Природа конультант-клиенткого отрудничетва

      Тема 8. ПРИРОДА КОНСУЛЬТАНТ-КЛИЕНТСКОГО СОТРУДНИЧЕСТВА 

      1. Роли консультанта  и менеджера

      2. Консультант-клиентские  отношения.

      3. Ответственность  консультанта по  управлению.

      4. Типы клиентов.

      5. Типы консалтинга. 

      Роли  консультанта и менеджера. Установив, что консалтинг представляет собой особую форму менеджмента, необходимо понять, что такое менеджмент. Природа менеджмента является предметом споров. Традиционный подход дает определение менеджменту исходя из выполняемых менеджером функций. Например, Анри Файоль, теоретик менеджмента начала XX века, определил пять его основных функций: планирование, организационная работа, кадровое обеспечение, руководство и контроль.

      Планирование

      Планирование  призвано решать, каким будет направление  бизнеса в будущем, определять действия и проекты, необходимые для движения организации в этом направлении. Планирование значительно различается по степени формализации. Простой проект с несколькими рабочими заданиями и низкой затратой ресурсов потребует минимального внимания и документации. Планирование большого проекта, сложного и, возможно, рискованного, требует значительного времени и усилий. Его реализация повлечет за собой создание сложных систем коммуникации, связывающих  воедино большое число менеджеров.

      Чтобы организация проекта была эффективной, лучше пользоваться формальными методами планирования. Коммерческие предприятия по-разному подходят к планированию и к степени его формализации как направлениям управленческой деятельности. Помимо характера и сложности проекта, значимости его результатов подход к планированию будет определяться такими важными факторами, как стиль и культура организации, особенности управления.

      Организационная работа

      Организующая  функция управления касается всей структуры  бизнеса. Определяются роли, обязанности и отношения подчиненности для отдельных сотрудников и подгрупп. В стратегическом смысле это означает, что создается структура организации, соответствующая ее стратегии и окружающей ситуации. Структура организации диктует, каким образом она будет работать и как будет использовать свои возможности. Часто это называют подгонкой стратегии, структуры и процессов. Эта тема хорошо освещена Ван де Веном и Дрезином |16|.

      Кадровое  обеспечение

      Кадровое  обеспечение — это функция, призванная обеспечивать наличие нужных людей. Чтобы успешно выполнять планы предприятия, они должны обладать необходимыми навыками. В современных организациях функция кадрового обеспечения часто интегрирована в более широкую функцию управления человеческими ресурсами. Ключевыми составными частями стратегии управления человеческими ресурсами являются набор кадров и профессиональное обучение. Дополнительно она включает в себя определение размеров оплаты, развитие карьеры и политику мотивации персонала.

      Руководство

      В процессе руководства людей убеждают выполнять задания, необходимые для достижения нужных для бизнеса результатов. Первоначально это относилось к управленческой функции отдавать приказы или поручения подчиненным. Современная интерпретация шире, она включает в себя обязанности менеджера как лидера и человека, мотивирующего отдельных работников и команды, как создателя культуры организации.

      Контроль

      Менеджеры используют ресурсы. Ресурсы, будь то деньги, люди или производственные фонды, должны быть использованы с максимальной отдачей. Контроль — это функция, которая должна обеспечить наличие нужных ресурсов, их эффективное применение и должную отчетность по их использованию.

      Традиционно контрольная функция заключалась  главным образом в составлении  бюджета, т.е. в финансовом контроле. Сейчас она рассматривается шире — как процесс фокусирования внимания бизнеса на его целях через реализацию соответствующей стратегии. Эта стратегия определяет использованием всех ресурсов предприятия и развитие его потенциала.

      Такой традиционный подход к менеджменту подвергается критике, потому что он дает идеализированное представление о том, что делает менеджер. Он изображает менеджера стоящим над организацией, беспристрастно координирующим ее деятельность, двигающим ее в направлении четко определенного рационального результата. На самом деле многие организации совсем не таковы. Менеджеры не могут отделить себя от организации, они являются ее частью. Организация определяет характер работы менеджера в той же степени, как и менеджер определяет характер организации. Менеджеры должны работать, имея ограниченную информацию, и принимать решения, используя как формальный анализ, так и интуицию. Результаты, которых они стремятся достичь, могут быть обусловлены столь же неясными и эмоциональными побуждениями, сколь и явно выраженными и рациональными.

      Канадский теоретик менеджмента Генри Минцберг в течение длительного времени  наблюдал за тем, как работают менеджеры. В своей выдающейся книге «Природа управленческой работы», написанной в 1973 году, он отметил, что было бы более целесообразно смотреть на реально выполняемые менеджерами роли, а не на функции, которые они должны были бы выполнять. Он назвал десять таких ролей, которые разделяются на три группы: роли в межличностных отношениях, информационные роли и роли в процессе принятия решений.

      Роли  в межличностных  отношениях — это способы взаимодействия менеджеров с другими сотрудниками организации. Именно через эти роли менеджеры получают свою власть и авторитет. Три ключевые роли в межличностных отношениях — это номинальный глава, лидер и связной.

      Номинальный глава

      В роли номинального главы менеджер официально представляет свою организацию или ее часть, за которую несет ответственность. Эта роль основана на обязанностях, перечисленных в должностной инструкции, хотя традиционные виды деятельности, неформальные элементы и неписаные ожидания также могут иметь большое значение в характеристике этой роли. Роль номинального главы очень важна для предпринимателей и менеджеров в малом бизнесе.

      Лидер

      Роль  лидера относится к взаимодействию менеджера с подчиненными. Менеджер исполняет эту роль, когда он или она делегирует задания, мотивирует сотрудников, чтобы они приняли на себя ответственность за эти задания, и оказывает им поддержку при их выполнении. Лидерство отличается от власти. Власть обеспечивает положение в организационной иерархии. Такое положение делает лидерство возможным, но не гарантирует его.

      Связной

      Многие  менеджеры обязаны выступать в качестве представителя фирмы при контактах с внешним миром. В этом смысле важную роль играют менеджеры по продажам и закупкам и особенно специалисты по финансам. В роли связного менеджеры взаимодействуют с людьми из других организаций. Главная их обязанность состоит в приобретении ресурсов для бизнеса, таких как благосклонность потребителя, существенные производственные факторы и инвестиционный капитал.

      Менеджеры должны принимать решения от лица своей организации. Собственно, можно утверждать, что принятие решений является основной обязанностью менеджера. Чтобы принять решение, менеджеры должны воспользоваться имеющейся информацией как о положении дел внутри предприятия, так и о том, что происходит во внешней среде. Информационные роди связаны с получением и умелым использованием необходимой бизнесу информации. Три важнейшие информационные роли — это сборщик, распространитель и представитель организации.

      Сборщик

      В этой роли менеджер обнаруживает и  получает информацию от лица организации. Эта роль может также подразумевать  обработку и хранение информации, чтобы она всегда была готова к использованию лицами, принимающими решения. Анализ является важнейшей задачей сборщика. Важными задачами сборщика являются также подготовка статистических данных по продажам, расходам и сбор информации на рынке.

      Распространитель

      Менеджеры не работают в изоляции. Они должны делиться информацией с другими сотрудниками организации. Роль распространителя состоит в передаче имеющейся информации обработчикам информации и принимающим решения. Распространение информации осуществляется разными путями. Отчеты, собрания и доклады являются официальными каналами ее распространения. Влиятельным неофициальным каналом распространения информации часто бывают слухи. Сборщики информации также могут играть роль распространителя, но это совсем необязательно, особенно в крупных организациях.

      Представитель организации

      Представитель также распространяет информацию, но во внешнем мире, а не внутри организации. Важные представительские роли играют сотрудники отделов продаж и маркетинга, которые рассказывают потребителям о предложениях компаний, менеджеры по закупкам, которые сообщают поставщикам, что требуется компании, и финансовые менеджеры, которые информируют инвесторов о статусе и перспективах компании.

      Третья  группа ролей, а именно роли в процессе принятия решении, связана с определением будущего направления развития организании, выбором необходимых для этого проектов и преодолением кризисов, которые сбивают организацию с выбранного пути.

      Предприниматель

      Предприниматель формулирует и принимает решения, продвигающие организацию вперед. Минцберг применяет термин «предприниматель» в более широком смысле, чем это принято в традиционной теории менеджмента. В понимании Минцберга предприниматель необязательно должен быть владельцем или основателем организации. Любой менеджер может взять на себя роль предпринимателя, а не только тот, кто основал бизнес и является его собственником. Предпринимательское решение — это решение, нацеленное на использование возможности или на преодоление угрозы. Такое решение может быть важным, но обычно оно не является безотлагательным. Оно охватывает деятельность обычных предпринимателей и менеджеров, использующих предпринимательский подход внутри сложившегося бизнеса, которых стали называть «интрапренерами».

      Роль  предпринимателя требует, чтобы от исполнителей информационных ролей была получена информация, которая затем используется для выявления новых возможностей и новых способов работы. Чтобы предпринимательские решения действительно осуществились, необходимо эффективно исполнять роли в межличностных отношениях. Принимающий решения предприниматель с выгодой использует ресурсы, даже если это может повлечь за собой риск. Роль предпринимателя состоит в побуждении к переменам. Организация станет другой после того, как принимающий решения предприниматель «приложит к ней руку».

      Устранитель неполадок

      Организации устанавливают модели поведения, а затем следуют им. Они находят свой собственный образ действий и придерживаются его. Это называется инерцией организации. Постоянная модель работы даст удовлетворительные результаты в том случае, если не меняются ни внутреннее состояние организации, ни внешние условия. Если же происходят изменения, принятая в организации модель поведения может перестать давать желаемые результаты. Такое изменение называется неполадкой.

      Неполадки могут возникнуть как следствие внутренних событий, таких как конфликт между группами или уход хорошего сотрудника. Внешние неполадки обычно являются результатом потери организацией доступа к необходимому ресурсу. Это может быть потеря дохода от продаж из-за того, что крупный потребитель или несколько потребителей переходят к конкуренту или уходят из бизнеса. Потеря поставщика также является неполадкой. Неполадки также возникают, если инвестор теряет веру в бизнес и отзывает инвестиционный капитал. Это может иметь серьезные последствия для быстрорастущего бизнеса.

      Принимающий решения предприниматель изучает возможности и угрозы, которые могут возникнуть в будущем. Неполадки, напротив, требуют безотлагательного внимания. Бизнесу будет грозить спад эффективности или даже крах, если не принять быстрых мер по устранению неполадок. Неполадки часто называют кризисом управления. Организационная инерция обусловливает реакцию менеджмента на кризис. Зачастую первой реакцией менеджеров, когда они сталкиваются с кризисом, бывает попытка заменить недостающий ресурс и таким образом сохранить первоначальное состояние организации. Поддержание «статус кво», когда организация сбилась с пути из-за неполадок, является обязанностью устранителя неполадок.

      Вид проекта, принимаемого устранителем неполадок, зависит от типа неполадки, влияющей на деятельность организации. Устранители неполадок могут попытаться разрешить межгрупповой конфликт. Если потерян такой важнейший ресурс, как потребитель, поставщик или инвестор, они возглавят поиск подходящей замены.