СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3
1.Управленческое
консультирование в России 1.1 Понятие управленческое консультирование………………………………..5
1.2 Сущность управленческого консультирования
в России…………………..6
1.3 Особенности российского управленческого
консультирования…………. 8
2.СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ РЫНКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В РОССИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ
РАЗВИТИЯ…….12 2.1Позитивные сдвиги…………………………………………………………...14
2.2Негативные тенденции и противоречия…………………………………….16
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….20
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………22
ВВЕДЕНИЕ Консультирование по вопросам
управления, т.е. управленческое консультирование,
является особой сферой услуг и составной
частью инфраструктуры рыночной экономики.
Это важная профессиональная служба, помогающая
руководителям анализировать и решать
стоящие перед их организациями практические
задачи, а также перенимать чужой опыт.
Для России профессиональное управленческое
консультирование является сравнительно
новой областью, хотя консультирование
как форма дачи независимых советов существует
столь долго, сколько существует человечество.
В условиях перехода к рыночным отношениям
многие из руководителей наших предприятий
не обладают необходимыми знаниями и навыками
управления предприятием. Это может привести
к различного рода кризисам, вначале на
предприятии, потом в отрасли, ну и в итоге
к кризису в российской экономике. Поэтому,
для предотвращения этого, руководителям
необходимо постоянно пользоваться услугами
агентств, которые оказывают данные услуги.
Специалисты, работающие в этих агентствах,
обладают опытом решения таких проблем,
необходимыми знаниями и умениями. В этом
и заключается актуальность данного исследования.
За последние десять лет консультирование
из индивидуальной профессиональной деятельности
превращается в индустрию. В связи с этим
изучение управленческого консультирования
приобретает важное значение, превращаясь
в необходимый предмет базовой теоретической
и практической подготовки, и является
весьма актуальным. Объект исследования:
управленческое консультирование в России.
Предмет исследования: сущность, особенности,
становление управленческого консультирования
в России.
Цель исследования: изучение перспектив
российского управленческого консультирования.
Задачи исследования:
1) Изучить научно-теоретические источники
по становлению управленческого консультирования
в России.
2) Рассмотреть перспективы управленческого
консультирования в России и его сущность.
3) Рассмотреть особенности российского
управленческого консультирования и его
структуру.
Данная работа состоит из введения, двух
глав, заключения, списка использованных
источников.
1.
Управленческое консультирование
в России
1.1 Понятие управленческое
консультирование
Появление термина и развитие
направления «управленческое консультирование»
началось с выделения двух основных подходов
к консультированию. В первом случае используется
широкий функциональный взгляд на консультирование.
Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом
консультирования я понимаю любую форму
оказания помощи в отношении содержания,
процесса или структуры задачи или серии
задач, при которой консультант сам не отвечает
за выполнение задачи, но помогает тем,
кто ответствен за это».
Второй подход рассматривает консультирование
как особую профессиональную службу и выделяет
ряд характеристик, которыми она должна
обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту
Метцгеру «управленческое консультирование -
это консультативная служба, работающая
по контракту и оказывающая услуги организациям
с помощью специально обученных и квалифицированных
лиц, которые помогают организации-заказчику
выявить управленческие проблемы, проанализировать их,
дают рекомендации по решению этих проблем
и содействуют, при необходимости, выполнению
решений». Можно считать два эти подхода
взаимодополняющими.
В частности, Европейская Федерация ассоциаций
консультантов по экономике и управлению
(ФЕАКО) дает следующее определение: «Менеджмент-консалтинг
заключается в предоставлении независимых
советов и помощи по вопросам управления,
включая определение и оценку проблем
и/или возможностей, рекомендацию соответствующих
мер и помощь в их реализации». Такого же
определения придерживается Американская
Ассоциация консультантов по экономике
и управлению (ACME) и Институт менеджмент -
консультантов (IMC).
1.2 Сущность управленческого
консультирования в России
Зарождение
управленческого консультирования было
вызвано постоянным поиском предпринимателями
новых средств повышения эффективности
производства, попытками со стороны специалистов
управления найти коммерческое приложение
своим способностям, логикой развития
организационной науки и практики. Сегодня
услугами консультантов по управлению
охотно пользуются многие неприбыльные
организации, но первыми клиентами были
предприниматели. Вынуждала их к этому
конкуренция, которая требует постоянного
поиска новых резервов эффективности.
Поначалу руководители предприятий пытались
использовать очевидные, “ближние” возможности,
прежде всего финансовые (экономия, наращивание
прибыли за счет роста цен или снижения
расходов). По мере их исчерпания осуществлялся
переход к обновлению оборудования, технологии,
конструкторских решений. Затем наступала
очередь изменений в ассортименте, замены
выпускаемых изделий в гонке за спросом
или на опережение его. До собственно управленческих
ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю
очередь. Почему же так происходит? Руководитель
обычно быстро соглашается с тем, что снижение
издержек, а иногда и цены даст ему рост
прибыли прямо или через увеличение общего
оборота. С техникой и технологией несколько
сложнее: привлечь дополнительную рабочую
силу иногда оказывается дешевле, новые
станки надо осваивать и т.д. Нововведения
в ассортименте сопровождаются риском,
да и слишком много предварительных и
последующих перемен требует такая переориентация.
Когда же дело доходит до совершенствования
управления, руководителю бывает трудно
согласиться с тем, что самостоятельно
он решает свои задачи хуже, чем с участием
“кого-то постороннего”. Кроме того, изменение
управления обычно подразумевает перемену
в поведении, взглядах и методах работы
лично руководителя. А это, пожалуй, самая
консервативная часть всей оргсистемы,
особенно если учесть почтенный возраст
многих директоров и живучесть традиций
сверхцентрализации и авторитарности.
Да и не может консультант по управлению
так же наглядно показать клиенту прямую
зависимость между результатами своей
работы и прибылью, как консультанты по
финансам, техническим инновациям или
маркетингу. Только в последние годы у
нас появляется уважение к таким понятиям,
как управленческая прибыль, мотивация
персонала, стратегическое управление.
И все же директора заводов, руководители
банков идут на контакт с консультантами
по управлению, заключают соответствующие
контракты. При этом, как правило, клиенты
не знают заранее реальной пользы от такого
сотрудничества. Консультанты должны
предложить им свои услуги, а они уже будут
решать, как распорядиться этими возможностями.
Что же предлагали первые консультанты,
которые появились в 20-х годах? Принято
считать, что консультанты по управлению
«первой волны» - это бывшие предприниматели,
руководители, управленцы, достигшие на
деловом поприще успехов и по личным причинам
отошедшие от дел. Сохранив достаточную
активность, они стали предлагать более
молодым руководителям свой опыт в области
управления и решения организационных
проблем. На первых порах это дало позитивные
результаты, однако с ускорением темпов
общественного развития стал очевиден
парадокс: экс-управленцы рекомендуют
сегодня делать так, как они это делали
вчера. Между тем самый ценный опыт устаревает,
и хотя остаются, конечно, некоторая “универсальная
мудрость” и “уроки жизни”, этого уже
недостаточно. В результате “первая волна”
пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.
«Вторая волна» характеризуется специализацией
по конкретным управленческим проектам.
Кто-то разработал или перенял улучшенную
систему документооборота, проведения
совещаний, контроля за исполнением решений,
оргструктуру и т.п. Консультирование
заключалось в приспособлении (или даже
трансформации) типовой системы к специфическим
условиям конкретного клиента с учетом
особенностей персонала, масштабов организации,
типа производства и т.д. По своему происхождению
консультанты нового типа были своего
рода “разночинцами” - университетские
преподаватели и исследователи, работники
аппарата управления, просто толковые
специалисты по какой-либо одной управленческой
операции.
«Третью волну» снова породил спрос. Поскольку
при разделении управленческого дела
на отдельные звенья часто оказывалось,
что изменить одно нельзя без изменения
другого, возникла потребность в целостном
подходе, системности решений. Эту нишу
стала заполнять новая плеяда консультантов,
которые предлагали не советы или проекты,
а методическое обеспечение решения проблем
организации. В большинстве своем это
социологи, психологи, экономисты. Они
руководствовались следующим:
- гораздо эффективнее заниматься не разовыми
улучшениями, а постоянным развитием организации;
- развивать ее можно лишь как единое целое;
- этот процесс можно осуществлять только
через развитие персонала;
- развитие персонала наилучшим образом
достигается через его вовлечение в решение
реальных проблем своей организации;
- главным средством решения этих задач
являются специальные методы. Именно они
составляют основу квалификации консультанта.
Так началось процессное консультирование,
получившее также название “Организационное
развитие". Это целая школа в управленческом
консультировании со своей идеологией
и объединениями на национальном и мировом
уровнях. 1.3 Особенности российского
управленческого консультирования
Управленческий консалтинг, как и любое
другое понятие, относящееся к деловой
сфере, имеет в России свою специфику.
От западного варианта он отличается относительной
молодостью. Советы о том, как управлять
бизнесом, основанные на зарубежных шаблонах
и методиках, нуждаются в существенной
переработке.
Реализация этого процесса ложится и первую
очередь на плечи российских консалтинговых
агентств, которым приходится решать сразу
две проблемы: подгонять зарубежные методы
или разрабатывать оригинальные продукты
и доводить их до массового потребителя.
Следует отметить, что консалтинг в России
существовал и в условиях централизованно
планируемой экономики, но в отличном
виде от принятого в мировой практике.
Дело в том, что консалтинг представляет
собой работу по предоставлению советов
и рекомендаций независимыми экспертами
на рыночных условиях и в рыночной экономике.
Но в советский период не было ни рыночной
экономики, ни независимых консультантов.
В конце 80-х - начале 90-х гг. ситуация стала
меняться. С одной стороны, все в большей
степени заказчиками становились не государственные,
а частные или смешанные структуры. С другой
стороны, начали возникать независимые
(частные) консалтинговые фирмы. Последнее
является принципиально важным, так как
независимость консультантов составляет
одно из необходимых профессиональных
качеств этих специалистов.
Существуют значительные различия между
стратегиями западных компаний и российских
фирм, которые определяются следующими
чертами.
1.Несмотря на то, что не только организации
клиентов, но и сами консультационные
фирмы должны иметь бизнес-план, российские
консультанты в основном их не имеют.
2. В России в отличие от развитых стран
существуют четкие разграничения между
предложением и контрактом. Контракт на
консультационную деятельность описывает
в общих чертах различные стадии консультационного
процесса (диагностику, отчет и т.д.) и условия
оплаты. Контракт – официальный документ,
который может быть использован в спорах
или разногласиях по поводу протекания
и результативности процесса или оплаты
проекта. Процесс представления предложения
предшествует подписанию договора и, как
правило, не закреплен на бумаге, а лишь
проговаривается. Системную процедуру
написания предложения - особенно если
говорить о стандартах ISO - можно найти
лишь в западных фирмах, работающих в России.
3. То же самое происходит с заключительной
оценкой проекта клиентом. Каждый
проект заканчивается подписанием документа,
в котором клиент официально заявляет,
что проект завершен в соответствии с
предусмотренными условиями договора.
Этот документ составляется в основном
в целях соблюдения законности сделки.
Это нельзя назвать письменной оценкой
клиента, принятой на Западе. Безусловно,
во время проекта клиент и консультант
неоднократно обсуждают ход выполнения
проекта, но официальной процедуры завершающей
оценки пока не существует.
4. Российские консультанты больше ориентированы
на свои знания и услуги, чем на проблемы
клиентов, т.е. на поставку услуг, нежели
на потребности в услугах. Таким образом,
многие консультанты рассматривают свою
деятельность как поставку экспертных
знаний клиентам, но никак не услугу по
удовлетворению той или иной потребности
клиента. Это классическое отличие ориентации
на поставку экспертизы от ориентации
на потребности клиента.
В целом российские клиенты характеризуются
следующими противоречивыми параметрами,
которые препятствуют формированию у
них квалифицированного спроса на консалтинговые
услуги:
- «ощущение» необходимости получения
помощи, но слабое представление о ее содержании,
методах и источниках;
- потребность в освоении современного
типа менеджмента, но при давлении традиционных
стереотипов управления «командной экономики»;
-отсутствие информации при одновременной
заинтересованности в получении данных
о внутренней ситуации и внешних условиях;
- стремление к самостоятельности и социальные
ограничения (содержание социальных объектов,
сохранение занятости, поддержка коммунального
хозяйства и т. п.);
-попытки принимать независимые серьезные
решения в условиях распыленности собственного
капитала среди многочисленных акционеров;
- отсутствие устоявшегося правила платить
за «неосязаемые советы»;
-опасение критики со стороны;
- боязнь утраты конфиденциальности;
- отсутствие гарантии конкретных результатов;
- неспособность оценить возможности консультантов;
-убежденность в полноте знаний о предприятии.
Положение со спросом на рынке консалтинговых
услуг в России по сравнению с другими
европейскими странами несколько выравнивается
в силу того, что помимо внутреннего существует
довольно большой внешний спрос, который
составляет (оценочно) от 2 млрд. до 3 млрд.
дол. в год. Таким образом, с точки зрения
рыночной экономики, российский консалтинг
находится лишь на начальном этапе развития.
2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ
РЫНКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
В РОССИИ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ
В конце 1992 г. правительство
России приняло решение о необходимости
разработки специальной “Программы развития
профессионального консультирования
по экономике и управлению“. Судя по названию,
в котором смешиваются целое и часть, я
имею ввиду понятие управления как науки,
интегрирующей в себе множество других
наук как составляющих : социологию, психологию,
математику, философию и экономику, в том
числе, и прочие – непонимание содержательных
различий в структуре того, что сегодня
вошло в обиход под названием “консалтинг“,
сохраняется. Поэтому такие категории,
как экономика и управление существуют
как бы отдельно, несмотря на наличие интегрирующей
функции управления, что дает основание
для уточнения термина “управленческое
консультирование“, в составе которого
можно говорить о консультировании юридическом,
финансовом, экономическом, налоговом
и пр.
Разработка программы, порученная ряду
министерств и ведомств, а также Ассоциации
консультантов, требовала проведения
серьезной аналитической работы, в процессе
проведения которой предстояло провести
исследования, позволяющие определить
роль и значение управленческого консультирования
в инфраструктуре формирующейся рыночной
экономики, оценить его сегодняшнее состояние
и тенденции развития, выявить основные
проблемы и наметить приоритетные направления
их решения. Такой программы, по разным
причинам, разработано не было, однако
процесс формирования рыночной инфраструктуры
происходил объективно, поскольку имело
место быть крайнее отставание в этой
области рыночных отношений. Из множества
составляющих рыночной инфраструктуры
особое внимание, казалось бы, необходимо
было обратить на развитие такой составляющей,
как управленческая инфраструктура. Во-первых,
она создает необходимые условия для качественного
обслуживания хозяйственного механизма,
а во-вторых, способствует формированию
самого инфраструктурного комплекса.
Причем в эффективно развивающейся рыночной
экономике именно объекты управленческой
инфраструктуры должны развиваться быстрее,
чем другие элементы инфраструктурного
комплекса, активно влияя на его формирование
как целостной системы. В наших условиях
стихийно формирующегося рынка консалтинг
также формируется стихийно, и поэтому
сегмент консалтингового рынка обладает
всеми типичными для России особенностями:
он безбрежен, неразвит, темен и, может
быть поэтому, перспективен.
Рынок российского консалтинга характеризуется:
- во-первых, тем, что на нашем рынке
уже много лет работают зарубежные консалтинговые
фирмы, в частности, “большая шестерка“,
предлагая, в основном, аудиторские услуги.
Кроме того, западные рекрутинговые агентства
рекламируют консультации в области организации
рекламного бизнеса, в области подбора
и управления персонала и системной организации
Паблик Рилэйшнз.
-во-вторых, параллельно с процессом возрождения
предпринимательства возникает множество
фирм, предоставлявших одновременно юридические,
финансовые, налоговые, информационные,
управленческие услуги.Как видно, и те,
и другие консультировали функционально,
не охватывая систему управления предприятия
в целом. В условиях развивающегося рынка
управленческое консультирование в чистом
виде, по всей видимости, еще долго будет
оставаться в тени, ненавязчиво продолжая
искать клиента. Хаос в рыночной экономике
создает условия для хаоса в инфраструктурной
ее составляющей, когда спрос и предложения
случайны, а клиент не структурирует консалтинговые
процедуры и формирует ограниченный круг
функций, в консалтинге которых он нуждается.
Это чаще всего налоговая функция, финансовая,
инвестиционная и пакет функций, связанных
с приватизацией. При этом инвестиционное
консультирование не пользуется систематическим
спросом, а из приватизационных, в основном
спрос на правовое оформление операций
купли-продажи недвижимости. На фоне приоритетной
проблемы недоразделенной собственности
не пользуется спросом менеджмент-консалтинг,
требующий значительных финансовых затрат,
и ярко выражен спрос на услуги аудиторов
и оценщиков собственности. Правда, в последнее
время специалисты отмечают увеличение
спроса на менеджмент-консалтинг, связывая
это с пониманием клиентами недостаточности
единичных инъекций в условиях фактического
“умирания“ многих предприятий, обремененных,
как правило, набором различных, хронических
болезней. К сожалению далеко не все руководители
“умирающих предприятий“ понимают это,
а многие просто не знают “ с чем это едят”.
Все это привело к тому, что рынок консалтинга
в России пока не сложился.
Одновременно происходят противоположные
процессы, когда появляются рудименты
современных мировых консалтинговых тенденций
и внешние консультанты вместе с заказчиками
выполняют работу, что называется “под
ключ“. В целом же клиенты и консультанты
ищут друг друга на ощупь, чаще через аудит
или просто обычную просьбу помочь разобраться
с бухгалтерией. Когда в процессе такой
работы приходиться искать причины низкой
эффективности работы финансовых подразделений,
то оказывается, что проблема не в плохом
учете, а имеет место типичный кризис в
управлении. В таком случае, при условии
возникновения у клиента доверия к консультанту,
возможно дальнейшее продолжение сотрудничества
вплоть до комплексной реорганизации
системы управления предприятием. 2.1 Позитивные сдвиги
Увеличение спроса на услуги консультантов,
в первую очередь по управлению и организационному
развитию, вызвано осознанием руководителями
организаций необходимости освоения современных
технологий управления, важности профессионального
подхода к решению проблем, креативного
поиска новых способов повышения конкурентоспособности.
Главным достижением следует признать
сосредоточение внимания руководства
на разработке фундаментальной составляющей
деятельности любой организации – стратегии
развития, что означает стабилизацию положения
на рынке, ориентацию на долгосрочную
перспективу.
Привлечение внешних консультантов позволяет
предприятию получить новые идеи в результате
свежего взгляда на проблемы, облегчает
принятие решений, необходимых фирме,
но невыгодных персоналу по личным мотивам.
Основное преимущество внешнего консультанта
– независимость от организации и возможность
высказываться открыто. Его собственная
карьера не связана напрямую с делами
клиентской компании, он не лоббирует
интересов отдельных групп и не обязан
передавать руководству неосторожные
высказывания респондентов. Это понимают
опрашиваемые, которые в свою очередь
пользуются возможностью выплеснуть наболевшие
проблемы в надежде на их решение.
Обращение к услугам консультантов приносит
предприятиям положительные результаты.
Так, по данным Совета по антикризисным
программам, за три года только за счет
общения с консультантами без дополнительного
финансирования ситуация улучшилась для
75% предприятий, не изменилась – для 20,
ухудшилась – лишь для 5%.
Развитие управленческого консалтинг
во многом связано с его привлекательностью
для лиц, занимающихся консалтинговым
бизнесом. Основная мотивация – достаточно
высокие заработки, поскольку профессиональные
консультанты по управлению во всем мире
относятся к числу наиболее высокооплачиваемых
специалистов (после юристов, бизнесменов,
врачей). Величина их гонораров в России
колеблется сегодня от 15 до 120 долл. за
час работы.
Сильным стимулом является творческий
характер труда консультанта, имеющего
возможность разрабатывать новые подходы
и внедрять их в практику, общаться с широким
кругом специалистов, самостоятельно
строить график работы, распределять нагрузку,
выбирать клиентов и т.д.
2.2Негативные тенденции
и противоречия К числу серьезных проблем в
развитии российского управленческого
консалтинга можно отнести следующие:
- многие консультанты по управлению не
имеют специального образования, что отрицательно
сказывается на качестве оказываемых
ими услуг ;
- некоторые недобросовестные консультанты
вводят своих клиентов в заблуждение,
пользуясь их управленческой наивностью
и заключая с ними контракты на заведомо
невыполнимые работы под обещание невиданных
успехов;
- ряд консалтинговых фирм продают уже
отработанный универсальный стандартизированный
продукт, не вникая в специфику деятельности
организации-заказчика;
-консалтинговые компании фактически
не несут ответственности за свои рекомендации,
их взаимоотношения с клиентами нередко
определяются расплывчатыми условиями
контракта. Остаются неразработанными
правовые основы взаимоотношений сторон
– их права, обязанности, ответственность,
порядок расчетов и т.д., при этом в случае
возникновения споров незащищенной оказывается
клиентская сторона.
- вследствие сложившихся стереотипов
мышления обращение к консультанту по
управленческим вопросам считается признаком
несостоятельности руководителя, его
низкой профессиональной квалификации,
неумения справляться со своими обязанностями.
Преодолеть этот психологический барьер
бывает крайне трудно;
- продукт управленческого консалтинга,
т.е. совет, который дают клиенту, неосязаем,
его трудно охарактеризовать, измерить
и оценить. Мнение консультанта о его реальной
ценности обычно не совпадает с точкой
зрения клиента. Поэтому предлагая свои
услуги на рынке, консультант фактически
продает клиенту только обещание помочь
удовлетворить его потребности, при этом
сам клиент лишен реальной возможности
оценить предлагаемый товар и вынужден
лишь надеяться на получение желаемого
результата.
-критерии оценки, система учета затрат
и механизм обоснования оплаты услуг консалтинговых
фирм до сих пор не разработаны. Сегодня
расценки отечественных компаний приближены
к западным (от 500 до 2 тыс. долл. за день
работы в зависимости от опыта, возраста
и рейтинга), хотя условия деятельности
и возможности большинства российских
предприятий не сопоставимы с существующими
за рубежом. Пока же консалтинговый “продукт”
совершенно недоступен для тех, кто нуждается
в нем в первую очередь. Предприятия, находящиеся
на грани выживания, не могут позволить
себе обратиться к услугам консультантов.
-растущему интересу к проблемам УК не
соответствует предложение на книжном
рынке специальной литературы, подготовленной
на высоком профессиональном уровне. Среди
изданий последних лет преобладают многочисленные
переводные пособия зарубежных авторов,
раскрывающие секреты процветания и создания
преуспевающего бизнеса, которые мало
пригодны для отечественного пользователя,
а также вторящие им руководства российских
авторов, имеющие невысокую практическую
ценность.
-консалтинговые технологии развиваются
в основном односторонне – в направлении
экстренного устранения запущенных проблем,
а не их предупреждения. Это формирует
управленческий консалтинг по типу “пожарной
команды” или “скорой помощи”, хотя очевидно,
что для поддержания здоровья гораздо
важнее и дешевле профилактика заболевания,
чем лечение и реабилитация.
-большинство иностранных экспертов и
консультантов, а также некоторые отечественные
специалисты-“западники” не учитывают
в своих рекомендациях особенностей российской
экономики во многом из-за непонимания
или игнорирования национального менталитета.
Такие советники, предлагая свои рецепты
построения новой экономической модели
для России, не учитывают необходимости
адаптации мирового опыта к российским
условиям. Имеется немало примеров, когда
крупные компании – признанные лидеры
УК, используя рекомендации западных фирм
для отечественных предприятий, не получили
ожидаемого эффекта или даже приходили
к противоположному результату. Поэтому
в управленческом консалтинге необходимо
опираться на положение, что Россия представляет
собой особый мир, с присущими только ей
историческими, социально-культурными,
экономическими, национальными, геополитическими
и другими характеристиками.
Анализ негативных тенденций в контексте
сегодняшних экономических проблем позволяет
выявить ряд противоречий в развитии российского
управленческого консалтинга. Во-первых, это проблема “двойного” качества
– качества продукта консалтинга и профессионализма
самого консультанта. Ее решение возможно
только через создание профессионального
общественного института сертификации. Во-вторых, оказание помощи “богатым”,
а не “бедным” вследствие дороговизны
консалтинговых услуг. Между тем крупные
компании за рубежом в последние годы
стали вводить у себя штатных консультантов
вместо приглашенных со стороны, что имеет
свои преимущества. К услугам внешних
консультантов все чаще прибегают малые
и средние фирмы, которые не могут содержать
их в штате, но такие услуги по цене вполне
доступны для них. В-третьих, противоречие между консультантом
и клиентом, выражаемое в форме недоверия,
непонимания или неготовности к восприятию
полученных рекомендаций. Поэтому в консалтинговом
процессе большое значение имеют желание
и воля самого клиента, его управленческая
грамотность, профессиональная компетентность,
способность адекватно оценить результат работы консультанта,
готовность к его реализации. В-четвертых, противоречие между развитием
консалтинговых услуг в отраслевом и региональном
аспектах с явным смещением в сторону
прибыльных отраслей и центральных регионов.
В этой связи одной из важнейших задач
является не только наработка новых отечественных
технологий управления и консалтинга,
но и передача, трансляция, распространение
их среди региональных руководителей,
заинтересованных в устойчивом развитии
своего бизнеса. В-пятых, массовый приток в Россию дорогостоящих
западных экспертов и консультантов на
фоне расточительного отношения к интеллектуальному
потенциалу страны и массового выезда
высококлассных отечественных специалистов
за рубеж. Во многих развитых странах 40
– 50% научного потенциала обеспечивается
выходцами из России и других государств
СНГ. Ущерб от “утечки мозгов”, наносимый
ежегодно российской экономике, составляет,
согласно расчетам по методике ООН, 50 –
70 млрд долл. Российская система образования
и науки, по сути, безвозмездно (и это при
огромном дефиците средств – с 1985 г. финансирование
науки уменьшилось почти в 15 раз) готовит
высококвалифицированных специалистов
для ведущих стран мира.
Отмеченные недостатки и противоречия
в функционировании рынка консалтинговых
услуг подрывают доверие клиентов и авторитет
фирм, что наносит удар по репутации консалтинга
в целом. В свою очередь это формирует
отношение к нему как к выгодному бизнесу,
использующему для своего успеха проблемы
современного предпринимательства.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Консалтинговую
деятельность условно можно разделить
на два вида предоставление профессиональных
услуг компаниям и личностное консультирование
отдельных людей. Консультанты, или консалтеры,
анализируют существующие бизнес-процессы
клиентов, рассматривают перспективы
развития и использования различных инноваций
(экономических, научно-технических, организационных)
с учетом особенностей бизнеса клиента
и области, в которой строится бизнес.
Каждая из консалтинговых компаний предоставляет
различный спектр услуг, как узконаправленный
(аудит), так и широкий круг, охватывающий
все услуги этой области, поэтому каждая
из них сущность консалтинга раскрывает
по-своему.
В наиболее широком смысле консалтинг
трактуется как любая помощь, которую
оказывают фирме внешние консультанты
при решении разных проблем. Консалтинг
решает вопросы финансовой, экономической,
инвестиционной деятельности организации.
Консультанты помогают при стратегическом
планировании и ведении бизнеса, они занимаются
оптимизацией общего функционирования
компании, а также исследуют рынки сбыта
и прогнозируют движения цен. Кроме того,
консалтинговая компания решает проблемы
управленческой деятельности, улучшая
качество руководства. В этом и состоит
цель и сущность консалтинга вместе с
повышением эффективности деятельности
компании в целом, а также с увеличением
производительности труда каждого взятого
в отдельности работника.
За услугами в консалтинговую компанию
обращаются в нескольких случаях. Такое
случается, когда предприятие собирается
перестроить всю систему. Это может быть
связано с расширением, с изменением форм
собственности, с изменением направления
деятельности предприятия или переориентацией
на более выгодные и перспективные условия
работы. Также предприятию может понадобиться
помощь, если оно создает себе позитивный
имидж либо утверждает свои позиции на
рынке. Тогда консультант проводит аудиторскую
проверку, чтобы сделать ее результаты
достоянием общественности. И последний
случай это критическое положение предприятия,
когда самостоятельно справиться с ситуацией
не хватает ни опыта, ни внутренних ресурсов.
Вот тут адекватно реагировать приходится
консалтинговой компании.
Также существует проблема взаимодействия
формирующихся российских традиций в
консультировании и влияния западной
корпоративной культуры на российский
рынок. Консультанты, ориентированные
на экспансию западных управленческих
ценностей, стремятся действовать по принципу
«не надо изобретать велосипед — уже все
на Западе разработано, нам осталось только
это освоить». Эту модель можно назвать
экстенсивной. Консультанты, имеющие собственные
разработки, свой богатый опыт, который
интереснее и продуктивнее западных постулатов,
корректируют западные ценности в соответствии
с собственными представлениями. Здесь
просматривается интенсифицированная
модель переосмысления западных ценностей.
Но так как практика российского бизнеса
отличается от практики западного бизнеса,
то представляется, что на пересечении
этих двух моделей будут возникать уникальные
модели консультирования.