Корпоративна культура в організації

3) базовый (глубинный)  уровень – базовые предположения,  возникающие у членов организации  на основании личных паттернов,  подкрепляемых или изменяющихся  успешным опытом совместных действий  и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый «воздух» корпоративной  культуры, который без запаха  и вкуса, которым все дышат,  но в обычном состоянии не  замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру. [3]

Некоторые исследователи  предлагают более дробную структуру  корпоративной культуры, выделяя  ее следующие компоненты:

Мировоззрение — представления  об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение  членов организации и определяющие характер их отношений с другими  сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.

Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной  жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между  культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным  и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в  виде ценностных ориентации, которые  включают в себя также широкий  круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых  ею в качестве собственных целей  и принципов. Поэтому возможно как  неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и  ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время  может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Корпоративные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

Стили поведения, характеризующие  работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические  ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом  именно для членов данной организации. Важным элементом может стать  какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для  данной культуры и служащий ролевой  моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно  корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том  случае, если новые образцы поведения  не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых  организацией по отношению к своим  сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок  должен освоить в процессе становления  членом организации.

Психологический климат в  организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с  ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую  и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения  членов коллектива друг к другу и  к труду. [8]

Ни один из этих компонентов  в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют корпоративную культуру.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны  той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;
7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;
8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;
9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;
10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации. [8]

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции  корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального  положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между  собой и как они формируют  профили определенных культур. Отличительной  чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых  характеристик, указывающая на то, какие  принципы должны превалировать в  случае возникновения конфликта  между ее разными составляющими. В этом контексте говорить о корпоративной  культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации  потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, если она  целенаправленно поддерживается и  используется организационной властью  как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей  организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые  достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет  достигнуть. Среди этих корпоративных  контркультур могут быть выделены следующие  виды: прямая оппозиция ценностям  доминирующей корпоративной культуры; оппозиция структуре власти в  рамках доминирующей культуры организации; оппозиция к образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых  членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений  и способов ведения бизнеса, обуславливающих  индивидуальность компании.

3. Роль корпоративной культуры в управлении предприятием

корпоративный культура этика организация

Корпоративная культура позволяет  отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который  направляет и формирует отношения  и поведение работников [9].

Внешняя среда оказывает  значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует  практика, две организации, функционирующие  в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через  свой совместный опыт члены организации  по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя  адаптация: что должно быть сделано  организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней  адаптации.

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. Ими являются:

• индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;
• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
• поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

На формирование корпоративной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние  бывает в том случае, если организация  находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися  личностными и профессиональными  способностями.

«Глубина» корпоративной  культуры определяется количеством  и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и  ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В  некоторых культурах разделяемые  убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная  важность и взаимосвязь не уменьшают  роли каждой их них. В других культурах  относительные приоритеты и связи  между разделяемыми ценностями носят  размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший  эффект на поведение людей, так как  они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного  конфликта [10].

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в  сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на поведение  работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным  препятствием на пути проведения организационных  изменений. «Новое» в культуре вначале  всегда слабее. Поэтому оптимальной  для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная  культура.

Эффективность требует, чтобы  культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся  на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и  широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при  стабильном окружении. Она более  успешна, когда культура организации  предусматривает ответственный  контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные  организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной  культуре. Культура может иметь особенности  в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого  положения на рынке или в обществе.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой  находится организация, ее высшее руководство  может управлять культурой двумя  способами (рис. в Приложении к курсовой работе). [1]

Первый представляет собой  как бы видение свыше, которое  должно вызывать энтузиазм у большинства  членов организации. Руководитель- лидер  воодушевляет и претворяет в жизнь  базовые ценности организации.

Применение второго способа  начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям  реальной жизни в организации.

Первый способ может реализовываться  через публичные заявления, выступления  и личный пример, свидетельствующие  о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Второй способ требует понимания  значения культуры в повседневной жизни  организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование  символами и вещами материального  мира организации, создание и выработка  образцов поведения.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, который  предусматривает бесконечное выяснение  того, во что верят и что ценят  в организации.