Разработка проекта создания СУП и внедрения проектного управления в ННГАСУ

Нижегородский Государственный  Архитектурно Строительный Университет

Международный Институт Экономики  Права и Менеджмента

Кафедра информационных систем в экономике 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Курсовая  работа 

  на тему: 

Разработка  проекта создания СУП и внедрения  проектного управления в ННГАСУ. 
 
 
 
 

                                                                                                                  Выполнили:

            студенты 3-ого курса                                                                                                        

            группы Пиэ4-04 

                 Халдина Л.С.

                                                                                                  Барашков А.А.                                                                                                                             

                                                                                                  Богатов Н. . 

        Проверил:

        Макаров С.Н. 
 
 
 
 
 

                                    

Нижний  Новгород

2007г.

Содержание:

1. Содержание 2
2. Аннотация 3
3. Введение 4
4. Корпоративное управление проектами 5
5. Линейно-функциональная структура МИЭПМ 8
6. Анализ и классификация предприятия 9
7. Обоснование выбора конкретного ПО 9
8. Модель данных предметной области (МДПО) и её проекция на модель данных СУП(МДСУП) 12
9. Последовательность инфологического проектирования при наполнении СУП 12
10. Реализация на СУП 15

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Аннотация 

        В данной курсовой работе рассматривается разработка проекта  создания СУП и внедрение проектного управления в ННГАСУ. Необходимо создать  проект расписания для факультетов  МИЭПМ на 2 семестр 2006-2007 учебного года.

         Данный  проект  реализован в MS Project. В проекте реализованы следующие функции:

• осуществляется быстрый доступ к любой части расписания для любой группы МИЭПМ на семестр.
• отражается загруженность преподавателей, студенческих групп и занятость учебных аудиторий.
• позволяет редактировать данные .

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

Введение

Осмельтесь  мыслить самостоятельно.

Вольтер

     Реальное  использование  новой  для  России  концепции  т.н.  проектного управления (Управления Проектами, Project  Management) началось около 10 лет назад в условиях радикального реформирования отечественной экономики.

     Каковы  же первые результаты практического  применения нового подхода и какие задачи стоят перед будущими профессиональными управляющими?

     Во-первых, методы, принятые в новой дисциплине, стали применяться в энергетической, нефтегазовой , металлургической, строительной и некоторых других отраслях Российского народного хозяйства.

     Во-вторых, в настоящее время курс «Управление проектами» преподается уже в нескольких десятках учебных заведениях.

     В-третьих, практика использования системы  управления проектами доказала её высокую  эффективность и, соответственно, создала  реальную

     Для осуществления любого проекта необходим  определенный набор ресурсов, при  этом ресурсы могут быть самыми различными: это как финансовые средства, востребованные для проведения мероприятий, необходимых  для достижения цели, так и люди – исполнители проекта. Помимо этого, сюда можно отнести технику, оборудование, материалы – одним словом,  оснащение, обеспечивающее выполнение технической стороны проекта. Объем  ресурсной базы всегда строго ограничен.

     От  осуществления проекта всегда ожидают  достижения какого-либо результата, как  правило - поставленной цели. Цель проекта  должна быть определена с самого начала, равно как и требования к результатам. От того, насколько полно достигнут  ожидаемый результат проекта, зависит  успешность самого проекта.

     Планирование  проекта начинается с постановки цели и формирования задач. Неграмотно поставленная цель способна погубить проект не только в самом его начале, но и на более поздних этапах. Умение правильно ставить цели не приходит интуитивно, оно вырабатывается путем постоянного использования  практических методов целеполагания. Употребление этих методов на практике помогает спрогнозировать непредвиденные проблемы и найти пути их профилактики или ослабления последствий.

     Логическим  завершением процесса планирования проекта является построение диаграмм и графиков. Они помогают перевести  цель из разряда «теории» в разряд «практики», определить этапы продвижения  к цели, выявить потребность в  ресурсах и запланировать пути удовлетворения этой потребности, распределить задания  между участниками команды.

 

Корпоративное управление проектами 

Корпоративное планирование

     Типичный  процесс планирования, также известный  как "кошмар электронных  таблиц", уже устарел. Современное планирование - это использование  общего подхода, в  фокусе которого находятся  бизнес-процессы.

     Что собой представляет обычный план? Успех компании часто зависит  от того, каков может быть ответ  на этот вопрос представителей различных  отделов или бизнес-подразделений фирмы и насколько хорошо руководители организации объединяют эти ответы в общую бизнес-стратегию. К сожалению, планирование - это одна из наиболее проблемных областей бизнеса. И борьба с этими проблемами обычно не приносит положительного результата, а лишь еще больше запутывает ситуацию и сопровождается упущенными рыночными возможностями, поскольку организация не способна быстро реагировать на изменения обстановки.

     Усилия  по управлению эффективностью не должны останавливаться на выработке показателей, оценивающих прошлые события. Гораздо  важнее использовать информацию для  того, чтобы организация могла  выработать более "интеллектуальный" план, который поможет координировать деятельность ключевых отделов или  активность по разным направлениям деятельности фирмы.

     Такой подход требует организационных  и технологических изменений. Сегодня  отделы обычно используют электронные  таблицы для создания планов, которые  представляют их собственный набор  бизнес-прогнозов и взглядов на перспективы рынка. Отдел продаж разрабатывает прогноз доходов по регионам на основе текущих показателей и целей следующего года. Финансовый отдел создает операционный план на основе бюджета текущего года и планов на следующий. Отдел маркетинга делает прогнозы для новых и существующих линеек продуктов на основе данных исследований. Производственный отдел прогнозирует спрос, чтобы оценить потребности в поставках, на основе исторических данных и будущих бизнес-ожиданий.

     Возникает вопрос: как свести все эти планы  воедино? Каждый из них оперирует  своими показателями:

• прогнозы отдела продаж - удельными величинами доходов в долларах в расчете на регион или потребителя;
• прогнозы отдела маркетинга - долларами и единицами проданного товара в расчете на линейки продуктов;
• прогнозы финансового отдела - долларами в расчете на внутренние организации;
• прогнозы спроса - в расчете на единицы хранения и их компоненты.

     В большинстве компаний финансовые отделы вручную сводят электронные таблицы, выявляя пробелы. Процесс включает многодневный обмен электронными письмами, встречи и телефонные переговоры. Все это призвано помочь финансовым отделам лучше понять идеи, лежащие в основе индивидуальных планов. Затем отделам приходится сверять свои планы, чтобы убедиться, что они достаточно хорошо согласуются друг с другом в рамках допустимых погрешностей.

     Ручное  сведение планов не только чревато  ошибками, это также очень медленный  процесс. В результате организации  не могут часто обновлять свои планы, в лучшем случае это делается раз в квартал. Но в таких областях, как, например, индустрия высоких  технологий, бизнес-обстановка меняется гораздо чаще. Прогнозы прошлого квартала могут быстро устареть и, более того, создать у компаний, старающихся  получить более ясную картину  эффективности своей работы, превратное представление о реальности. Организациям приходится руководствоваться цифрами, использование которых может  привести к сниженным доходам  и размерам прибыли, упущенным возможностям, неспособности вовремя снизить  товарно-материальные запасы и неточным показателям уровня обслуживания потребителей.

     Необходимость корпоративного подхода

     Бизнесу требуется новый подход, который  упрощает планирование и позволяет  чаще и более оперативно обновлять  программу работы. Этот процесс должен позволять компаниям быстро создавать  оперативные планы и использовать соответствующие технологии для  их усовершенствования. Технологическое  решение должно включать план каждого  отдела, а также исходные предпосылки  относительно предполагаемых продаж, товарно-материальных запасов или  других ключевых элементов. Результатом  должно быть общее единое представление  о предстоящем плане.

     Корпоративный подход не означает, что отделы не должны иметь свой взгляд на общий план. Производственный отдел должен иметь детальный прогноз спроса на комплектующие; у отдела продаж должна быть возможность видеть ожидаемый доход по каждому региону; финансовый отдел должен быть способен вычислять доход и размер прибыли по географическим и операционным единицам. Но корпоративный процесс планирования должен обеспечивать постоянное обновление плана (как минимум раз в месяц), чтобы приводить прогнозы в соответствие с меняющимися бизнес-условиями.

     Ключевой  момент в разработке единой общей  программы действий - это создание аналитической архитектуры, позволяющей  рассматривать один и тот же план с точки зрения различных измерений  и с различным уровнем детализации. Другими словами, организация должна создать корпоративный план записей: единый репозиторий прошлых, настоящих и будущих прогнозов, планов и предположений всей корпорации. Этот репозиторий позволит объединить несопоставимые аспекты каждого функционального документа в единой модели и в то же время сохранит цельность и детальность, необходимую каждому отделу.

     Имея  корпоративный план записей, каждый коллектив может работать с ним, используя свои собственные показатели (единицы товара, средства или величину прибыли) на всех уровнях детализации: от подробной информации по отдельным  продуктам до прогноза общего дохода компании. Финансовые отделы могут  проводить постоянный мониторинг соответствия доходов и результатов прогнозов  бизнес-планам, создавать альтернативные сценарии и выполнять моделирование. В то же время установки о стратегии  ценообразования, ассортименте продукции  и прогнозе продаж могут давать информацию для бизнес-планов, в фокусе которых  находится получение максимальной прибыли, а не только дохода. С помощью  консолидированного операционного  плана руководители высшего звена  и менеджеры смогут более последовательно  добиваться требуемых результатов, оценивать эффективность работы и обеспечивать выполнение требований законодательства.