Бережливое производство

Содержание

 

Определение понятия  «бережливое производства». Бережливое производство (lean production), или ЛИН-подход - 1) прорывный подход к менеджменту и управлению качеством, обеспечивающий долговременную конкурентоспособность без существенных капиталовложений (пионером этого подхода стала компания Toyota, которая благодаря его использованию достигла выдающихся результатов); 2) концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении уменьшить время производственного цикла путем ликвидации потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на рынок (производство под заказ).

     Целями  бережливого производства являются:

1. сокращение трудозатрат примерно вдвое,
2. сокращение производственных и складских площадей (примерно в 2 раза),
3. сокращение сроков разработки новой продукции,
4. гарантия поставки продукции заказчику,
5. максимальное качество при минимальной стоимости.

     Бережливое  производство - это американское название Производственной системы Toyota. Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и средне- тоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства. Собственно, отсюда и родился термин lean, который за кружкой пива придумал Джон Крафчик, один из американских консультантов. Ведь как еще назвать систему, способную эффективно производить множество видов продукции при низких удельных затратах? Lean, то есть «бережливое». 

     Основная  идея бережливого  производства

     Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, товар (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление тех элементов, которые потребителю нужны. Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются странным для российского слуха словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления фирмой складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, перекладываются на потребителя.

     В соответствие с концепцией бережливого  производства всю деятельность предприятия  можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для клиента, и операции и процессы, не добавляющие ценности для клиента. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено. 

     Потери: Муда – Мура - Мури

     Бережливое  производство концентрируется на организации потока с высокой добавленной стоимостью. Поток с высокой добавленной стоимостью достигается путем систематического снижения всех форм потерь в процессе производства.

     Для увеличения стоимости, добавляемой  в процессе производства, выделяются следующие виды потерь.

     Муда - «потери» - все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Тайити Оно (1912—1990), отец-основатель производственной системы Toyota, а следовательно и бережливого производства, будучи самым ярым борцом с потерями, которого только знал белый свет, выделил семь видов потерь:

     1. Перепроизводство (производство изделий, которые никому не нужны; производство продукции в большем объеме раньше или быстрее, чем это требуется на следующем этапе процесса);

     2. Запасы (любое избыточное поступление продукции в производственный процесс, будь то сырье, полуфабрикат или готовый продукт);

     3. Избыточная обработка (усилие, не добавляющее с точки зрения потребителя к изделию/услуге ценности);

     4. Лишние движения (любое перемещение людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценность конечному продукту или услуге);

     5. Дефекты и брак (продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта);

     6. Ожидание (перерывы в работе, связанные с ожиданием людей, материалов, оборудования или информации);

     7. Транспортировка (транспортировка частей или материалов внутри предприятия).

     Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:

     8. нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.

     Чет Марчвински и Джон Шук указывают ещё два источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку» и «неравномерность»:

     Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счет выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы. Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы). 

     Основные  принципы

     Джим  Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства в виде пяти принципов:

1. Определить ценность конкретного продукта;
2. Определить поток создания ценности для этого продукта;
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта;
4. Позволить потребителю вытягивать продукт;
5. Стремиться к совершенству.

     Другие  принципы:

• Превосходное качество (сдача с первого предъявления, система ноль дефектов, обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения);
• Гибкость;
• Установление долговременных отношений с заказчиком (путем деления рисков, затрат и информации);
• Самоорганизация, эволюция, адаптация.

 

     Инструменты бережливого производства

     Тайити  Оно писал, что производственная система Toyota стоит на двух «китах»: системе дзидока и точно вовремя. Дзидока означает «вытягивание» то есть идею, что последующая производственная стадия запрашивает нужные изделия с предыдущей, а пока этого нет, ничего не производится. Впоследствии консультанты выделили в концепции бережливого производства множество элементов, каждый из которых представляет собой определенный метод, а некоторые (например кайдзен) сами претендуют на статус концепция.

     Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

     1. Картирование потока создания  ценности (Value Stream Mapping);

     2. Вытягивающее поточное производство;

     3. Канбан;

     4. Кайдзен - непрерывное совершенствование;

     6. Система SMED - Быстрая переналадка оборудования;

     7. Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием;

     8. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя);

     9. Визуализация;

     10. U-образные ячейки;

     11. «Пока - ёкэ» («защита от ошибок», «защита от дурака») - метод предотвращения ошибок - специальное устройство или метод, благодаря которому дефекты просто не могут появиться.

     Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping)- это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений.

     Картирование  потока создания ценности включает следующие  этапы:

     1. Документирование карты текущего состояния;

     2. Анализ потока производства;

     3. Создание карты будущего состояния;

     4. Разработка плана по улучшению.

     Вытягивающее  производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

     Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т. е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

     Подобный  способ организации работы тесно  связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

     Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

     В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

     Выделяют  пять основных компонентов Кайдзен:

     1. Взаимодействие