Организационная структура предприятия

4.Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

5.Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

    Недостатки:

1.Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

2.Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

3.Появление тенденций чрезмерной централизации

4.Длительная процедура принятия решения

5.Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

    Линейно-функциональная    структура    представляет собой  результат синтеза понятий линейной и функциональной структур. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными органами. Предложения функциональных       подразделений      реализуются       через     каналы     линейных руководителей.

    Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные стороны и недостатки.

    Преимущества:

1.Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2.Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем

3.Возможность привлечения консультантов и экспертов

4.Высокая компетентность функциональных руководителей;

5.Уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

6.Улучшение координации в функциональных областях;

7.Высокая  эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

    Недостатки:

1.Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями

2.Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

3.Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации

4.Чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений.

5.Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

6.Проблемы межфункциональной координации;

7.Чрезмерная централизация;

8.Увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

9.Реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

10.Ограничены масштабы предпринимательства и инноваций. 

    Сущность  дивизионного управления состоит в  том, что ключевыми фигурами организаций  становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными  подразделениями. С ростом размеров,  развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (территориальному признаку).

    Следует иметь ввиду, что продуктовая  структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная  необходимость в координации  различных видов деятельности по производству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного обслуживания потребителя продукции.

    Территориальная  структура   полезна для  крупных  организаций, когда аналогичные  деловые операции проводятся в различных регионах.

    Системы управления бюрократического типа не способствуют росту потенциала людей  ввиду преувеличения значимости стандартизованных правил, процедур и норм, ограничивает взаимодействие с клиентами и людьми. Все это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, отсутствие которой сказывается на взаимоотношениях сотрудников внутри  организации, обмене информации и координации деятельности различных ее подразделений.

    В целом организация, построенная  по такому типу, не может адекватно реагировать на изменяющиеся условия, что объективно необходимо для успешного функционирования организации особенно в условиях глобализации экономики.

    Органические  структуры управления стали развиваться  с конца 70-х годов ХХ века. Еще  такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

    Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализован. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают, партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

    Разновидностями структур такого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные, венчурные и инновационные формы структур.

    Под проектной структурой понимается временная  организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий и т.п. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе).

    Проектные структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне. Однако при одновременной разработке группой нескольких целевых программ происходит дробление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

    Для обеспечения проблем координации в проектных организациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

    Матричный тип организационной структуры  основан на программно-целевом принципе выполнения работы, который предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели.

    Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним  условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов. Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности, которая способна породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.

    Основу     бригадной    структуры   управления    составляет  групповая  форма организации труда и производства, которая  формируется на принципах автономной работы бригады, обычно состоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5-7 до 20-25 человек, самостоятельна в принятии решений и координации деятельности по горизонтали.

    В структуре происходит замена жестких  связей более гибкими, привлекаются сотрудники из производственных подразделений, технологических и управленческих служб.

    Венчурные организационные структуры получили свое название от слова «венчур» - рисковое дело. им присущи следующие особенности:

    - рискованный бизнес, реализуемый  в рамках этих  структур, в том  числе малый бизнес в среде  научных исследований и внедрения  в производство научных достижений  ноу-хау, патентов и другие направления интеллектуального бизнеса. Риск создания и финансирования работ таких структур компенсируется возможностью получения прибылей и сверхприбылей при внедрении полученных результатов на предприятии;

    - ускоренная разработка и доведение  до внедрения в производство новых изделий, технологий и других технических и производственных «ноу-хау»;

    - использование основных качеств  предпринимателя, нацеленного на  внедрение своей идеи, в интересах  предприятия.

    Инновационные внутрифирменные подразделения организуются на крупных предприятиях и имеют ряд разновидностей: отдел разработки нового продукта или новой технологии, подразделения разработки и внедрения в производство, группы поисковых исследований и посреднические центры для создания и внедрения новаций.

    Существенной  особенностью инновационного подразделения  является то, что его работа не отражается на экономических характеристиках  структурного формирования, под «крышей» которого работает такой отдел. Внутрифирменный  инновационный   отдел  имеет   самостоятельный   план  и  бюджет, финансируемый руководством предприятия (отделения предприятия).

    Инновационные  группы  поисковых исследований организуются, когда ожидаемый результат (включая создание новых продуктов  или технологий) еще не определен. В рамках поисковых исследований осуществляется разработка (поиск) новых возможностей для развития предприятия. 
 

      1.3 Элементы и принципы построения организационных структур 

    Как было отмечено выше, в структуре  управления предприятием выделяются следующие  элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и коммуникационные каналы связи – горизонтальные и вертикальные.

    Различают звенья общего направления (дирекция), линейного управления (органы руководства  подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, отдел главного технолога, финансовый отдел). К звеньям управления относят также отдельных специалистов, выполняющих соответствующие функции управления.

    Под уровнем управления следует понимать совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием, которая необходима в иерархической подчиненности относительно друг друга.

    В свою очередь звенья, уровни и связи  характеризуют систему управления, в основу формирования которой могут  быть положены следующие принципы:

1. Принцип  сопряжения и соответствия целей,  функций, полномочий и ответственности  – является концептуальным принципом,  обуславливающим структуру задач  и содержание функций аппарата  управления.

2. Все  звенья системы управления должны  быть соразмерны по трудоемкости, по объему деятельности, что способствует ритмичной работе аппарата управления, установлению нормального социально-психологического климата, рациональному взаимодействию между звеньями.

3. В  системе управления должна быть  иерархическая рациональность, т.е. сохраняться оптимальные нормы согласованности и подчиненности.

4. В   системе   управления  должен  быть  предусмотрен определенный уровень компетентности аппарата управления и определенный процесс информационного обеспечения управления.

5. При   проектировании    системы    управления   предприятием   не   следует предусматривать     управление     абсолютно     формализованным,    а    необходимо предусмотреть определенные возможности проявления неформального управления, лидерства.

6. Система управления должна строиться с учетом потребности эффективного контроля, как процесса обратной связи, позволяющей корректировать действия, принимать при необходимости новые решения по достижению поставленных целей и задач.

7. Система  управления должна иметь адаптивный характер, т.е. она должна быть гибкой и восприимчивой к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

8. Своими     характеристиками  система  управления  должна  соответствовать механизму и процессу управления.