Контрольная работа по «Разработка управленческого решения»

• оказание помощи ЛПР и  владельцу проблемы в правильной постановке задачи;

• выявление ролей и  позиций активных групп;

• организация работы с  экспертами;

• выявление предпочтений ЛПР;

• разработка и применение методов принятия решений.

Аналитик, в отличие от эксперта, обычно не дает никаких личных оценок, а только помогает ЛПР уяснить свои предпочтения, взвесить все «за» и «против» и прийти к разумному компромиссу.

Важнейшая задача и специфика  работы аналитика состоит в изучении и выявлении системы  предпочтений ЛПР. Опытный руководитель, как правило, четко представляет свои цели, сразу уясняет суть проблемы и вырабатывает  основные варианты ее решения. Однако результаты многих исследований показывают, что ЛПР без дополнительной аналитической поддержки часто используют упрощённые или противоречивые правила и критерии выбора. Причины такого поведения заключаются не только в индивидуальных особенностях ЛПР, но и в том, что существуют объективные ограничения человеческой системы переработки информации. Именно поэтому возникают многие ошибки и противоречия человека в процессе принятия решений. Чтобы их избежать, можно обратиться к услугам аналитика, который должен помочь ЛПР последовательно и логично выразить свои предпочтения и принять окончательное решение.

Главный инструмент аналитика  — методы принятия решений, которые  в хорошем смысле «механизируют» мышление ЛПР и определяют порядок  получения и обработки всей необходимой информации. Правильно построенные методы принятия решений позволяют выявить предпочтения ЛПР, сравнить между собой все альтернативы и служат своеобразным усилителем человеческих возможностей.

 

4. Суть экспертного метода.

 

Методы исследования операций призваны отыскать решения, которые были бы оптимальными для возможно большего числа предприятий, организаций или их подразделений. Количественные методы исследования операций основаны на достижениях экономико-математических и статистических дисциплин (оптимального программирования, теории массового обслуживания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.).

Методы экспертных оценок применяются в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит  в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Экспертное заключение оформляется  в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).

В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации.

Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении следующих задач управления производством.

1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, характеризующихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками.

2. прогнозирование тенденций  развития производственной системы и взаимодействия с ней внешней среды.

3. Определение и ранжирование по заданному критерию наиболее существенных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственной системы.

4. Повышение эффективности  математико-статистических и других формальных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качественных аспектов, факторов, не поддающихся формализации.

5. Повышение надежности  оценки целевых функций, имеющих  качественный или количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

6. Выявление и оценка  качественных и количественных критериев, необходимых для выбора управленческого решения.

7. Оценка альтернативных  вариантов решения и выделение  некоторых наиболее предпочтительных вариантов.

 

5. Содержание рациональной и политической моделей принятия решений руководителем.

 

Рациональная модель предполагает выбор такого решения, которое принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск вариантов и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшего решения для организации.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. Определение проблемы происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на конкретные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первый из вариантов, превысивший этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации.

Политическая модель в  принятии решений обычно отражает желание  членов организации максимально  реализовать в первую очередь  свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Эта модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. В случае, когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создают коалиции. Коалиция представляет собой неформальный альянс между разделяющими определенными цели менеджерами. Создание коалиций позволяет инициативным менеджерам внести свой вклад в процесс принятия решений и добиться принятия предлагаемого ими варианта.

Данная модель основана на следующих предположениях:

1. Организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег.
2. Информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями.
3. Менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями.
4. Цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.

 

6. Как уменьшить отрицательные последствия рисков?

 

Риск в управлении обычно предопределяет инициативу в производственном процессе и маркетинговой политике организации. Последствия риска определяются профессионализмом и интуицией работников, а также стечением обстоятельств по всей цепочке: разработка -> выбор  -> организация -> исполнение решения. Ряд крупнейших мировых компаний ввели в свой штат новую должность «risk-adviser* (советник по нестандартным си­туациям) в экономической и технической областях, а также в области подделок и мошенничества. Абсолютизация риска в управлении привела общественное сознание к созданию рискового (венчурного) бизнеса, формированию рискового капитала, появлению рискующих менеджеров («risk-taker») для создания прорывов в той или иной сфере деятельности. Управление рисками — это система стратегий, методов и приемов для уменьшения возможных отрицательных последствий на результаты деятельности организации при принятии ошибочных по разным причинам решений. Рыночные отношения вносят существенный элемент тревоги в деятельность руководителей и собственников.

 Управление риском  включает шесть стратегий:

 • уклонение от  деятельности, содержащей определенный  риск;

 • принятие ответственности  за риск с гарантией полной  компенсации за счет собственных  средств организации (создание  страхового фонда);

 • распределение риска  среди непосредственных участников  бизнеса; 

 • создание в качестве  подразделений основной организации  сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью;

 • продажа и передача  ответственности за риск другому  лицу, например, страховщику;

 • сокращение возможных  отрицательных последствий от  риска с помощью предупредительных мер, например, создание системы пожаротушения, неприкосновенного запаса сырья, формирования портфеля разнотипных акций и т.д. В каждой организации должны использоваться в различной степени все шесть стратегий. Из них наибольшее распространение получает страхование рисков организации.

 Уменьшение отрицательной  составляющей риска и закрепление  положительной могут быть достигнуты применением различных методов: экономических, организационно-распорядительных, социально-психологических и идеологических. Экономические методы основаны на использовании совокупности экономических стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность работников за последствия разработки, принятия и выполнения решения. Организационно-распорядительные методы основаны на разработке и соблюдении:

 • регламентов в  структуре и деятельности организации;

 • регламентов в  работе с партнерами и внешними  условиями;

 • дисциплинарных  мер стимулирования и ответственности. 

 Социально-психологические  методы предусматривают:

 • развитие благоприятной  среды коммуникаций;

 • побуждение к  благородным мыслям и поступкам;

 • повышение эффективности  в деятельности коллектива и  личности.

 Идеологические методы  основаны на:

 • формировании и поддержке современных общечеловеческих моральных норм и ценностей;

 • поддержке традиций  и лояльности работников к  своей организации.

 

7. Оценка экономической эффективности УР.

 

Под результатами производства понимают его полезный конечный результат в виде:

1) материализированного результата процесса производства, измеряемого объемом продукции в натуральной и стоимостной формах;

2) народнохозяйственного  результата деятельности предприятия,  который включает не только количество изготовленной продукции, но и охватывает ее потребительскую стоимость.

Метод определения по конечным результатам позволяет вычислить  эффективность как отношение  произведения полученной прибыли и  доли управленческого решения в  эффективности деятельности к общим  затратам.

Конечным результатом  производственно-хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени является чистая продукция, т.е. вновь созданная стоимость, а конечным финансовым результатом коммерческой деятельности - прибыль.

Эффективность производства можно классифицировать по отдельным  признакам на следующие виды:

- по последствиям - экономическая, социальная и экологическая;

- по месту получения  эффекта - локальная (хозрасчетная) и народнохозяйственная;

- по степени увеличения (повторения) - первичная (одноразовый эффект) и мультипликационная (многократно-повторяющаяся);

- по цели определения  - абсолютная (характеризует общую  величину эффекта или в расчете  на единицу затрат или ресурсов) и сравнительная (при выборе  оптимального варианта из нескольких  вариантов хозяйственных или  других решений). Все вместе взятые виды эффективности формируют общую интегральную эффективность деятельности предприятия. Достижение экономического или социального эффекта связано с необходимостью осуществления текущих и единовременных затрат.