Основные причины сопротивления организационным изменениям

     Индивидуальное  сопротивление обычно выражается:

• в не соответствии квалификации сотрудников новым требованиям;
• в страхах перед новым и неизвестным;
• в страхе потери рабочего места;
• в страхе потерять привычные социальные контакты.

     -Не соответствие квалификации сотрудников новым требованиям. Очень часто организационные изменения приводят к повышению требований к квалификации персонала и качеству выполнения должностных обязанностей. Работник, не имеющий достаточной квалификации, пытается работать по старому или делает работу медленно и некачественно, что, несомненно, препятствует успешному осуществлению организационных изменений.

       Такое несоответствие квалификации  персонала требованиям может  быть выявлено в результате  оценки персонала или по результатам  анализа деятельности сотрудников.  Наиболее точную информацию дает, конечно, комплексная оценка. По  ее результатам может быть  принято решение о необходимости:  замены сотрудника, его обучения  или ротации (как горизонтальной, так и вертикальной).

     -Страх перед новым и неизвестным.

       Люди привыкают к определенным  шаблонам поведения, стереотипам  мышления. Любые изменения требуют  готовности отказаться от старого  и привычного, шагнуть в новое  и неизведанное. Некоторые люди  настолько консервативны, что  оказываются не в состоянии  приспособиться к изменениям.

     -Страх потери рабочего места.

     Этот  страх может быть связан как с  собственной некомпетентностью, которая  была описана в первом пункте, так  и со слухами о том, что изменения  связны с кризисом и большими проблемами в фирме.

     -Страх потерять привычные социальные контакты.

     Организационные изменения могут приводить к  изменению схем взаимодействия, увольнению ряда сотрудников. Соответственно, это  приводит к изменению социальных отношений, потере или изменению круга общения.

       Индивидуальные сопротивления также  можно разделить на три подкласса:  логическое, психологическое, социологическое:

1. Логическое - несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций.
2. Психологическое - основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения.
3. Социологическое - это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

     С.С. Фролов выделяет технические, политические и культурологические причины. 

     Проведенный анализ позволяет выделить ряд критериев классификации:

       По форме проявления:

• Пассивное
• Активное

     По  уровню проявления:

• Личностное (индивидуальное)
• Логическое
• Психологическое
• Социологическое
• Групповое
• Организационное (групповое, коллективное)

     По  характеру источника  сопротивления:

• Технические
• Политические
• Культурологические

     Исследование  центра управленческого  консультирования "Решение" показало, что на российских предприятиях наиболее типичными  причинами сопротивления  были следующие:

• Непризнание проблем или несогласованность в понимании их причин.
• Опасения увеличения объема работ.
• «Навязывание» изменений.
• Игнорирование традиций.
• «Революционность» изменений.
• Отсутствие обратной связи с руководством.
• Недоверие к инициатору реформ (приложение 1).

     Таким образом, на российских предприятиях имеют  место и индивидуальные логические причины (непризнание проблем или  несогласованность в понимании  их причин; недоверие к инициатору перемен), технические (отсутствие обратной связи с руководством), политические («революционность» изменений) и  культурологические причины (игнорирование  традиций), и организационные причины («навязывание» изменений, опасения увеличения объема работ). 

3. Анализ стратегий  работы с сопротивлениями  

  После  рассмотрения причин предлагаются  методы и способы преодоления  сопротивления. Наиболее известная  классификация способов преодоления  сопротивления Коттера и Шлезингера . Они выделяют шесть методов, дают их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения.

 Таблица №1 Способы преодоления  сопротивления организационным  изменениям (приложение 3) 

 Среди стратегий  проведения изменений можно выделить 2 полюса. Первый подход - стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который, лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

  Наиболее  эффективным признается так называемый  биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация. 
 
 
 
 

     Как показывают исследования российских предприятий, осуществляющих программы развития для преодоления сопротивлений  использовались и мягкие и жесткие методы:

• «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;
• «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;
• «компромиссные»: заключение «сделок», создание гарантий неухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений (приложение 2).

     Самым популярным методом оказался метод  убеждения (личные беседы, публичные  выступления и обучающие мероприятия, цель которых — изменить точку  зрения адресата информации относительно предмета разговора).

       Если рассмотреть ситуацию с  учетом характера изменений, то  оказывается, что «жесткие» способы  воздействия на сотрудников применялись  чаще в ходе «вынужденных»  изменений. «Вынужденные» изменения  деятельности организации начинаются  вследствие неожиданного изменения  условий во внешней среде или  внутри организации, которые угрожают  ее существованию. 

       Выбор стратегии преодоления  сопротивления (жесткие или мягкие  методы) во многом зависит от  квалификации руководства в применении  этого метода, от квалификации  сотрудников, от характера изменений.  Сочетание метода убеждения с  другими мягкими методами приводит  к эффективному преодолению сопротивления. 
 
 

4. Сопротивление организационным  изменениям как  позитивное явление 

  В своем  большинстве авторы, рассматривающие  вопрос сопротивления, воспринимают  его как барьер или преграду, который необходимо преодолеть  и предлагают различные способы  и методы преодоления сопротивления.  Часто выделяют личные и структурные  барьеры или личностные и организационные  преграды. Можно сказать, что авторы  смотрят на проблему сопротивления  с точки зрения инициатора  изменений, но не учитывают  позицию сопротивляющегося или  объекта изменений. Если же  посмотреть на проблему сопротивления  с позиции сопротивляющегося,  то сопротивление выступает в  качестве защитника. Таким образом, "то, что обычно принимается  за сопротивление, есть не просто  косная помеха, с которой надлежит  разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить  в этом сложном мире" (И. Польстер и М. Польстер, 1973) .

  Защищаясь,  организация представляет собой  саморегулирующуюся систему, которая  мобилизует все свои силы.

  Система  находится в относительном равновесии  до тех пор, пока не появилось  значимое воздействие от внешней  среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы. 

Заключение 

 В первую очередь  мы можем сделать вывод о том, что в настоящее время организационные  преобразования неизбежны, причем наблюдается  тенденция ускорения этого процесса. Характерно и то, что изменения  чаще всего носят революционный  характер вследствие глобализации, развития информационных технологий, комплексного управления качеством и диверсификации рабочей силы.

 Организационные перемены зависят от того, как люди, работающие в организации, меняют свое поведение. Поэтому обязательным условием проведения изменений в организации является обеспечение готовности работников к изменениям. В такой сложной системе, как организация, это предполагает также скоординированные действия многих людей. Чтобы перемены в организации сработали, необходимо, чтобы люди поверили в нечто иное по сравнению с тем, во что они верят сейчас, изменили свое поведение с учетом новых убеждений.

 В заключении необходимо подчеркнуть, что проведение организационных изменений может  служить серьезным  механизмом поддержки  и развития системы управления предприятия. В руках компетентной группы руководителей осуществление организационных изменений  представляет собой мощное средство усовершенствования работы предприятия и повышения ее эффективности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы 

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. c англ. - М.: Экономика, 1989
2. Невис Э. Организационное консультирование. Гештальт-подход. СПб.: "Издательство пирожкова". Серия "Новый импульс". 2002.
3. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001.
4. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager, 2002, №20
5. Осипова Е. Стратегический подход к планированию и проведению организационных изменений // IT Manager, 2000, №3
6. Сазанов Е.Г. Сопротивление организационным изменениям: диагностика и преодоление, // Проблемы теории и практики управления, №6, 2003
7. Хентце Й., Каммель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // "Проблемы теории и практики управления"