Влияние корпоративной культуры на эффективность организации

  2. Оценка влияния корпоративной культуры на деятельность организации 

                                    2.1 Основные пути влияния 

     Существует  ряд подходов, определяющих влияние  культуры на организацию [17]. 

     Модель  Сате. Влияние культуры на организационную  жизнь В. Сате рассматривает через  семь процессов:

- кооперация  между индивидами и частями  организации;

- принятие  решений;

- контроль;

- коммуникации;

- посвященность  организации;

- восприятие  организационной среды;

- оправдание  своего поведения. 

     При этом первые три процесса корреспондируются  с первым, поверхностным уровнем  организационной культуры или образцами  организационного поведения, а следующие  четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит  эффективность функционирования организации. Кооперацию как образец поведения  в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть  все возможные случаи. Насколько  действительно люди кооперируются  в организации, зависит от разделяемых  ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью  является групповая работа, в других - внутренняя конкуренция. Говоря другими  словами, все зависит от того, какая  философия преобладает: индивидуалистская  или коллективистская. Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования  и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых  предположений и предпочтений. Так  как организационная культура может  способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений  становится более эффективным. 

     Сущность  процесса контроля заключается в  стимулировании действий в направлении  достижения поставленных целей. В природе  управления существуют три механизма  контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в  разной степени. При рыночном механизме  контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение  заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать  необходимые изменения в организации [17]. 

     Административный  механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит  в изменении правил и процедур посредством издания директив. В  основе данного механизма лежат  два предположения:

- сверху  виднее, какими мерами достичь  желаемого результата;

- работники  подчиняются без вопросов в  пределах разделяемых базовых  предположений. 

     Клановый  механизм контроля всецело основан  на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации  при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники  достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным. 

     Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое - это отсутствие необходимости коммуницировать  в делах, по которым имеются разделяемые  предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без  слов. Второе - разделяемые предположения  обеспечивают направленность и оказывают  помощь в интерпретации получаемых сообщений. 

     Содержание  культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а  в других - наоборот. 

     Индивид чувствует себя посвященным организации  тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую  эмоциональную связь с ней. Сильная  культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению  к организации. Также работники  могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации. 

     Восприятие  индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено  в значительной мере тем, что говорят  об увиденном его коллеги, разделяющие  с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая  членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в  ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения  выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать. 

     Культура  помогает людям в организации  действовать осмысленно, обеспечивая  оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек, идет на него, зная, что в случае неудачи  он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки  на будущее. Оправдываемые таким  образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается  в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения  самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через  изменение в поведении. Однако для  успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать  свое новое поведение «старой» культурой. 

     Модель  Питерса-Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного  управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой  и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и  ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

- вера  в действия;

- связь  с потребителем;

- поощрение  автономии и предприимчивости;

- рассмотрение  людей как главного источника  производительности и эффективности;

- знание  того, чем управляешь;

- не  заниматься тем, чего не знаешь;

- простая  структура и немногочисленный  штат управления;

- одновременное  сочетание гибкости и жесткости  в организации. 

     Вера  в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию. 

     Связь с потребителем. Для успешно действующих  компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя для таких фирм составляет сердцевину их организационной культуры. 

     Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, «делятся» на более  мелкие управляемые части и предоставляют  им, а также отдельным индивидам  определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. 

     Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность  организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций. 

     Знай  то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся  культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими  объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы. 

     Не  занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду  одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса. 

     Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа  уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение  менеджера в таких компаниях  определяется не количеством его  подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов. 

     Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает и интегрирует. Гибкость обеспечивается посредством  сведения к минимуму «руководящих»  вмешательств и минимизации числа  регулирующих правил и процедур. Это  поощряет новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая  структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля. 

     Питерс  и Уотерман утверждают, что успешно  действующие организации имеют  три набора ценностей. 

1. Успешно  действующие компании стараются  на деле реализовать свои ценности, что Питерс и Уотерман назвали  «смещение в сторону действия».  Такие компании подчёркивают  ценность автономности и предпринимательства,  поощряют сотрудников брать на  себя разумный риск, например, отыскивая  новые способы для предоставления  потребителям продукции или услуг  высокого качества. Топ - менеджеры  тесно вовлечены в повседневные  операции такой компании, а не  просто принимают решения, закрывшись  в «башне из слоновой кости». Сотрудников также поощряют разделять  инструментальные ценности и  нормы, в основе которых лежат  активный подход и ориентация  на создание ценностей. 

2. Второй  набор ценностей задаётся характером  миссии организации, т. е. тем,  что она делает, и как она  пытается это делать. Питерс и  Уотерман полагают, что менеджеры  должны в первую очередь культивировать  ценности, ориентированные на то, что организация умеет делать  лучше всего и поддерживать  контроль над основными видами  деятельности. Организация может  легко заняться второстепенной  деятельностью, только потому, что  она обещает быстро окупиться. 

     Питерс  и Уотерман подчёркивают, что любой  компании необходимо «придерживаться  основ», что означает заниматься теми видами бизнеса, которые она знает  лучше всего. Это также означает установление тесных отношений с  потребителями и принятие норм, ориентированных  на запросы потребителей, для улучшения  конкурентной позиции компании. 

3. Третий  набор ценностей связан с операциями  организации, компания должна  пытаться сформировать ценности  и нормы, мотивирующие её сотрудников  действовать на максимально возможном  уровне. Эти ценности формируются  исходя из убеждения, что производительность  обеспечивается сотрудниками и  что уважение к человеку - это  основное средство, при помощи  которого компания может создать  необходимую культуру для производительного  поведения. 

     Так, некоторые организации стараются  иметь ценности, демонстрирующие  их инвестиции в человеческие ресурсы, направленные на увеличение профессиональной ценности сотрудников и оказание им помощи в стремлении к успеху. Поощрение сотрудников овладевать новым мастерством или лучше  использовать уже имеющееся, повышение  расходов на образование и подготовку, инвестирование в долгосрочное профессиональное мастерство сотрудников - всё это  способы, пользуясь которыми организации  могут повысить ценность своих человеческих ресурсов[13]. 

     Модель  Парсонса. В более общем виде связь  между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога  Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:

- адаптация;

- достижение  целей;

- интеграция;

- легитимность. 

     Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать  свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими  организациями. 

     Данная  модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или  инструментами выполнения функций  этой модели. Если разделяемые в  организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь  целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, такая культура будет  влиять на организацию в направлении  успеха.