Ответы к экзамену по управленческому решению

     Правильно организованный контроль ориентирует  коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить  резервы, улучшить действующую систему  принятия решений, способствует повышению  эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

     Процесс контроля - это деятельность субъектов  контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств  и технологии контроля.

     Процесс контроля характеризуют три составляющие: содержательная (что выполняется в процессе контроля), организационная (кем и в какой последовательности осуществляется), технологическая (как производится).

     Цель  контроля - обеспечение единства решения  и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

     Содержание  контроля проявляется в выполняемых  им функциях: диагностики состояния  дел, ориентирования, стимулирования, корректировки действий, распространения передового опыта, осуществления авторского надзора, а также педагогической и правоохранительной.

     Диагностическая функция контроля состоит в выявлении  фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

     Надо  иметь в виду глубокое заблуждение  руководителей, считающих, чем чувствительнее санкции за упущения в работе, тем  подчиненные лучше будут работать. Часто это побуждает к более  изощренным формам сокрытия недостатков. Контроль важно нацеливать не только на выявление недостатков, но и резервов, на убеждение работников в недооценке и игнорировании потенциальных возможностей.

     Корректирующая  функция контроля заключается в  уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует  «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя. Какой должна быть тактика руководителя в данной ситуации?

     Спокойно  ознакомиться с результатами контроля практикой, сопоставить их с исходным решением, внести коррективы, помочь подчиненным  перестроить работу.

     48. В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Методы предварительного контроля используются до начала исполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля - установить, верно ли сформулированы цели, определены предпосылки и стратегия.

     Направляющий  контроль применяется от начала практического  осуществления решения до завершающего его этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечных результатов.

     Метод фильтрующего контроля применяется  в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

     Метод контроля по результатам (последующий  контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета  нюансов работы, ее результатов на будущее. Материалы последующего контроля должны рассматриваться на совещаниях (собраниях) независимо от степени достижения цели решения. При этом анализируются все этапы подготовки, принятия и выполнения решения, оцениваются успехи и недостатки исполнителей, которые с учетом обсуждения нацеливаются на решение новых проблем.

     49. Контроль занимает особое место среди факторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силе своего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимо учитывать как в отношении проверяемого, так и исполнителя. В ходе проведения контроля нередко обнаруживаются трудности:

     - сложность добраться до истины, избежать предвзятости, субъективных  толкований;

     - влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубоким изучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника,

     - недостаток компетентности;

     - ограниченность времени для глубокого анализа;

     - отсутствие гражданского мужества  сказать правду.

     Отдав распоряжение о выполнении принятого  решения, руководитель далее ориентируется  на обратную связь - поступающую информацию о ходе реализации решения. Но это  не решает всей проблемы.

     Во-первых, потому что непосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мы оцениваем себя чаще не по фактическим результатам труда, а по напряжению усилий, которые  потребовались. Для руководителя же важна объективная оценка фактического состояния дел;

     во-вторых, руководителя интересует не столько  объективная информация отдельных  участков, сколько сравнительные  данные о степени выполнения его  решений в разных коллективах (подразделениях);

     в-третьих, исполнительная и контрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам, результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональной подготовки и опыта;

     в-четвертых, руководителю в разное время требуется  различная информация, для этого  подчиненные должны обеспечить непрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполнения прямых обязанностей по выполнению решений;

     в-пятых, руководителю необходимы личные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме информации, какой бы объективной она не была.

     Что дает контроль подчиненным? Он призван  информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствии замыслам руководителя. Исполнитель заинтересован в  том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оценены по достоинству. Признание служит'дополнительным стимулом к дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанных авторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом, повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения, уверенности в своих делах.

     Соблюдение  некоторых условий психологического свойства повышает эффективность контроля. А именно: когда человек работает увлеченно, самозабвенно и верно, не стоит отвлекать его, так как  внутренне он примет контроль как  помеху. Осуществлять контроль следует в ситуации, когда работник испытывает сомнения, либо когда выполнен некоторый этап работы и он сам готов поделиться результатами. Вопросы, часто контролируемые, отражают особое значение в сознании исполнителей. То, что выпадает из внимания контролеров, уходит в тень и у исполнителя. Поэтому проводить контроль следует системно. Все должно проверяться, хотя и не одинаково глубоко.

     Рациональная  организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности

     50. Одним из условий успешного функционирования и развития предприятий в рыночной экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе, используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.

     Преобразования  должны касаться как объекта, так  и субъекта управления. Руководству  необходимо периодически оценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.

     Как правило, серьезные изменения вызывают решения о совершенствовании  организационных структур управления. С ним связаны перераспределения  полномочий, ответственности, перемены в координационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.

     Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые адекватно реагируют  преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять свою «нишу» и выводит предприятия на новый организационный, экономический, технологический,культурный уровни. Решение выступает своего рода рубежом между старым и новым, творческим актом, свидетельствующим о наступлении перемен. К нему приходят в результате накопления определенной критической массы у работников, жаждущих новизны, что делает возможным желаемое сделать реальностью.

     51. В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

     - своевременность представления  проекта решения,

     - степень научной обоснованности  решений (использование научных  методов разработки, современных  подходов),

     - многовариантность расчетов,

     - применение технических средств,

     - ориентация на изучение и использование  прогрессивного отечественного  и зарубежного опыта,

     - расходы, связанные с разработкой  проектов решений,

     - численность занятых в разработке  решений (специалистов, привлеченных работников предприятия),

     - стоимость и сроки реализации  проекта,

     - количество соисполнителей на  этапе разработки решений,

     - использование внешних консультантов  в ходе разработки вариантов  решений,

     - степень риска в реализации  решений и др. Отмеченное относится прежде всего к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.

     Количественная  оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:

     - управленческий труд, в том числе  по выработке и принятию решений,  преимущественно творческий, трудно  поддающийся нормированию и учету  из-за различных психофизиологических  возможностей людей;

     - фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;

     - реализация решения сопряжена  с определенными социально-психологическими  результатами, количественное выражение  которых еще более затруднительно, чем экономических;

     - результаты реализации решений  проявляются опосредованно через  деятельность коллектива предприятия  в целом, в котором сложно  выделить долю затрат труда  управленческого. В итоге отождествляются  результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;

     - из-за существующих трудностей  нередко отсутствует текущий  контроль за реализацией решений,  в результате деятельность оценивается  за прошедший период, устанавливается  ориентация на будущее с учетом факторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и не проявиться;