Эффективность работы предприятия

1.1.2. Координация производственной  деятельности всех подразделений  цеха

1.2. Контроль, анализ

1.2.1. Контроль за работой всех  подразделений цеха, анализ их  деятельности

1.2.2. Анализ факторов производительности  труда, качества продукции, использования  производственных фондов

1.3. Организация

1.3.1. Организация и согласование  прямых связей со снабжающими  подразделениями и организациями

1.4. Разработка

1.4.1. Разработка мероприятий по  повышению производительности труда,  качества продукции, использования производственных фондов

1.4.2. Формирование отчетов, справок,  докладов по всем аспектам  деятельности цеха

1.4.3. Разработка и утверждение  штатов, должностных окладов руководителей,  специалистов и служащих

2. Планово-диспетчерское бюро (ПДБ)

2.1. Планирование и диспетчирование

2.1.1. Участие в разработке нормативов  для оперативного планирования

2.1.2. Участие в разработке месячных  производственных программ и  сменносуточных заданий участкам

2.1.3. Формирование календарных графиков  загрузки оборудования

2.1.4. Оперативное регулирование  хода производства в соответствии  с планом

2.2. Контроль, анализ

2.2.1. Контроль подготовки производства

2.2.2. Контроль незавершенного производства, соблюдения норм заделов

2.2.3. Контроль выполнения производственных  планов

2.2.4. Контроль обеспечения цеха  необходимыми ресурсами

2.2.5. Анализ результатов деятельности  участков и цеха

2.3. Разработка

2.3.1. Разработка и оформление  технической документации

2.3.2. Формирование отчетов, рапортов, актов и др.

3. Энергетическая служба

3.1. Контроль, учет

3.1.1. Контроль состояния энергетического  оборудования цеха

3.1.2. Контроль соблюдения техники  безопасности (ТБ)

3.1.3. Учет аварий и чрезвычайных  ситуаций в цехе

3.1.4. Учет движения энергетического  оборудования в цехе

3.2. Организация

3.2.1. Внедрение средств автоматизации  в управление энергетическим  оборудованием

3.2.2. Организация обслуживания и  ремонта энергетического оборудования  цеха

3.2.3. Приемка оборудования в эксплуатацию  после монтажа и ремонта

3.3. Разработки

3.3.1. Разработка норм расхода  энергетических ресурсов

3.3.2. Разработка рациональных схем  энергетического снабжения участков, цеха

3.3.3. Расчет потребности цеха  в энергоресурсах

3.3.4. Формирование отчетов по  работе энергетического хозяйства цеха

3.3.5. Разработка мероприятий по  предупреждению аварий и ЧП

4. Бюро труда и заработной  платы (БТиЗП)

4.1. Контроль, анализ

4.1.1. Анализ использования нормативной  базы

4.1.2. Контроль и установление  разрядов рабочим по профессиям, участкам цеха

4.1.3. Анализ эффективности применяемой  системы оплаты труда

4.1.4. Контроль расходования фонда  оплаты труда

4.1.5. Контроль сверхурочных работ  и их оплаты

4.2. Организация

4.2.1. Участие в переаттестации  специалистов

4.2.2. Внедрение прогрессивных нормативов

4.3. Планирование

4.3.1. Планирование трудовых показателей  по участкам и бригадам

4.4. Разработка

4.4.1. Расчет численности работников  в соответствии с отраслевыми  нормативами

4.4.2. Разработка нормативной базы  по численности, норм времени  и обслуживания для нормирования труда работников

4.4.3. Подготовка материалов для  включения в единый тарифный  справочник новых профессий рабочих

4.4.4. Формирование перечня рабочих,  занятых на вредных условиях  труда

4.4.5. Разработка штатного расписания

4.4.6. Совершенствование системы  оплаты труда

4.4.7. Составление отчетов по труду  и зарплате

4.4.8. Расчет продолжительности отпусков  сотрудников

5. Технологическое бюро (Техбюро)

5.1. Контроль, анализ

5.1.1. Контроль изделий на технологичность

5.1.2. Контроль исполнения технологического  процесса

5.1.3. Анализ технической и технологической  документации

5.2. Организация

5.2.1. Участие в испытаниях новых  технологий и их внедрение

5.3. Разработка

5.3.1. Разработка технологических  процессов

5.3.2. Разработка временных и материальных нормативов

5.3.3. Разработка технической документации  на оснастку

5.3.4. Разработка ТЗ на проектирование  оснастки

5.3.5. Формирование планов развития  техники и технологии цеха

6. Ремонтная служба

6.1. Организация

6.1.1. Материальная подготовка к  плановым ремонтам

6.1.2. Составление заявок на запасные  детали и части

6.1.3. Размещение заявок на запасные  части у сторонних организаций

6.1.4. Учет и паспортизация оборудования  цеха

6.2. Планирование

6.2.1. Разработка планов изготовления  запасных частей в РМЦ

6.3. Контроль, анализ

6.3.1. Контроль использования запасных  частей и деталей

6.3.2. Анализ причин быстрого износа  оборудования

6.4. Разработка

6.4.1. Составление сметной калькуляции  на изготовление нестандартного  оборудования

6.4.2. Разработка мероприятий по  снижению темпов износа оборудования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ  АНАЛИЗ РАБОТ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦЕХА

 

 

 

 

 

 

 

Продолжение табл.3

 

 

 

Продолжение табл.3

 

 

 

 

Продолжение табл.3

 

 

Продолжение табл.3

 

 

 

Продолжение табл.3

 

 

Продолжение табл.3

Результаты, полученные в табл. 3, могут быть представлены в виде рис. 15. Предложим, что в  цехе три производственных участка, работающих в одну смену, и, следовательно, в структуре управления цехом  имеется как минимум четыре линейных руководителя: начальник цеха и три  мастера. Кроме того, в структуре  цеха предполагаются следующие функциональные подразделения: планово-диспетчерское  бюро (ПДБ); энергетическая служба; бюро труда и заработной платы (БТиЗП); технологическое бюро (Техбюро); ремонтно-механическая служба.

Рис.15.Долевое распределение трудоемкости всего объема управленческих работ цеха с указанием коэффициентов сложности

Для определения относительной сложности  реализуемых функций можно построить  матрицу парных сравнений (пример табл. 4). Допустим, результаты таковы, как  это представлено на рис. 15.

Таблица 4

МАТРИЦА ПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ ОТНОСИТЕЛЬНОЙ  СЛОЖНОСТИ ВЫПОЛНЯЕМЫХ ФУНКЦИЙ

 

Тогда относительная доля времени работы каждого подразделения или должностного лица  составит с учетом весовых  коэффициентов сложности:

начальник цеха — 0,2 • 20 = 4;

ПДБ —0,3-37 = 11;

энергетическая  служба — 0,1 • 10 = 1;

БТиЗП — 0,05 • 8 = 0,4;

технологическое бюро — 0,2 • 15 = 3;

ремонтно-механическая служба — 0,15 10= 1,5.

По  отношению к начальнику цеха в  каждом подразделении должно быть:

ПДБ = 3 (человека);

энергетическая  служба = 1 : 4 = 0,25 = 1 (человек);

БТиЗП = 0,4 : 4 = 0,1 = 1 (человек);

технологическое бюро = 3 : 4 = 0,75 = 1 (человек);

ремонтно-механическая служба = 1,5 : 4 = 0,4 = 1 (человек).

Есть  смысл уплотнить функции, образовав  единое подразделение:

• по энергетическому, технологическому и ремонтному обслуживанию цеха под  руководством одного начальника;

• БТиЗП в силу специфики придется оставить в виде самостоятельного подразделения, включив в его состав табельщиков  и других вспомогательных и обслуживающих  работников

(можно  рассмотреть передачу функций  БТиЗП центральной службе предприятия). Тогда получим следующую структуру  управления цехом:

При проведении функционального анализа  следует учитывать, что распределение  времени выполнения управленческих работ руководителем среднего уровня примерно соответствует предложенному в табл. 5.

Таблица 5

СТРУКТУРА ЗАТРАТ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ  ПРИ ВЫПОЛНЕНИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ОПЕРАЦИЙ

Выполняя этап 5, следует, используя данные о количестве основных работников в фирме и данные табл. 6, определить нормативно обоснованное количество линейных и функциональных руководителей в подразделениях организации.

Выполняя этап 6, следует на основании результатов предшествующих этапов построить вариант структуры управления фирмой.

Согласовать полученный вариант структуры с  рекомендуемой нормой управляемости.

Норма управляемости:

Высший  менеджмент — 5—7 человек подчиненных;

Средний менеджмент — 7—9 человек подчиненных;

Нижний  менеджмент — до 35 человек подчиненных.

Проверить соответствие полученного количества руководителей в структуре управления нормативно обоснованному количеству (табл. 6).

При необходимости провести «уплотнение» функций (работ, задач) с целью сокращения числа руководителей до нормативной величины либо обосновать превышение численности управленцев по сравнению с нормой.

Таблица 6

НОРМАТИВЫ ЧИСЛЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  ПЕРСОНАЛА НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1

 

Краткое описание метода малой номинальной группы (МНГ)

 

Количество  работающих экспертов может быть различным — от шести до восьми человек. Очень важно, чтобы они имели соответствующую квалификацию в рассматриваемой области.

Цель экспертизы — отсортировать предложенный перечень работ по убыванию их относительной сложности.

Каждому эксперту предлагается полный перечень работ  выполняемых подразделением предприятия. Такой перечень формируется студентом, исполняющим роль координатора.

Этап 1 Каждый эксперт в течение 15—20 мин. Проставляет оценки сложности работ. Сначала из всего перечня работ он выбирает наиболее сложную и присваивает ей оценку, равную N (всего работ в списке N), затем отбирает наименее сложную работу и присваивает ей оценку, равную 1. Далее оставшимся в списке работам присваиваются оценки от 2 до (N - 1).

Этап 2. Координатор собирает опросные листы и сводит содержащуюся в них информацию в таблицу, пример которой представлен ниже.

 

СВОДНАЯ ТАБЛИЦА  МНГ

Как видим, один из экспертов не сумел оценить  сложность работы «Поиск поставщиков». Эта ситуация является нормальной, хотя желательно, чтобы оценки давали все эксперты по всем работам.

Количество  баллов по работе определяет ее ранг; при  равенстве суммы баллов оценивают  количество поданных голосов или  проводят дополнительный анализ этих работ.

Этап 3. Результаты ранжирования обсуждаются в группе и утверждаются.