Теоретические основы командной работы в организации

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного  исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений  о трудовом процессе.

    Последний шаг в этой фазе - перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Каким образом оценивать труд работника? Увы, слишком часто оценки представляют собой случайно накапливающиеся субъективные наблюдения. Чтобы устранить произвольный характер таких оценок, все больше компаний разрабатывают весьма сложные системы оценки деятельности работников - системы, способные  обеспечить объективную информацию. Оценки в таких системах часто более справедливы, так как применяемые в них критерии обычно тесно связаны с конкретной работой ("Иванова представляет еженедельные отчеты вовремя", а не "Иванова постоянно бегает по офису, следовательно, она выполняет полезную работу"). Когда применяются комплексные системы оценки труда, критерии работы строго формулируются, в результате чего и работнику и его начальнику ясно, что именно требуется от работника, а поэтому оба способны определить, выполнена ли работа надлежащим образом¹. Более жесткие системы требуют также регулярного выставления оценок за результаты труда каждого работника, что способствует систематическому учету выполнения  им своих обязанностей. (Такой учет может быть использован для защиты интересов компании в тех случаях, когда оспаривается правомерность ее решений об увольнении работников). Наконец, многие системы оценки труда предусматривают участие в оценке нескольких человек (более чем одного начальника и, может быть, несколько  коллег работника). Такая практика создает более справедливые условия, устраняя возможность предвзятости, которая может проявляться при оценке, осуществляемой одним человеком.

Важнейшим направлением кадрового планирования является планирование карьеры работника, его продвижения  по квалификационным или служебным  уровням (ступеням) по определенной схеме (модели). Планирование выступает альтернативой стихийным перемещениям работников.

Планирование трудовой карьеры как составная часть  кадровой политики представляет собой  целевую функцию управления персоналом в организации, поскольку преследует цель обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.

Карьера в широком  понимании этого слова означает успешное продвижение в области  общественной, служебной, научной или  производственной деятельности, достижение известности, славы и т.д.

Динамичный трудовой путь в зависимости от направленности переходов можно подразделить на горизонтальный - без переходов индивида между рабочими местами различных  социальных рангов и вертикальный - с переходом на рабочие места более высоких социальных рангов.

Планирование карьеры, с одной стороны, ставит задачу обеспечения  реальной связи между стремлением  индивидуумов в отношении повышения  профессионализма, самоутверждения, своего социального статуса и т.д., а с другой - развитие организационной, управленческой и социальной структуры организации.

К оценке карьеры того или иного человека можно подходить  по-разному: во-первых, с позиций  окружения работника - людей, которые  судят о его карьере исходя из собственных представлений; во-вторых, с позиций самого работника, т.е. как субъективно осознанное отношение работника к своему положению в профессиональном плане, к своему статусу, достигнутому положению на иерархической служебной лестнице. Причем выбор приоритетов осуществляется работником исходя из своих жизненных целей, ценностных ориентаций. Однако свою карьеру работник сравнивает не только со служебным продвижением, но и с жизненными целями.

В частности, как отмечается в литературе, цели карьеры состоят в том, чтобы:

- профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали  самооценке и поэтому доставляли  моральное удовлетворение;

- работа находилась  в местности, природные условия  которой благоприятно действуют  на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

-  условия работы  усиливали возможности человека  и развивали их;

- работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

- труд хорошо оплачивался  или была бы возможность получать  большие побочные доходы;

- работа позволяла  продолжать активное обучение, заниматься  воспитанием детей и домашним  хозяйством и др.

Потребности человека, его  жизненные цели, а следовательно, и цели карьеры различаются по периодам времени. Каждый человек в той или иной мере планирует свою карьеру, свое будущее, ориентируясь на потребности, способности, реальную оценку имеющихся социально-экономических условий реализации своих ожиданий (желаний) и т.п. Естественно, что составной частью управления персоналом является оказание помощи работнику в реализации его жизненных целей как важного условия мотивации его поведения в трудовой деятельности.

Пределы и скорость продвижения  индивидов зависят от социальных возможностей развития способностей работника, его ценностных ориентаций на трудовую карьеру. Существенное влияние оказывает и возраст, хотя это влияние противоречиво (с одной стороны, биолого-психологические особенности организма, а с другой - опыт, образование, квалификация).

Однако карьера работников, учет их потенциальных возможностей во многом определяются структурой управления на предприятии, социальными иерархиями, организационными формами использования работников, а также морально-этическими нормами и другими факторами.

Изучение запросов работников, их интересов, анализ соответствия должностных требований потенциалу исполнителей направлено на предотвращение стихийных перемещений работников, придание развитию карьеры целенаправленного характера, достижение большего соответствия требований рабочего места к работнику и уровню его профессионализма, личным качествам. Следовательно, управление процессом продвижения работников должно быть позитивным как для самого работника (в  части мотивации и эффективности труда), так и для организации (достижение целей развития организации, поддержание психологической устойчивости сотрудников, здорового социально-психологического климата  в коллективе).

Организация ожидает  от человека, что он будет выполнять  определенную роль. Если член организации  успешно выполняет свою роль и  если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. 

Находясь в команде, участвуя в обсуждениях и выработке  решений, формируются такие предложения  и идеи, которые один человек никогда  не выдал бы, если бы он осмысливал проблему в одиночку.

Взаимная поддержка  на базе симпатий и дружеских отношений, способствуя сплочению группы, может порождать "синергетический эффект", существенно повышающий результативность работы команды.

Таким образом, на смену  широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление  рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

- создание условий  для расширения знаний, повышения  квалификации, непрерывного самосовершенствования;

- использование "пакетов"  мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

- формирование новых  моральных ценностей, разделяемых  всем персоналом фирмы;

- гибкое и адаптивное  использование "человеческих  ресурсов", повышение  творческой  и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Следовательно, успешная программа по развитию и оценке кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями  и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией.

 

 

Глава II КОМАНДНАЯ РАБОТА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Выявление кадрового резерва в ОАО «Ниткан»

 

Основная специализация  деятельности ОАО «Ниткан»  –  легкая промышленность (текстильная  подотрасль). Основная сфера деятельности – производство суровых тканей и хлопчатобумажной пряжи.

Схема управления предприятием имеет следующий вид:

 

 

 

Генеральный директор
Планово-производственный отдел		Отдел кад-ров		Юрист-консультант				Отдел технического контроля		Отдел материально технического снабжения и сбыта
Технический директор
Технический отдел		Производственная лаборатория				Отдел главного механика		Отдел организации труда  и заработной платы		Охрана труда
		Начальник
		Производственные участки				Участок вспомогательного производства

 

 

 

 

Весь промышленно-производственный персонал, работающих на предприятии  делится на руководителей, специалистов, служащих и рабочих.

Отдел кадров предприятия подчинен непосредственно генеральному директору  и состоит из четырех человек: начальника отдела, старшего инспектора по кадрам, инспектора по кадрам и делопроизводителя.

Кадровый резерв ОАО  «Ниткан» представляет собой специально сформированную категорию сотрудников  предприятия и лиц, ими не являющихся, с целью своевременного пополнения предприятия высококвалифицированными профессионалами, своевременного замещения вакантных должностей, повышения уровня подбора, изучения и расстановки кадров.

 Основными принципами  работы с кадровым резервом  являются:

доверие и уважение к  зачисленным в резерв лицам:

объективность оценки их профессионально-деловых и личностных качеств, результатов трудовой (служебной) деятельности:

персональная ответственность  руководителя кадровой службы за формирование кадрового резерва;

создание условий для  профессионального роста кандидатов на выдвижение, творческого исполнения ими должностных обязанностей;

соблюдение единоначалия в работе с кадровым резервом в  сочетании с использованием возможностей коллегиальных органов;

согласие кандидата  на включение его в кадровый резерв;

гласность в работе с  кадровым резервом.

 Кадровый резерв  включает в себя:

функциональный кадровый резерв, формируемый из служащих, высвобождающихся в результате проведения организационно-штатных  мероприятий, и лиц, не являющихся служащими предприятия, .но желающих ими стать (выпускники профильных вузов, участники конкурсов на замещение вакантных государственных должностей и др.) с целью накопления информации о претендентах на замещение должностей предприятия и сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов;

кадровый резерв развития, формируемый из служащих и иных лиц, чьи квалификация и личностный потенциал  превышают требования. предъявляемые  к занимаемым ими должностям, в  целях подготовки высококвалифицированной  замены на ведущие и главные группы должностей предприятия.

На каждую должность  ведущей и главной групп должностей подбирается, как правило, 2-3 кандидатуры  кадрового резерва развития.

К квалификационным документам относится любое письменное свидетельство, характеризующее уровень образования, деловой активности, профессиональных навыков и умений работника, в том числе дипломы, авторские свидетельства, характеристики, отзывы ученых и специалистов, научные и информационные публикации, экспертные заключения о результатах исследований или разработок и т. п.

Основанием для включения  в кадровый резерв (функциональный и резерв развития) является рекомендация руководителя соответствующего подразделения, аттестационной комиссии или кадрового  органа.

 

2.2 Методы формирования команды на предприятии

 

В ОАО «Ниткан» ведется  работа по проекту организационного развития производственно-экспериментального подразделения, один из разделов которого был посвящен внедрению командных  методов работы.