – М.: Инфра-М, 1996.

13.   Юткаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. – М.: ОПС, 1998.