Основные школы и концепции управления персоналом

      Управление  человеческими ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

     Наиболее  важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

      -  занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками своей компании;

      -   забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

      - устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

      -  обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

     - поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участия работников в принятии решений;

     - увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

     - обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры;

     - участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации работников.

     Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной

структуры компании;

      3) участие всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом;

      4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на всех уровнях корпорации;

      5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ

Привлечение персонала

      Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:

      1. Выработку стратегии привлечения,  обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

      2. Выбор варианта привлечения (время,  каналы, рынки труда).

      3. Определение перечня требований  к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

      4. Установление уровня оплаты труда,  способов и мотивации и перспектив  служебного роста.

      5. Осуществление практических действий  по привлечению персонала

      Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

Сами методы набора кадров могут быть активными  и пассивными. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение

Непосредственная  вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста)

      Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих и лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

      Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующие именно данной организацией.

К пассивным  методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение явлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации,

Пассивным методом  набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято считать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправленной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

Основы  отбора персонала

      Отбор кадров - это процесс изучения психологических  и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте

Это - весьма сложная  и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей — тысячами

      При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

      - ориентация на сильные, а не  на слабые стороны человека  и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для  данной должности;

      - отказ в приеме новых работников  независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;

      - обеспечение соответствия индивидуальных  качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

      - ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

      Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Процесс отбора персонала

      Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

      1) первичное знакомство с претендентами;

      2) сбор и обработку информации  о них по определенной системе;

      3) оценку качеств и составление  достоверных «портретов»;

      4) сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

      5) сравнение кандидатов на одни  должности и выбор наиболее  подходящих;

      6) назначение или утверждение кандидатов  в должности, заключение с ними трудового договора;

      7) проверку эффективности их адаптации  и работы в начальный 
период.

      Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие  основные задачи:

      1. Предварительное определение компетенции  и личных качеств претендента  и его заинтересованности в  работе.

      2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

      3. Выяснение интересов и ожиданий  обеих сторон, области их различия  и совпадения, возможности нахождения  согласия.

      4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

      Результаты  ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей.

      Завершающим этапом процесса отбора является собеседование  с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

      Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

      — выбор наиболее подходящих для организации  работников;

      — обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

      — сохранение стабильности персонала  и одновременно приток новых людей;

      — улучшение морально-психологического климата;

      — удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

      Ошибками  в деле организации отбора кадров считаются недостаток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной информации. 

МЕТОДЫ  ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Понятие и виды оценки персонала

      Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвижение, материального и морального стимулирования, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персонала, совершенствования организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

      Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям.

      1. По объекту, т.е.  по тому, что оценивается:

      1) деятельность (сложность, эффективность,  качество, отношение к ней и проч.);

      2) достижение цели, количественный  и качественный результат, индивидуальный  вклад и вклад в общие итоги  подразделения и организации в целом;

      3) наличие у работника тех или  личных иных качеств (знаний, навыков,  черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.